Анализ и проектирование системы оценки и аттестации государственных гражданских и муниципальных служащих

Не имея в открытом доступе информации относительно Государственной Думы, я обратился в Министерство Финансов РФ с тем же запросом. Выбор данного Министерства был обусловлен наличием контактов с сотрудником одного из отделов. По результатам изысканий стало известно, что информация находится в кадровых службах данного Министерства и она только для внутреннего использования, т.е. находится в закрытом доступе.

Учитывая все перечисленные ограничения, считаю целесообразным заострить внимание на раскрытии роли типовых положений о проведении аттестации служащих.

3.3 Типовые положения о проведении аттестации муниципальных служащих

Типовые положения о проведении аттестации муниципальных служащих, утверждаются законами субъектов Российской Федерации, и конкретизируют:

ь состав аттестационной комиссии

ь структуру и график проведения аттестации

ь структуру и содержание отзыва о муниципальном служащем

ь функции подразделения по вопросам кадров в органе местного самоуправления

ь порядок проведения заседания аттестационной комиссии

ь оценку профессиональной деятельности муниципального служащего

ь решения аттестационной комиссии по результатам аттестации муниципального служащего.

В качестве примера можно рассмотреть типовое положение о проведении аттестации муниципальных служащих московской области от 3 ноября 2007 года N 199/2007-ОЗ, но оно не имеет сильных отличий от оригинала. Большего внимания заслуживает типовое положение, принятое в Свердловской области Законом Свердловской области от 29 октября 2007 г. N 136-ОЗ "Об особенностях муниципальной службы на территории Свердловской области". Полный текст: Приложение 3

Данным типовым положением определяется порядок проведения аттестации муниципальных служащих в органах местного самоуправления, избирательных комиссиях муниципальных образований, расположенных на территории Свердловской области.

Рассмотрим рекомендации о составе аттестационной комиссии в органе местного самоуправления.

В пункте 4. настоящего Типового положения предлагаются следующие варианты состава аттестационных комиссий.

«В состав аттестационной комиссии включаются представитель нанимателя (работодатель) и (или) уполномоченные им муниципальные служащие (в том числе из подразделения по вопросам кадров, юридического (правового) подразделения и подразделения, в котором муниципальный служащий, подлежащий аттестации, замещает должность муниципальной службы), представитель выборного органа первичной профсоюзной организации, а также представители научных и образовательных учреждений, других организаций, приглашаемые представителем нанимателя (работодателем) в качестве независимых экспертов-специалистов по вопросам, связанным с муниципальной службой, без указания персональных данных экспертов. Число независимых экспертов должно составлять не менее одной четверти от общего числа членов аттестационной комиссии.

В городских и сельских поселениях, расположенных на территории Свердловской области, с численностью муниципальных служащих менее семи человек состав аттестационной комиссии определяется правовыми актами главы соответствующего муниципального образования.

Состав аттестационной комиссии для проведения аттестации муниципальных служащих, замещающих должности муниципальной службы, исполнение должностных обязанностей по которым связано с использованием сведений, составляющих государственную тайну, формируется с учетом положений законодательства Российской Федерации о государственной тайне.

Состав аттестационной комиссии формируется таким образом, чтобы была исключена возможность возникновения конфликтов интересов, которые могли бы повлиять на принимаемые аттестационной комиссией решения.

В зависимости от специфики должностных обязанностей муниципальных служащих в органе местного самоуправления муниципального образования, расположенного на территории Свердловской области, и в муниципальном органе, не входящем в структуру органов местного самоуправления этого муниципального образования, может быть создано несколько аттестационных комиссий».

В типовом положении также предлагается структура графика проведения аттестации.

«6. График проведения аттестации ежегодно утверждается представителем нанимателя (работодателем) и доводится до сведения каждого аттестуемого муниципального служащего не менее чем за месяц до начала аттестации.

7. В графике проведения аттестации указываются:

1) наименование органа местного самоуправления (избирательной комиссии) муниципального образования, расположенного на территории Свердловской области и структурного подразделения, в которых проводится аттестация;

2) список муниципальных служащих, подлежащих аттестации;

3) дата, время и место проведения аттестации;

4) дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за их представление руководителей соответствующих структурных подразделений».

