Анализ и проектирование системы оценки и аттестации государственных гражданских и муниципальных служащих

Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.

Отбор фактов - это простая часть собеседования; сложно добиться, чтобы оценка реально влияла на уровень работы. Фактически менеджер должен суметь повлиять на отношение сотрудника к работе, дать ему новое понимание и создать заинтересованность в процессе трудовой деятельности.

Для того, чтобы провести эффективное аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами такой подготовки являются:

ь взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период,

ь продуманный план развития сотрудника на следующий период,

ь детальный план проведения собеседования.

Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.

Первая фаза - подготовка. Между сторонами на собеседовании редко бывает легкий и естественный контакт, поскольку два человека, между которыми, вполне естественно, существуют определенные межличностные отношения, начинают чувствовать себя неловко друг с другом. Они не привыкли вести между собой подобные разговоры, так что им приходится установить для этого новые правила. Важным шагом к установлению необходимого контакта является инструктаж перед собеседованием, однако первые шаги в ходе самого собеседования потребуют максимального контакта.

Необходимо провести инструктаж работника, которому предстоит аттестация, о том, в какой форме она будет проходить, и, возможно (если это соответствует процедуре аттестации) попросить его заполнить анкету самооценки. До некоторой степени это помогает заранее установить контакт и облегчает начало самого собеседования, так как самооценка дает работнику некоторую инициативу и является гарантией того, что будут обсуждаться реальные проблемы, а также задачи, с которыми работник может справиться.

Рекомендуемые вопросы анкеты, которую аттестуемый работник может заполнить перед проведением аттестационного собеседования:

ь Какие части Вашей работы, по вашему мнению, являются наиболее важными и обеспечивают ваш наибольший вклад в компанию?

ь Думаете ли вы, что некоторые из ваших навыков, опыт, или интересы не до конца используются? Можно ли изменить вашу работу, чтобы это исправить? И если да, то в чем и как?

ь Встречаетесь ли вы с проблемами и трудностями на работе? Что могли бы сделать ваши коллеги, начальник или компании для улучшения положения?

ь Чем вы больше всего гордитесь из того, что сделали после последнего собеседования?

ь Что вам больше всего нравится в работе в нашей компании?

ь Что больше всего вам не нравится в вашей работе в компании? Что вас раздражает или беспокоит?

ь Что вы думаете о своей работе и своем поведении после последнего собеседования?

ь Достигли ли вы норм и целей работы и поведения, согласованных на вашем последнем собеседовании?

ь Что вы надеетесь достичь в течение последующих 12 месяцев?

ь Что может компания сделать, чтобы помочь вам в ваших ожиданиях? Что вы хотите от компании?

Управляющий, проводящий аттестацию, должен произвести критический обзор всех имеющихся данных о работе конкретного сотрудника, в том числе характеристик, данных кадровых служб, результатов конкретной деятельности. Важнее всего в этих материалах - сведения о предыдущей аттестации и ее результаты. Аттестуемый очень положительно реагирует в тех случаях, когда чувствует, что менеджер не пожалел сил и времени, чтобы создать такую обстановку для собеседования и придать ему такой характер, которые бы отвечали потребностям работника.

Вторая фаза - обзор фактов. На этом этапе менеджер перечисляет те аспекты работы аттестуемого сотрудника за прошедший период, которые не являются проблемными. Необходимо начинать с перечисления основных фактических данных, не высказывая своего мнения о них. В обзор надо включить и результаты предыдущей аттестации. Фактический этап служит для настройки последующего разговора путем повторения вслух сведений о том, сколько времени работник занимал данную должность, какие кадровые изменения произошли за оцениваемый период, как часто работник переходил с места на место, какую профессиональную подготовку получил и т.д.

На этой стадии собеседования все еще в основном говорит менеджер, проводящий аттестацию; он может выделить те аспекты работы, которые явно удовлетворительны, упомянуть о них, отметить их. Это поможет установить контакт и придаст аттестуемому работнику уверенность в себе - это необходимо для того, чтобы собеседник не ушел в психологическую оборону. Ход фактического обзора должен естественно приводить к раскрытию положительных аспектов работы; важно, чтобы не управляющий объявлял оценку, а факты говорили сами для себя.

