Ууправленческие решения

Введение

Каждый день люди принимают решения - большие и малые, связанные с бизнесом, с личными и общественными делами. Своевременное принятие правильного решения - главная задача любого руководителя. Неправильное решение может дорого стоить организации, иметь определенные последствия. Поэтому важно, чтобы процесс принятия решений был хорошо известен любому руководителю.

Принятие решений - это важный компонент делового успеха. Вот почему необходимо знать факторы эффективности, методы и принципы принятия решений.

Процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Задача по принятию решений, в конечном счете, сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействий. Именно по средствам принятия и реализации решений осуществляется сам процесс управления.

Следовательно, предметами проводимого исследования в данной работе являются управленческие решения, так как от них зависит будущее организации, ее финансовое состояние.

Целью данной контрольной работы является рассмотрение этапов разработки и принятия управленческих решений, а также анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернативных решений.

Исходя из указанной темы контрольной работы, ее основными задачами являются:

- характеристика этапов разработки и реализации управленческих решений;

- основные моменты анализа внешней среды;

- определение факторов, влияющих на реализацию альтернативных решений;

- решение задачи на установление цены при помощи параметрического метода.

В процессе исследования использовались различные учебные материалы и пособия.

1. Этапы разработки и принятия управленческих решений

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений очень непрост. В нем достаточно много тонкостей. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений, и в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой [4, с.155]. Тем не менее имеется общее характерное для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений.

Рисунок 1 - Основные этапы разработки управленческих решений

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

В приведенной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность (Рисунок 1). Необходимо рассмотреть их более детально.

I блок - Подготовка к разработке управленческих решений

1 Получение информации о ситуации. Современные технологии принятия управленческих решений позволяют при выработке и принятии управленческих решений учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация - ЛПР» за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, представляющей интерес для своевременного принятия эффективного управленческого решения. Целесообразным при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом.

2 Определение целей, после определения которых можно осуществлять определение факторов, закономерностей, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, промышленно-финансовыми группами при разработке крупномасштабных проектов. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения. Формирование целей организации может осуществляться руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров.

3 Разработка оценочной системы. В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов. Для адекватной оценки аспекта ситуации формируются индексы или индикаторы, характеризующие состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов. Например, индекс Доу-Джонса - индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже. Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, надежность и устойчивость банков определяется с помощью рассчитываемых рейтингов. С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов, популярности ведущих спортсменов и т.д. Но одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер, сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ. Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок. В состав оценочной системы входят критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; принципы выбора, по которым производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

4 Анализ ситуации, основной задачей которого является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна. Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных. Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих влияние на ее развитие.

5 Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить проблемы, на которые необходимо обратить внимание. В этом и состоит задача диагностики ситуации. Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения. Адекватная диагностика ситуации способствует принятию эффективных управленческих решений.

6 Разработка прогноза развития ситуации. Не прогнозируя ход развития событий невозможно управлять. Очень актуальна проблема применения методов экспертного прогнозирования, ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками. Перспективными являются возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

II блок - Разработка управленческого решения

7 Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур [5, с.178]. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов. Технологии генерирования вариантов управленческих решений разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из структурированных составляющих.

8 Отбор основных вариантов управленческих воздействий. Технологии отсева могут быть разными. Для этого должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений. При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать их высокую сравнительную оценку, и отсутствие дублирования.

9 Разработка сценариев развития ситуации. Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Разработка сценариев развития ситуации производится с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать информацию.

10 Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется много информации об основных вариантах управленческих воздействий. Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей.

III блок - Принятие решения, реализация, анализ результата

11 Коллективная экспертная оценка. При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и эффективность принимаемых решений. Управленческое решение получает разностороннюю оценку и аргументированность. Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы с тем, чтобы обеспечить анонимность экспертных заключений, обратную связь. Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

12 Принятие решения ЛПР. Результаты экспертиз поступают к ЛПР. Они служат основной базой для принятия управленческого решения. При принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

13 Разработка плана действий. Решение принято. Теперь стоит задача добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться. Планирование в современной науке об управление включено в число основных функций управления.

14 Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий. Непрерывно действующий мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

15 Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий должен быть подвергнут анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации, дополнительные возможности и риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

2. Анализ внешней среды и её влияния на реализацию альтернативных

решений

2.1 Основные термины при проведении анализа внешней среды

Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов (элементов), прямо или косвенно влияющих на деятельность организации, в том числе на уровень неопределенностей и рисков при подготовке и реализации управленческих решений [3, с.98].

Внешняя среда для компаний имеет два кольца окружения: ближнее и дальнее [7, с.204]. К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двухсторонними договорами: клиенты, контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово-кредитные учреждения, заинтересованные внешние физические и юридические лица, конкуренты, законодательная база.