Достоинством типового положения является также то, что рекомендуется структура и содержание отзыва о муниципальном служащем:

«9. Отзыв, предусмотренный пунктом 8 настоящего Положения, должен содержать следующие сведения о муниципальном служащем:

фамилия, имя, отчество;

замещаемая должность муниципальной службы на момент проведения аттестации и дата назначения на эту должность;

перечень основных вопросов (документов), в решении (разработке) которых муниципальный служащий принимал участие;

мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональной деятельности муниципального служащего.

10. К отзыву об исполнении подлежащим аттестации муниципальным служащим должностных обязанностей за аттестационный период прилагаются сведения о выполненных муниципальным служащим поручениях и подготовленных им проектах документов за указанный период.

При последующей аттестации в аттестационную комиссию представляется также аттестационный лист муниципального служащего с данными предыдущей аттестации».

Чрезвычайно важным элементом проведения аттестации является четкое выполнение функций подразделения по вопросам кадров в органе местного самоуправления.

В типовом положении указаны следующие функции подразделения по вопросам кадров в органе местного самоуправления (в избирательной комиссии) муниципального образования, расположенного на территории Свердловской области:

ь подготовка приказа о проведении аттестации;

ь разработка графика проведения аттестации;

ь подготовка форм для проведения аттестации (бланк отзыва; аттестационный лист муниципального служащего; сведения о выполненных муниципальным служащим поручениях и подготовленных им проектах документов за указанный период;

ь создание условий для проведения заседания аттестационной комиссии;

ь разработка методов для оценки профессиональной деятельности муниципального служащего;

ь подготовка приказа о решении аттестационной комиссии по результатам аттестации муниципального служащего.

Рассмотрим порядок проведения заседания аттестационной комиссии, рекомендуемый в типовом положении. В пункте 12. рекомендуется следующий порядок:

«Аттестация проводится с приглашением аттестуемого муниципального служащего на заседание аттестационной комиссии. Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения аттестуемого муниципального служащего, а в случае необходимости - его непосредственного руководителя о профессиональной деятельности муниципального служащего. В целях объективного проведения аттестации после рассмотрения представленных аттестуемым муниципальным служащим дополнительных сведений о своей профессиональной деятельности за аттестационный период аттестационная комиссия вправе перенести аттестацию на следующее заседание комиссии».

Рассмотрим критерии содержания оценки профессиональной деятельности муниципального служащего, которые предлагаются в типовом положении:

«13. Профессиональная деятельность муниципального служащего оценивается на основе определения его соответствия квалификационным требованиям по замещаемой должности муниципальной службы, его участия в решении поставленных перед соответствующим структурным подразделением (органом местного самоуправления, избирательной комиссией муниципального образования, расположенного на территории Свердловской области) задач, сложности выполняемой им работы, ее эффективности и результативности.

При этом должны учитываться результаты исполнения муниципальным служащим должностной инструкции, профессиональные знания и опыт работы муниципального служащего, соблюдение муниципальным служащим ограничений, отсутствие нарушений запретов, выполнение обязанностей, установленных законодательством о муниципальной службе, а при аттестации муниципального служащего, наделенного организационно-распорядительными полномочиями по отношению к другим муниципальным служащим, - также организаторские способности».

Заслуживают внимания рекомендации по возможным решениям аттестационной комиссии по результатам аттестации муниципального служащего:

«15. Решение аттестационной комиссии принимается в отсутствие аттестуемого муниципального служащего и его непосредственного руководителя открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов муниципальный служащий признается соответствующим замещаемой должности муниципальной службы.

На период аттестации муниципального служащего, являющегося членом аттестационной комиссии, его членство в этой комиссии приостанавливается.

16. По результатам аттестации муниципального служащего аттестационная комиссия выносит одно из следующих решений:

1) соответствует замещаемой должности муниципальной службы;

2) не соответствует замещаемой должности муниципальной службы.

Аттестационная комиссия может давать рекомендации о поощрении отдельных муниципальных служащих за достигнутые ими успехи в работе, в том числе о повышении их в должности, а в случае необходимости - рекомендации об улучшении деятельности аттестуемых муниципальных служащих, а также о направлении отдельных муниципальных служащих на повышение квалификации».