Не рекомендуется начинать с фразы: “Ну, я думаю, что вы справляетесь хорошо. Я доволен тем, как в принципе идут дела”. На этом этапе собеседования работник все еще склонен занимать оборонительную позицию; такого рода комментарий менеджера заставит его ожидать, что за этим высказыванием последует продолжение: “но…”.

Ту же самую информацию можно донести до собеседника совсем иначе, отстранившись и убрав персональную оценку: “Судя по цифрам, у вас наблюдаются очень хорошие показатели.Посмотрим, как они выглядят по сравнению с …? Квартальные показатели лучше на Х%, а годовые - на У%… Это один из лучших результатов в группе. У вас есть основания гордиться собой… Как вам удалось этого добиться?”.

Второй вариант лучше потому, что у обеих сторон перед глазами находятся фактические свидетельства того, что говориться: аттестующий только привлекает к ним внимание, оценки имеют точный и конкретный характер.

Когда предполагается такой подход, у управляющих неизменно возникает вопрос, что делать в ситуации, когда работа в действительности была неудовлетворительной.

Ответ состоит в том, что у любого человека в работе есть аспекты, заслуживающие того, чтобы их отметить в положительном смысле. Одна из целей собеседования как раз состоит в том, чтобы выявить сильные стороны работника, которые, возможно, до этого не замечались из-за общего неблагоприятного впечатления. Всегда можно найти что-то для конструктивной оценки, даже в абсолютно безнадежных случаях. Если же ни одного аспекта работы для положительной оценки выделить не удается, то, вероятно, в этом случае имеются управленческие или дисциплинарные проблемы, которыми нужно было заняться раньше.

Третья фаза - точка зрения работника.На этом этапе управляющий просит работника высказать свое мнение о том, что было в работе не так хорошо, как могло бы быть, и как можно было бы добиться улучшения в этих областях. Такого разговора можно ожидать от работника только в том случае, если на предыдущей стадии он получил достаточное моральное подкрепление. Люди признают недостатки в своей работе только тогда, когда ощущают прочную почву под ногами. Нужно стремиться к тому, чтобы работник сам исследовал проблемные области в процессе обсуждения их с менеджером, и считал такое обсуждение нужным для себя - хотя бы потому, что у менеджера больше опыта, информации и есть преимущество взгляда «с высоты птичьего полета».

Есть три варианта исхода этой дискуссии:

ь недовольство менеджера по некоторым пунктам может оказаться необоснованным;

ь может выясниться, что некоторые проблемы, хотя реально и существуют, в действительности дают меньше оснований для беспокойства, чем это предполагалось;

ь в отношении некоторых проблем подтвердится, что они требуют внимания.

Эта стадия собеседования очень сложна; помимо самооценки и неудовлетворенных амбиций, есть опасность столкнуться с тем, что многие работники отказываются принимать активное участие в собеседовании по причине: “Менеджер получает повышенную зарплату и имеет высокий статус за то, что принимает решения, так почему я должен делать за него его работу?”.

Четвертая фаза - точка зрения менеджера. Менеджер, проводящий аттестацию, пополняет список областей, в которых нужно добиться улучшения, выражая свое мнение. Иногда в таком пополнении нет нужды, однако обычно бывает, что в некоторых областях, где есть необходимость направленной работы, аттестуемый или не видит, или не хочет видеть проблем.

Указать на эти области на данной стадии собеседования - значит обеспечить максимальную вероятность того, что аттестуемый поймет необходимость улучшения, согласится с ней и будет действовать соответственно. Успех гарантировать невозможно, всегда есть опасность, что работник обидится, падет духом и т.д. Несмотря на это, эта стадия - лучшее время для того, чтобы указать на проблемы, которые видны управляющему - ведь к тому моменту работник получил некоторую основу для уверенности в себе и согласился с некоторыми недостатками, которые сам же и выявил.