Клиенты - это лица, пользующиеся услугами организации или покупающие у нее какую-либо ее продукцию. Для них формируют рекламные материалы.

Контролирующие организации - это налоговые, административные, санитарные и другие надзирающие инспекции; пенсионные, медицинские, социальные и другие фонды, различные комиссии.

Заинтересованные внешние физические и юридические лица - это лица, заинтересованные в процветании организации исходя из своих интересов. К ним относятся члены семей работников организации, держатели ее ценных бумаг.

Общественность формирует в сознании населения отношение к организации и ее продукции.

Законодательная база в соответствующей области деятельности.

Конкуренты (конкуренция) - обязательный элемент рыночной экономики.

Партнеры по бизнесу - это участники какой-либо совместной с организацией деятельности, которая может реализовываться в форме аренды, партнерства.

Финансово-кредитные учреждения - это организации, участвующие в финансовом цикле организации. Они предназначены для выполнения расчетно-кассовых, ипотечных, кредитных и других операций.

К дальнему окружению компании относятся те элементы, которые находятся вне сферы ее влияния:

- система ценностей и их приоритеты в обществе;

- социальное и политическое развитие населения,

- обычаи местного и международного делового оборота;

- политическая обстановка в стране и мире,

- налоговая система;

- экономическая обстановка в отрасли, стране и мире;

- социальная и экологическая ответственность;

- народные волнения.

2.2 Характеристика основных параметров процесса анализа элементов

внешней среды

Каждый из перечисленных элементов должен быть понятен руководству организации для принятия адекватных мер. Важно определить структуру сведений о состоянии и функционировании элементов внешней среды. Выделяют следующие факторы, используемые при анализе элементов внешней среды для организации: конкурентные, международные, политические, рыночные, социальные, технологические и экономические. Таким образом, основным требованием к описанию элемента внешней среды должно быть наличие информации по конкретному фактору.

Схематично структура описания любого элемента внешней среды должна состоять из следующих частей:

1 Конкурентная (информация о конкурентах и клиентах: бизнес-планы, сильные и слабые стороны, источники сырья).

2 Социальная (информация о степени реализации социальных потребностей и интересов общества).

3 Международная (информация о реакциях общественности, политических деятелей).

4 Технологическая (достигнутые уровни техники и технологии).

5 Политическая (сведения о внутренней стратегии государства и ее отношении к соответствующему элементу внешней среды).

6 Экономическая (информация о затратах, прибыли).

7 Рыночная (информация о положении элемента внешней среды на кривой жизненного цикла).

8 Прочие части (другие сведения, представляющие интерес для заказчика описания элемента внешней среды).

В результате каждая организация по данным частям описания внешней

среды сможет составить для себя картину положительных и отрицательных сторон ее влияния. Состояние каждого элемента может по-разному оцениваться для каждой организации - на одних этот элемент вообще не окажет влияния, а на других его влияние будет существенным. Влияние внешней среды на процесс принятия решения может быть оценено и поэлементно, и в целом.

Для определения состояния внешней среды относительно организации необходимо проанализировать 8 элементов ближнего и 11 элементов дальнего окружения внешней среды. Каждый элемент имеет до семи частей описания (от двух для элемента «общественность» до семи для элементов «конкуренты, институциональная структура, криминализация связей»).

К основным параметрам процесса анализа элементов внешней среды относятся: объемность, сложность, подвижность, неопределенность и коммуникабельность (Рисунок 2).

Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые в первую очередь должна учитывать организация при подготовке и реализации управленческих решений. Принято выделять большую, среднюю и малую объемности. Большой объемности соответствует 1517 учитываемых в первую очередь элементов, средней объемности 810 элементов и малой объемности 35 элементов. Большая объемность увеличивает точность оценки влияния внешней среды на организацию, но при этом увеличиваются затраты на проведение этого процесса. Малая объемность снижает точность, однако проведение такого анализа потребует меньших затрат. Нулевая объемность недопустима для профессионального управления.

Сложность определяется количеством анализируемых частей в каждом элементе внешней среды. Выделяют три уровня сложности: высокий, средний и низкий. Высокий уровень соответствует 100%-му охвату составных частей элемента. Например, для элемента «обычаи делового оборота» этот уровень соответствует анализу 6 частей. Средний уровень составляет 6070% анализируемых частей элемента. Низкий уровень соответствует 1529%.

Подвижность внешней среды определяется скоростью искусственного или естественного изменения или обновления значений параметров ее элементов по формуле:

П = К/Т, (1)

где К количество измененных или обновленных значений параметров;

Т календарное время изменении или обновлений (месяц).