Важным элементом аттестации является документация, в частности аттестационный лист, в который рекомендуется включать следующие сведения:

«17. Результаты аттестации сообщаются аттестованным муниципальным служащим непосредственно после подведения итогов голосования.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист муниципального служащего. Аттестационный лист должен содержать следующие сведения:

1) фамилия, имя, отчество и дата рождения муниципального служащего;

2) профессиональное образование муниципального служащего, наличие у него ученой степени, ученого звания;

3) замещаемая должность муниципальной службы на момент проведения аттестации и дата назначения на эту должность;

4) стаж муниципальной службы и (или) государственной службы, а также стаж работы по специальности;

5) содержание вопросов к муниципальному служащему и ответов на них;

6) замечания и предложения, высказанные аттестационной комиссией;

7) краткая оценка выполнения муниципальным служащим рекомендаций предыдущей аттестации;

8) решение и рекомендации аттестационной комиссии;

9) количественный состав аттестационной комиссии и результаты голосования членов аттестационной комиссии.

Аттестационный лист подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и иными членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании.

Форма аттестационного листа утверждается муниципальным правовым актом.

Аттестационный лист муниципального служащего, прошедшего аттестацию, и отзыв об исполнении им должностных обязанностей за аттестационный период хранятся в личном деле муниципального служащего».

Объективность проведения аттестации во многом обеспечивается благодаря ведению протокола заседания комиссии. В типовом положении есть следующие рекомендации относительно ведения протокола:

«18. Аттестационной комиссией ведется протокол заседания комиссии, в котором фиксируются ее решения и результаты голосования. Протокол заседания аттестационной комиссии подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и иными членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании.

19. Материалы аттестации муниципальных служащих представляются представителю нанимателя (работодателю) не позднее чем через семь дней после ее проведения».

Представительными органами местного самоуправления в Свердловской области, приняты свои положения о проведении аттестации. В основном их содержание отвечает федеральному закону и рекомендациям, содержащимся в Типовом положении, разработанном в Свердловской области.

Примером еще большего внимания к деталям является Положение о проведении аттестации муниципальных служащих в отраслевых (функциональных) органах Администрации города Екатеринбурга.

«Обсуждение профессиональных и личностных качеств муниципального служащего применительно к его профессиональной служебной деятельности должно быть объективным и доброжелательным.

Профессиональная служебная деятельность муниципального служащего оценивается на основе определения его соответствия квалификационным требованиям по замещаемой должности муниципальной службы, его участия в решении поставленных перед соответствующим отраслевым (функциональным) органом Администрации города Екатеринбурга задач, сложности выполняемой им работы, ее эффективности и результативности.

При этом должны учитываться результаты исполнения муниципальным служащим должностных обязанностей, профессиональные знания и опыт работы муниципального служащего, соблюдение муниципальным служащим ограничений, отсутствие нарушений запретов, выполнение обязанностей, установленных законодательством о муниципальной службе, а при аттестации муниципального служащего, наделенного организационно-распорядительными полномочиями по отношению к другим муниципальным служащим, - также организаторские способности».

Таким образом, творческий подход в сочетании с объективностью и соблюдением законодательства может выступать в качестве базы для успешного проведения аттестации муниципальных служащих.

3.4 Основные поведенческие ошибки при проведении оценки

Некоторые основные ошибки, которые допускаются при оценке эффективности и результативности государственных гражданских и муниципальных служащих:

ь разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу;

ь сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на оценку;

ь предубеждение лица, проводящего оценку;

ь оценка не в целом, а по одной из характеристик;

ь изменение стандартов в ходе проведения оперативной оценки;

ь придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода;

ь использование узкого диапазона оценок;

ь стремление завысить оценку;

ь сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности.

Анализируя основные аспекты оценки государственных служащих, а так же типичные ошибки в подходах к данному процессу, можно выделить ряд рекомендаций, которые могут помочь при проведении оценочных мероприятий.

3.5 Рекомендации при проведении оценки труда государственных служащих.

Федеральным законом «О государственной гражданской службе» определены четыре категории государственных служащих:

ь «руководители»,

ь «советники (помощники)»,

ь «специалисты»,

ь «обеспечивающие специалисты».

Эти категории отличаются друг от друга, прежде всего, стоящими перед ними задачами, содержанием работы и сферой ответственности. Поэтому удельный вес описываемых критериев и их набор будут существенно варьироваться в зависимости от категории.

Таблица 18- Примерные значения весов оценок в зависимости от категории государственных служащих.

Часть надбавки	Руководители	Советники (помощники)	Специалисты	Обеспечивающие специалисты
Профессиональные качества	15-25%	50%	35%	35%
Личностные качества	15-25%	20%	15%	15%
Показатели результативности, включая объем и сложность выполняемых работ	60-70%	30%	50%	50%

Для категории «руководители» с ростом должностного уровня должна увеличиваться часть надбавки за результативность. Причем под результативностью в данном случае понимаются, прежде всего, результаты работы подразделения, которым он руководит, доля же надбавки за профессионализм будет сокращаться.