Менеджер должен решить, следует ли поднимать вопрос о других недостатках, и если да, то сколько. Ни один человек не в состоянии посмотреть в лицо всем своим недостаткам сразу, а менеджер, проводящий собеседование, несет ответственность, прежде всего за то, чтобы в результате собеседования потенциал работника не снизился. Есть также моральная ответственность - недопустимо, используя служебное положение, наносить ущерб самоуважению и моральной устойчивость другого человека.

Пятая фаза - решение проблем. Это подробный разговор о тех областях, в которых необходимо добиться улучшения. Цель здесь - определить, каким образом работник может с этим справиться. В ходе дальнейшей дискуссии нужно выявить глубинные причины проблем. Постепенно проблемы, которые представлялись огромными, начинают видеться яснее и уже не кажутся такими непреодолимыми, благодаря анализу и разбиению на отдельные составляющие. Выясняется, какие есть возможности для действия, как со стороны аттестуемого, так и со стороны менеджера.

Ключевые стадии собеседования - обсуждение фактов, изложение взглядов аттестуемого, изложение позиции менеджера и решение проблем - должны происходить в строгой последовательности. Некоторые могут быть краткими, но ни одной нельзя пропустить, и порядок не должен меняться.

Заключительная стадия - постановка целей. Здесь происходит согласование того, что следует предпринять. Меры и задачи должны быть согласованы и названы совершенно определенно, чтобы они действительно состоялись. Одна из главных причин, по которой аттестация терпит неудачу, состоит в том, что по итогам аттестации ничто не предпринимается. Поэтому к целям и задачам, вытекающим из аттестации, предъявляются определенные требования, причем важно понимать, что действия потребуются не только от аттестуемого работника, но и от менеджера.

Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

ь конкретными, предметными и специфическими;

ь измеримыми, поддающимися количественной оценке;

ь достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой 50%);

ь значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

ь ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

Вышеописанный метод оценки сотрудника обозначается как метод управления посредством установки целей (ManagementbyObjectives).

Таблица 4 - Структура собеседования.

	Фаза собеседования	Содержание
1.	Подготовка, цель и контакт	Согласовать с работником цель собеседования, структуру встречи, обеспечить выполнение всей предварительной работы.
2.	Обзор фактов	Провести критический обзор всех известных фактических данных о работе сотрудника за предшествующий период
3.	Точка зрения работника	Попросить работника прокомментировать свою работу за последний год (аттестационный период) - что было хорошо, что можно улучшить, что ему самому нравилось, а что нет, в чем его ограничения
4.	Точка зрения менеджера	Менеджер добавляет свое видение, задает вопросы и, в случае необходимости, выражает несогласие с оцениваемым работником
5.	Решение проблем	Обсуждение всех проблем и возможных способов их решения
6.	Постановка целей	Согласование того, что должно быть сделано и кем.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Не случайно, многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).МатвеевА. - Секреты управления персоналом. - 2009 г.

Рисунок 3 - Этапы процесса управления по целям.Mali, Paul (1978); Improving Total Productivity, John Wiley and Sons Inc. NewYork.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

Таблица 5 - Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования.

Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования
Факторы	Содержание факторов
Навыки	Уровень развития у руководителя/членов аттестационной комиссии навыков: ь делового общения ь использования различных методов оценки эффективности консультирования
Подготовка	Подготовка руководителя/членов аттестационной комиссии ь понимание целей организации и задач, стоящих перед оцениваемым работником ь знание стандартов и критериев выполнения работы ь сбор максимально полной информации и относительно рабочих результатов оцениваемого работника ь выявление путей получения наибольшей отдачи от оцениваемого работника ь Подготовка подчиненного ь понимание целей работы/задания ь знание критериев и стандартов исполнения работы ь знание своих сильных и слабых сторон ь понимание связи рабочих результатов и перспектив своего профессионального развития и карьеры
Процесс проведения	ь Активное участие оцениваемого работника в процессе оценки ь Конструктивные установки руководителя / членов аттестационной комиссии и в случае необходимости оказание помощи оцениваемым работникам ь Обеспечение того, чтобы получаемое работником поощрение соответствовало результатам оценки
Достижение согласия относительно содержания работы	ь Разработка плана действий для решения рабочих проблем, снижающих эффективность работы ь Постановка целей работы на будущее ь Определение параметров ожидаемых результатов ь Достижение согласия по поводу обсуждаемых проблем
Контроль	ь Установление контрольных сроков ь Установление контрольных показателей ь Выбор формы контроля ь Выявление отклонений