Выделяют большую и низкую подвижность. Основным критерием оценки подвижности является знакомство заинтересованного населения с параметрами элементов внешней среды. Если большинство этого населения знакомо и постоянно использует параметры элемента внешней среды, то это низкий уровень подвижности. Если большинство заинтересованного населения не успело познакомиться и применять новые значения параметров элементов внешней среды, то это высокая подвижность. Постоянно высокая подвижность плохо влияет на состояние дел в организации. Большой подвижностью обладает законодательство России. В ряде стран законодательство имеет значительно меньшую подвижность. Однако очень низкая подвижность сдерживает объективно необходимые прогрессивные изменения.

Неопределенность, как уже отмечалось, характеризуется неполнотой или неточностью информации о текущем и перспективном состоянии элементов внешней среды, например, информации о времени принятия новых законов и их содержании. Она обусловлена ненадежностью источника информации, ошибками по ее обработке.

Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между частями одного элемента и элементами внешней среды между собой. Различают три уровня коммуникабельности: полное взаимодействие, преимущественное взаимодействие и преимущественное противодействие. Так, эффективные параметры конкурентной части элемента внешней среды могут мешать хорошей реализации экономической части элемента.

Таким образом, части элементов и сами элементы внешней среды

могут быть в гармонии друг с другом, а могут и мешать друг другу.

Рисунок 2 - Основные свойства элементов внешней среды

3. Практическое задание: задача «№ 0»

Установите цену на новый товар с помощью параметрического метода, если известно, что цена товара-аналога равна 8 000 р., а эксперты в баллах оценили оба товара (Таблица 1).

Таблица 1 - Данные экспертной оценки

Решение:

Для решения данной задачи нужна реальная оценка способности реализовать товар с наибольшей выгодой для предприятия. Этому могут способствовать при умелом их использовании параметрические методы ценообразования.

1 Определим цену одного балла по формуле:

(2)

где Ц_Б - цена одного балла, р.;

Ца - цена товара-аналога, р.;

- сумма баллов базового товара.

Получается:

Цб = 8000 / (3 х 0,15 + 4 х 0,25 + 4 х 0,3 + 5 х 0,18 + 3 х 0,12) = 8000 / (0,45 + 1 + + 1,2 + 0,9 + 0,36) = 8000 / 3,91 = 2046 р. (2)

Определим цену нового товара по формуле:

(3)

где Цн - цена на новый товар, р.;

Цб - цена одного балла, р.;

- баллы, в которые оценена единица каждого i-го параметра.

Подставив значения в формулу, получится:

(3 х 0,15 + 5 х 0,25 + 5 х 0,3 + 4 х 0,18 + 2 х 0,12) х 2046 = (0,45 + 1,25 + 1,5 + 0,72 + 0,24) х 2046 = 4,16 х 2046 = 8511р. 36 к. (3)

Таким образом, цена нового товара, согласно вышеприведенным расчетам, составит 8511 р. 36 к.

Можно сделать вывод, что, исходя их конкретных данных примера, предприятие, применяя данный метод для установления цены на продукцию, получает самую высокую цену товара 8511 р. 36 к. Данный метод ценообразования является наиболее эффективным.

Ответ: цена на новый товар с помощью параметрического метода составляет 8511 р. 36 к.

Заключение

Выработка и принятие управленческого решения - самое главное в управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможны без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценке альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации, разработке планов и программ реализации проектов и просто намеченных мероприятий. Без их использования принятие эффективного управленческого решения если и возможно, то затруднено.

Большое внимание уделяется технологиям выработки и принятия управленческих решений, в том числе формам организации обсуждений и совещаний, ведению переговоров с партнерами по бизнесу или конкурентами. Каждый предлагаемый альтернативный вариант решения по той или иной проблеме должен быть обеспечен необходимыми ресурсами, исполнителями и механизмами реализации. От того, как на предприятии поставлен процесс выработки и принятия управленческих решений, во многом зависит их качество, а значит и успешность деятельности предприятия. Организация эффективного процесса выработки и принятия управленческих решений является одной из основной задач современного руководителя.

Цель, поставленная в начале контрольной работы, была выполнена. В данной работе были рассмотрены этапы разработки и принятия управленческих решений, основные моменты при проведение анализа внешней среды.

Список использованных источников

I Научно-методическая литература

1. Балдин К.В. Управленческие решения: теория и технология принятия. - М.: Проект, 2004. - 300с.

2. Левина С.Ш.Управленческие решения. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 223с.

3. Ломакин А.Л. Управленческие решения. - М.: Форум, 2005. - 188с.

4. Ременников В.Б. Управленческие решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 142с.

5. Саак А.Э. Информационные технологии управления. - СПб.: Питер, 2005. - 318с.

6. Сорина Г.В. Основы принятия решений: учеб. пособие. - М.: Экономистъ, 2006. - 187с.

7. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. - М.: Инфра-М, 2005. - 343с.

8. Чудновская С.Н.Управленческие решения. - М.: Эксмо,2007. -367с.