Например, для начальника отдела, в работе которого велик удельный вес исполнительских функций, будет логично иметь следующую структуру надбавок:

ь 25% надбавки за профессиональные качества,

ь 15% - за личностные,

ь 60% - за показатели результативности.

Структура надбавок для заместителя министра:

ь 15% за профессиональные качества,

ь 15% -за личностные,

ь 70% - за показатели результативности.

Для категории «советники (помощники)», которые фактически выполняют функцию экспертов, увеличивается удельный вес надбавки за профессиональные качества, а их результативность скорее будет связана с объемом и сложностью выполняемых работ, чем с реальными индикаторами результативности.

Для категории «специалисты» и «обеспечивающие» удельные веса части надбавки за профессиональные и личностные качества, с одной стороны, и показатели результативности, с другой стороны, предлагается сделать равными.

Профессиональные и личностные качества работника, т.е. оценка потенциала, может быть проведена с высокой степенью объективности при помощи специальных методик, в том числе экзаменов, тестов и т.п.

В настоящее время существенным недостатком определения профессионального уровня является использование, как правило, формальных показателей - документов о полученном образовании и сведений об опыте работы.

Оценка потенциала работника не должна проводиться с определенной периодичностью, так как профессиональные и личностные качества, как правило, не меняются каждый квартал или полугодие, и в этом случае фактически речь не идет об оперативной оценке.

Эти качества могут быть переоценены после получения дополнительного обучения или роста опыта сотрудника, причем инициатором такой переоценки может выступать как сам работник, так и его руководитель.

Критерии профессиональных знаний и навыков для государственных служащих:

ь степень соответствия профессиональному уровню;

ь знание нормативных основ собственной деятельности;

ь навыки работы с информацией;

ь навыки работы с компьютером;

ь знание иностранного языка в тех случаях, когда оно реально применяется в работе.

Критерии личностных качеств государственных служащих:

ь ответственность, исполнительская дисциплина;

ь самостоятельность, инициативность, способность к работе в условиях неопределенности и т.п.;

ь стремление к профессиональному развитию, степень обучаемости;

ь соответствие правилам служебного поведения;

ь способность к работе в команде;

ь навыки деловой коммуникации.

Для руководителей должны учитываться дополнительно следующие личностные качества:

ь лидерские качества;

ь эффективность руководства подчиненными.

Для каждой должности необходимо определить весомость каждого критерия путем придания ему коэффициента, показывающего его значимость и приоритет.

В настоящее время из-за низких должностных окладов государственных служащих большинство руководителей практически не дифференцирует премиальные выплаты. Существует опасность, что и в дальнейшем руководители будут стремиться к сужению «вилок», выплачивая всем работникам или по средним, или (при наличии бюджетных возможностей) по максимальным ставкам. Чтобы этого не произошло, предлагается использовать следующий подход: при распределении оценочных баллов сумма баллов может совпадать не более чем у 10% работников.

Оценка потенциала работника обычно закладывается в «вилку» должностного оклада. Что касается гражданских служащих субъектов Федерации, то возможность увеличения среднего оклада для них не лимитирована приравниванием окладов в разных видах государственной службы, поэтому для этой категории целесообразно заложить оценку потенциала в должностной оклад, значительно увеличив его дифференциацию в форме «вилки» оклада.

Оценка результатов деятельности (включая объем и сложность работ) может проводиться либо ежеквартально, либо раз в полгода по решению руководителя государственного органа и в зависимости от показателей результативности.

3.6 Пример проведения оценочного мероприятия

Экспертно-консультационный Центр оценки и аттестации государственных служащих при Российской Академии Государственной Службы проводил открытый семинар-тренинг по организации ассессмент-центра на примере реальных данных. Ниже приводится краткое описание хода тренинга.

Руководством государственной структуры экспертам экспертно-консультационного центра оценки была поставлена задача провести мероприятие, целью которого должно было являться формирование позитивного психологического климата среди сотрудников госструктуры - специалистов и руководителей среднего звена некоторых подразделений, а также выявление среди них сотрудников для выдвижения в кадровый резерв и последующего обучения.

Экспертами было решено провести тренинг на тему «Организационная культура», в процессе которого наблюдатели должны были выявлять у сотрудников личностные компетенции, проявление которых можно наблюдать в упражнениях и общем поведении участников.