1.5 Проблема действенности аттестации

Есть много примеров того, как организации вводят у себя систему аттестации, а через некоторое время им приходится изменять ее или вовсе от нее отказываться. В других случаях организации упорно поддерживают у себя аттестационные системы, но признают, что они неэффективны, недостаточны и нелюбимы персоналом.

Для того, чтобы обеспечить эффективность аттестационного собеседования, руководитель должен, как минимум, решить комплекс задач:

Определить цель аттестации - эффективность любой системы выше, если все участники ясно понимают, для чего она предназначена. Менеджер по кадрам совместно со старшим менеджером нужно точно определить, что они хотят добиться с помощью аттестации, как она увязывается с другими видами кадровой работы, которые являются для нее источниками или потребителями информации. Менеджеры подразделений, которым приходится приводить систему в исполнение, должны понимать ее назначение, т.к. именно они определяют контекст аттестации; в противном случае все сведется к формальному заполнению аттестационных бланков. Аттестуемые работники будут отвечать на вопросы и вносить свои предложения более откровенно и конструктивно, если они понимают цели аттестации и верят в них.

Аттестация как система должна быть поддержана высшим руководством организации и линейными менеджерами. Это означает, что руководители должны лично заниматься аттестацией, чтобы сотрудники понимали, что эта процедура совершается с конкретными рабочими целями, а не по требованию отдела кадров. Лучше, если аттестационные формуляры хранятся в линейном подразделении, и только отдельные данные передаются отделу кадров и другим подразделениям. В идеале, заполненный формуляр аттестации - это рабочий документ, который менеджер и работник используют в течение года.

Обеспечение открытого характера аттестации - чем больше информации получает аттестуемый о том, как будут оценивать и оценили его работу, тем больше шансов, что он примет, а не отвергнет систему. Необходимо, чтобы в системе аттестации были четко обозначены критерии оценки работы, особенно при стилях «сообщить и внедрить», «сообщить и выслушать».

Эти критерии должны быть:

ь по-настоящему связаны с успехами или неудачами в работе,

ь таковы, чтобы их можно было применять, исходя из объективного, а не субъективного суждения,

ь менеджеру, проводящему аттестацию, легко их применить,

ь аттестуемому работнику они представляются справедливыми и разумными,

ь в них выражен компромисс между требованиями данного конкретного рабочего места и более широкой применимостью в организации.

Подготовленность менеджера, проводящего аттестацию. Руководитель должен уметь информацию и отработать необходимые навыки межличностной управленческой работы, к категории которой и относится аттестация. Он должен не только знать структуру собеседования, те приемы и методы, которые используются для коммуникации в ходе аттестации, но понимать, что ему придется сталкиваться с целым рядом проблем, а именно:

ь предвзятость - у менеджера может быть предвзятое отношение к работнику, или наоборот, он может быть очень озабочен тем, чтобы не проявить предвзятости; в обоих случаях его суждение о работнике будет искажено,

ь эффект нимба - работник может пользоваться общей симпатией или наоборот, что может влиять на оценку выполняемой им работы,

ь проблема контекста - трудность отграничения работы данного работника от привходящих условий и обстоятельств, в которых он работает, что особенно важно, в тех случаях, когда имеется элемент сравнения между оцениваемыми работниками,

ь официальность - хотя лица, проводящие аттестацию, вероятно, постараются избежать лишней официальности, оба участника собеседования понимают, что это мероприятие официальное и от его результатов многое зависит,

ь у всех показатели оказываются «немного выше среднего» - большинство работников ожидают от аттестационного собеседования подтверждения того, что у них все в порядке, и менеджеру проще всего объявить или дать понять, что аттестуемый работает, по крайней мере не хуже других, или лучше многих. Гораздо труднее сообщить работнику, что он работает посредственно, так как никто не хочет быть посредственностью.

Аттестационную систему нужно применять на практике так, чтобы создавать как можно меньше проблем для обеих сторон. Бумажная работа - объем документации быстро становится обременительным, когда разработчики системы стремятся добиться согласованности отчетности, может дискредитировать аттестацию. Но при этом на заполнение формуляров надо отводить достаточно времени, чтобы выполнить это хорошо, но в то же время не так много, чтобы задание казалось маловажным и неприоритетным.

Обеспечение определенного уровня стандартизации результатов собеседования позволит использовать обобщенные результаты собеседований в подразделениях организации использовать для реализации других систем управления (например, при организации профессионального обучения); достигается это за счет единых бланков собеседования, содержащих примерный перечень вопросов, которые должны быть обсуждены в ходе собеседования и зафиксированы в протоколе собеседования, например:

ь результаты за прошлый год,

ь планы на будущий год,

ь организация работы,

ь существующие или возможные проблемы и способы их разрешения,

ь курсы повышения квалификации,

ь ожидания и профессиональные планы,

Необходим контроль за исполнением плана действий, выработанного совместно аттестуемым и аттестующим, чтобы запланированные меры были действительно приняты, или чтобы план был изменен в соответствии с изменившимися обстоятельствами и приоритетами; игнорирование итогов аттестации со стороны администрации - одна из основных причин неэффективности системы оценки,

Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника.

Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются - индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

Личные цели (индивидуальный план) - это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период.ГрязноваН.Л. - Управление персоналом, Кемерово 2008 г.Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО).Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного периода. В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений.

Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения· объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп. Например, одна - для аттестации высших руководителей, вторая - для руководителей среднего звена и специалистов, третья - для бригадиров и техников, четвертая - для рабочих.

Другой подход к аттестации - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Нетрадиционные подходы к оценке персонала

Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

ь сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста.

ь ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов,относится "360° аттестация".

При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (AssessmentCenter).

Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера работников должны оцениваться.

Как вариант, для аттестации можно предложить следующие черты: интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие.

В рассматриваемой методике все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивают вес значимости и соответствующую шкалу оценки в баллах.

Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию.

Например, для критерия “Знания и опыт” экспертной группой были выбраны пять признаков:

ь профессиональные знания;

ь опыт;

ь навыки решения типовых задач;

ь дополнительные знания и опыт;

ь знания мировых стандартов работы.

Эти признаки ранжируются экспертной группой по значимости: суммарная значимость равна 100%, и она соответствует 100 баллам. В соответствии с присвоенным весом из пропорции определяют количество баллов, соответствующие каждому признаку.

Каждый признак может иметь несколько уровней оценки, соответствующих степени присутствия данного признака у конкретного сотрудника. Профессиональные знания, например, могут иметь следующие уровни оценок.

Содержательная часть уровней следующая:

ь не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится их иметь;

ь не имеет достаточных знаний;

ь имеет не очень большие профессиональные знания;

ь имеет достаточные профессиональные знания;

ь обладает хорошими профессиональными знаниями;

ь обладает высоким уровнем профессиональных знаний, по многим вопросам может дать исчерпывающие консультации.

Разбив персонал на ряд категорий, можно определить некоторый нижний предел в баллах для каждой категории сотрудников. Этот показатель служит ориентиром и при приеме на работу на время испытательного срока.

Методика требует серьезной подготовки, но ее внедрение станет достаточно мощным мотивационным фактором, т.к. позволит каждому сотруднику выявить свои возможности, способности и сконцентрироваться на достижении цели фирмы.

Апелляция по результатам регулярной оценки

Любая, даже самая тщательно проработанная, система оценки может давать неадекватный результат, если руководитель, проводящий оценку, недостаточно подготовлен или необъективен по отношению к сотруднику. Поэтому, в целях повышения защищённости сотрудников, система регулярной оценки должна предусматривать для сотрудника возможность обжаловать результаты оценки.