Тренинг «Организационная культура» был направлен на создание более интенсивного внутриорганизационного взаимодействия, т.е. на результативный обмен информацией, развитие креативности, отработку общего видения целей и задач, сплочения и командообразования сотрудников различных подразделений (финансового, юридического, аналитического и др. отделов), где общение носит скорее формализованный характер.

Тренинг включал в себя теоретическую часть в виде лекции (где рассматривались такие моменты, как понятие организационной структуры как инструмента управления, содержание, механизмы развития и эффективность организационной культуры, миссия организации и ее видение сотрудниками, построение дерева целей организации и т.д.), самопрезентацию участников тренинга и упражнения (разрешение деловых ситуаций, изображение герба подразделения, группы).

Включенное наблюдение экспертов основывалось на выявлении особенностей внутрикомандного взаимодействия участников, их лидерских качеств, особенностей управления временным ресурсом, способности планирования и организации, анализе навыков самопрезентации и коммуникативной компетентности.

В процессе тренинга участникам было предложено выполнить групповые упражнения (кейсы) с нераспределенными ролями (участники были поделены на две группы, каждой группе была дана инструкция с информацией, общей для всех, распределить роли участники должны были сами) на основе некой деловой ситуации, которую нужно было разрешить за определенное время. Упражнения такого плана содержат в себе конфликт или соревнование, поскольку каждый участник дискуссии преследует свои цели, способствуя одновременно достижению общей цели.

Упражнения носили проективный характер Приложение 5, т.к. при оценке ситуаций или интерпретации человек психологически склонен переносить на них собственный опыт или опыт, хорошо известный ему. Эксперты оценивали умение распоряжаться временным ресурсом и анализировать информацию, умение находить методы решения проблемы и четко фиксировали поведенческие индикаторы, демонстрируемые закрепленными за ними участниками.

Основой проведения центра оценки была модель, разработанная с учетом пожелания руководителей-заказчиков и опыта работы консультантов ЭКЦ, состоявшая из пяти компетенций Приложение 6:

ь Работа в команде;

ь Инновативность, гибкость;

ь Планирование;

ь Организация;

ь Самоконтроль.

В модели использовалась четырехуровневая шкала оценки:

ь А - работник показывает результаты выше описанных в стандарте;

ь В - компетенция соответствует стандарту;

ь С - требуется и возможно развивать компетенцию;

ь D - компетенция не развита и работник не стремится ее развивать.

Используя матрицы упражнений (включающие перечень компетенций и названия этапов тренинга и упражнений, в ходе которых проявляются определенные компетенции), бланки с компетенциями и индикаторами, расписанными под каждое упражнение, эксперты заносили оценки и комментарии по каждому участнику в бланки оценок.

По окончанию тренинга, который длился чуть более 6 часов (включая небольшие перерывы), эксперты попросили участников пройти небольшое компьютерное тестирование. Тестирование представляло собой характерологический опросник К. Леонгарда Приложение 5.1, который предназначен для выявления отдельных черт акцентуации характера, проявление которых зависит от темперамента человека. Затем следовало подведение итогов тренинга - участников спрашивали об их впечатлениях и выводах.

После проведения тренинга следовал сложный и ответственный этап сведения оценок и составления индивидуальных отчетов по каждому участнику.

На этом этапе наблюдатели отчитывались по проделанной работе относительно «прикрепленных» к ним участников и аргументировали собственные оценки. Также в расчет брались результаты, полученные в ходе тестирования. Разные сочетания акцентуаций личности в результатах теста дополняли картину наблюдений, делая их более точными и объективными.

Процесс сведения всех оценок в финальную оценку по участнику и аргументы в пользу той или иной оценки четко фиксировались на листке оценок, так как это крайне важно для подготовки индивидуальных отчетов по результатам ассессмент-центра, так как именно они являются продуктом, получаемым как участниками, так и службой персонала и руководителями, принимающими управленческие решения. От качества и полноты информации зависит, насколько было оправдано проведение процедуры ассессмент-центра, и насколько взвешенными будут управленческие решения по продвижению и обучению сотрудников.

Индивидуальные отчеты по каждому частнику представляли собой графическое представление результатов с интерпретациями, комментариями и рекомендациями и были переданы руководству госструктуры.

Адекватность полученных результатов позволила использовать их при принятии управленческих решений об обучении и выдвижении сотрудников в кадровый резерв, а тренинг способствовал улучшению психологического климата в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Опираясь на собранный в работе материал, был сделан ряд выводов.