В качества апелляционной инстанции может выступать вышестоящий руководитель и служба персонала организации. Нетрудно понять, что в случае пересмотра результатов оценки какие-то выводы должны быть сделаны в отношении руководителя, проводившего оценку. Как минимум, вышестоящий руководитель и/или служба персонала должны провести с ним разбор допущенных ошибок. Если же для пересмотра результатов оценки оснований не обнаружено, то разъяснительная работа должна быть проведена с сотрудником.

Оценка в комиссии

Изложенные выше технологии регулярной оценки предполагают, в большинстве своем, оценку сотрудника руководителем в режиме "один на один".

В традиционной "советской" системе аттестации оценку проводит комиссия, включающая не только непосредственного руководителя, но и его руководителя, представителей смежных подразделений, представителя профсоюза. А в советские времена необходимы были ещё и представители партийной и комсомольской организаций.

Многие считают, что аттестация в комиссии имеет следующие преимущества:

ь объективность оценки (руководитель может испытывать предубеждение к сотруднику);

ь разносторонность оценки;

ь более высокий уровень авторитетности коллективной оценки для сотрудника;

ь ощущение у сотрудников наличия большей защищённости от возможного произвола руководства.

Тем не менее, очевидны и недостатки аттестации в комиссии:

ь большие затраты времени;

ь психологическое давление комиссии на оцениваемого;

ь потеря руководителем части ответственности за своих сотрудников;

ь неизбежная формализация процесса.

Если более тщательно рассмотреть сформулированные выше "преимущества" оценки в комиссии, можно заметить логические ошибки. Например, повышенная объективность комиссии по сравнению с руководителем поможет только в случае явной необъективности руководителя, с одной стороны, и хорошей информированности о работе оцениваемого сотрудника и абсолютной объективности всех остальных членов комиссии. На практике авторитетный руководитель, неизбежно имеющий больше всех информации о работе оцениваемого сотрудника, всегда найдёт аргументы, чтобы убедить остальных членов комиссии в справедливости своей позиции.

Вообще попытка повысить объективность оценки за счёт её проведения в комиссии может привести к дальнейшему ухудшению отношений необъективного руководителя и его несправедливо оцениваемого подчинённого.

Стоит особо подчеркнуть, что руководитель, необъективный по отношению к своему подчинённому, как правило - плохой руководитель.

Говоря о разносторонности оценки в комиссии, стоит отметить, что в большинстве случаев работа оцениваемого сотрудника известна руководителям и сотрудникам других подразделений достаточно односторонне. Исключением является лишь работа в условиях матричной или проектной структуры организации. Кроме того, данное преимущество может войти в противоречие с первым, а именно представители смежных подразделений в аттестационной комиссии, вполне могут проявлять необъективность по отношению к оцениваемому коллеге. И уже объективному руководителю придётся защищать подчинённого от других членов комиссии.

Наконец, лучшее средство для того, чтобы сотрудники не испытывали потребности в защите от произвола руководства во время аттестации - это, конечно, обеспечение справедливого отношения руководства к сотрудникам в течение всего периода их работы. Для этого руководитель должен быть обучен так, чтобы понимать, что каждый успешный сотрудник - это ресурс руководителя, а личное отношение к нему лучше оставить за порогом организации или изменить так, чтобы оно не мешало продуктивной работе.

Возможные результаты процедуры регулярной оценки

Как уже отмечалось выше, регулярная оценка - процесс непрерывный и поэтому завершение процедуры оценки - это, прежде всего, установление нового определения работы и начало очередного периода оценки.

Необходимо ещё раз подчеркнуть, что в ходе оценочного собеседования должны быть согласованы:

ь Личный рабочий план сотрудника

ь Уточнённый перечень функций и стандартов их выполнения

ь План развития сотрудника

Традиционно принято считать, что по итогам оценки могут приниматься также следующие административныерешения:

ь Повышение/понижение постоянной части зарплаты

ь Выплата бонуса в размере, зависящем от результатов оценки

ь Повышение/понижение в должности, увольнение

Следует, однако, отметить, что в последнее время многие руководители и специалисты по персоналу склоняются к тому, что все административные решения должны быть разнесены по времени принятия с процедурой оценки. В частности, решения об увольнении сотрудников (индивидуальном или массовом) должно приниматься независимо от регулярной оценки. Очевидно, например, что дожидаться процедуры ежегодной оценки, чтобы уволить работника, регулярно показывающего низкие результаты или допускающего дисциплинарные нарушения, нецелесообразно.

Если говорить о решениях, связанных с оплатой труда, то привязка оценки к решению об окладе может привести к тому, что оцениваемый сотрудник в ходе собеседования будет думать не столько о собственном развитии, сколько о том, в какое количество денежных единиц ему может обойтись каждое неосторожное слово. Поэтому процедуру изменения окладов необходимо развести по времени с процедурой оценки.

Более сложным представляется вопрос о выплате бонуса по результатам деятельности сотрудника. Как уже указывалось выше, оценку результатов необходимо привязывать к бизнес-циклу организации. Поэтому и выплата бонусов по итогам оценки должна производиться сразу после подведения итогов очередного этапа бизнеса (месяц, квартал, полугодие, год), не привязывая срок и размер этой выплаты к срокам и результатам процедуры регулярной оценки.

персонал аттестация государственная дума

ГЛАВА 2. Аттестация государственных гражданских и муниципальных служащих

Перед органами местного самоуправления стоит задача развития территорий на основе разработки и реализации среднесрочных программ социально-экономического развития, а также стратегических программ. Более сложными стали задачи органов власти субъектов РФ: это повышение качества жизни, развитие территории на основе программ стратегического развития. Часть полномочий с федерального уровня переданы на уровень субъектов РФ.

Но эффективное управление в новых условиях возможно лишь при реализации целенаправленной кадровой политики. Федеральный закон N 58-ФЗ «О системе государственной службы российской федерации»в качестве одного из основополагающих принципов государственной службы утверждается профессионализм и компетентность служащих.

Правительством РФ жестко поставлена задача - оценивать деятельность органов власти всех уровней и соответственно чиновников по конкретным результатам. Однако государственная гражданская служба нового Российского государства не имеет усовершенствованных технологий управления персоналом, которые позволили бы в полном объеме реализовать эти принципы.

Повышение эффективности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы - один из основных ресурсов государственного управления и цель административной реформы. Главные направления данной реформы:

ь разработка эффективных механизмов проведения кадровой политики в сфере государственной службы;

ь формирование системы управления государственной и муниципальной службы;

ь формирование критериев эффективности работы государственных и муниципальных служащих;

ь усиление объективности и независимости процедур конкурсного отбора при назначении на должности и включении в кадровый резерв, оценке деятельности государственных служащих в процессе аттестации и уровня их профессионализма при присвоении классного чина.

В настоящее время требует совершенствования управление кадровым потенциалом государственной службы, органов местного самоуправления.

Одним из механизмов совершенствования должна стать оценка эффективности деятельности государственных и муниципальных служащих с применением различных современных кадровых технологий:

ь при проведении конкурса на замещение должности гражданской и муниципальной службы;

ь при включении в кадровый резерв,

ь при проведении аттестации;

ь при проведении квалификационного экзамена на классный чин,

ь при определении приоритетов системы подготовки и повышения квалификации.

Оценка должна осуществляться в соответствии с показателями эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности гражданского и муниципального служащего, в интересах обеспечения уровня их профессионализма, соответствующего требованиям задач и функций современного государственного и муниципального служащего.

Особое место в работе со служащими должны занимать:

ь регулярная аттестация государственных и муниципальных служащих,

ь сдача квалификационных экзаменов гражданских служащих, при каждом изменении места и характера деятельности служащего,

ь регулярное повышение квалификации государственных и муниципальных служащих.

2.1 Особенности аттестация государственных служащих

Аттестация государственных гражданских служащих проводится в строгом соответствии с законодательной базой Российской Федерации. Аттестация государственных гражданских служащих, замещающих должности государственной гражданской службы Российской Федерации в федеральном государственном органе, государственном органе субъекта РФ или их аппаратах, проводится в соответствии с Указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».

Аттестация призвана способствовать формированию кадрового состава государственной гражданской службы Российской Федерации, повышению профессионального уровня гражданских служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы в государственном органе, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда гражданских служащих.

Аттестации не подлежат гражданские служащие:

ь проработавшие в занимаемой должности гражданской службы менее одного года;

ь достигшие возраста 60 лет;

ь беременные женщины;

ь находящиеся в отпуске - по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет. Аттестация указанных гражданских служащих возможна не ранее чем через год после выхода из отпуска;

ь замещающие должности гражданской службы категорий «руководители» и «помощники (советники)», с которыми заключен срочный служебный контракт;

ь в течение года со дня сдачи квалификационного экзамена.

Аттестация гражданского служащего проводится один раз в три года.

До истечения трех лет после проведения предыдущей аттестации может проводиться внеочередная аттестация гражданского служащего.

Внеочередная аттестация может проводиться:

а) по соглашению сторон служебного контракта с учетом результатов годового отчета о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего;

б) по решению представителя нанимателя в лице руководителя государственного органа или представителя этого руководителя, осуществляющего полномочия представителя нанимателя от имени Российской Федерации или субъекта Российской Федерации (далее - представитель нанимателя), после принятия в установленном порядке решения:

ь о сокращении должностей гражданской службы в государственном органе;

ь об изменении условий оплаты труда гражданских служащих.

По результатам внеочередной аттестации гражданского служащего, имеющего преимущественное право на замещение должности гражданской службы, могут быть предоставлены для замещения иные должности гражданской службы, в том числе в другом государственном органе, в соответствии с ч. 6 ст. 31 Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

Условия организации проведения аттестации

Организация проведения аттестации проводится при следующих условиях. Для проведения аттестации гражданских служащих по решению представителя нанимателя издается правовой акт государственного органа, содержащий положения:

ь о формировании аттестационной комиссии;

ь об утверждении графика проведения аттестации;

ь о составлении списков гражданских служащих, подлежащих аттестации;

ь о подготовке документов, необходимых для работы аттестационной комиссии.

Аттестационная комиссия формируется правовым актом государственного органа в соответствии с ч. 9-12 ст. 48 Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации». Указанным актом определяются состав аттестационной комиссии, сроки и порядок ее работы.

В состав аттестационной комиссии включаются:

ь представитель нанимателя;

ь уполномоченные им гражданские служащие (в том числе из подразделения по вопросам государственной службы и кадров, юридического (правового) подразделения и подразделения, в котором гражданский служащий, подлежащий аттестации, замещает должность гражданской службы);

ь представитель федерального государственного органа по управлению государственной службой или государственного органа субъекта РФ по управлению государственной службой,

ь представители научных и образовательных учреждений,

ь представители других организаций, приглашаемые соответствующим органом по управлению государственной службой по запросу представителя нанимателя в качестве независимых экспертов - специалистов по вопросам, связанным с гражданской службой, без указания персональных данных экспертов.

Число независимых экспертов должно составлять не менее одной четверти от общего числа членов аттестационной комиссии.

Состав аттестационной комиссии для проведения аттестации гражданских служащих, замещающих должности гражданской службы, исполнение должностных обязанностей по которым связано с использованием сведений, составляющих государственную тайну, формируется с учетом положений законодательства Российской Федерации о государственной тайне.

Состав аттестационной комиссии формируется таким образом, чтобы исключить возможность возникновения конфликтов интересов, могущих повлиять на принимаемые аттестационной комиссией решения.

В зависимости от специфики должностных обязанностей гражданских служащих в государственном органе может быть создано несколько аттестационных комиссий.

Аттестационная комиссия состоит из:

ь председателя,

ь заместителя председателя,

ь секретаря,

ь членов комиссии.

Все члены аттестационной комиссии при принятии решений обладают равными правами.

График проведения аттестации ежегодно утверждается представителем нанимателя и доводится до сведения каждого аттестуемого гражданского служащего не менее чем за месяц до начала аттестации.