Аттестация это один из возможных инструментов оценки персонала, который выполняет четко определенные задачи и занимает особое место в системе управления персоналом. Аттестацию нередко путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач компании, то аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Аттестация направлена на выявление соответствия специалиста занимаемой должности. При аттестации учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника и только на текущий момент, т. е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.

Аттестация позволяет провести диагностику персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки», моменты, затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти проблемы. В процессе аттестации проводится инвентаризация бизнес-компетенций, что необходимо компании для достижения намеченных целей. Речь идет об определении с помощью аттестации ценности сотрудников не только для группы, но и для организации в целом, оптимальной расстановке сотрудников на местах, наиболее адекватном применении системы оплаты труда.

Отличительной стороной аттестации выступает четкое нормативно правовое закрепление особенностей данной процедуры. Процедура оценки регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация -- федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации. С юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации.

Аттестация является обязательным правовым условием работы не только для государственных служащих, но и для ряда работников и служащих государственных ведомств и учреждений, а в некоторых случаях и других организаций, независимо от форм собственности. Хоть понятие аттестации чаще всего и связывают с государственными органами и организациями, мировой опыт показывает, что аттестация хорошо себя зарекомендовала как эффективный способ оценки и в коммерческом секторе.

Аттестация - это форма оценки человека, которую может дать только другой человек. Исходя из этого, аттестация субъективна, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует

Процесс аттестации должен быть цикличным и включать в себя помимо самого аттестационного мероприятия такие этапы, как подготовка руководителя и сотрудника, постановка планов развития сотрудника ит.д.

Фундаментальным отличием собеседования по отбору кадров от аттестационного собеседования состоит в том, что при отборе руководитель на основе сбора информации вырабатывает суждения о пригодности работника, а при проведении аттестации он должен выработать у работника такое понимание, которое в будущем повлияет на уровень работы аттестуемого.

Успех аттестационных мероприятий напрямую зависит от уровня подготовки руководящих кадров, которые будут проводить аттестацию.

Существует целый ряд методов оценки, способных заменить классическую аттестацию, или, как минимум, дополнить. Комбинации количественных и качественных методов оценки могут повысить объективность проведенной аттестации.

Как показало исследование, проведенное в рамках написания данной дипломной работы, существует огромное количество методов и подходов к аттестации. Недостаточная эффективность проведения данного мероприятия в государственных структурах Российской Федерации скорей всего связано с советским прошлым этого процесса. Аттестация в России и сейчас остается очень формализованным, а во многих случаях и просто формальным мероприятием, которое проводится «для галочки» с целью следования букве закона.

Аттестация позволяет принять решения, связанные с:

ь изменением компенсационного пакета, что имеет конкретные материальные последствия для работников;

ь развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);

ь оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем;

ь формированием кадрового резерва компании.

Следует отметить, что наше законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников. Ни Трудовой кодекс РФ, ни другие нормативно-правовые акты общеотраслевого и обязательного характера не устанавливают, что любой работодатель должен периодически проверять соответствие своих работников занимаемым ими должностям.

Как говорилось выше, аттестация нужна и для того, чтобы обоснованно принимать управленческие решения, связанные с кадровым менеджментом. В частности, по итогам аттестации можно принять ряд кадровых решений на законном основании (увольнение, понижение в должности, перевод на другую работу).

Процедура принятия решения о переводе работника, его увольнении или об изменении других существенных условий трудового договора должна быть подробно закреплена в локальном положении об аттестации персонала. В противном случае затрудняется применение соответствующих статей ТК РФ.

В заключение стоит сказать, что аттестация не должна проводиться ради самой процедуры. Она может быть эффективной, только если будет лишена признаков формальности, будет объективной, а по ее результатам будут проведены конкретные мероприятия. Самое главное - должны последовать реальные действия в соответствии с теми целями, которые были заявлены перед началом оценки.

Все, что было описано в моей работе, на мой взгляд, очень важно для настоящего и будущего нашей страны. Благие намеренья чиновников и власти, направленные на вход России в когорту мировых экономических лидеров целиком и полностью зависят не от объема вложенных в развитие денег, а от повышения отдачи на один рубль, и люди, принимающие участие в работе любой организации, играют очень важную роль в этом деле.

Проанализировав данные, собранные в процессе написания дипломной работы, можно вынести ряд предложений, которые, на мой взгляд, могут сделать процесс аттестации государственных служащих более эффективным:

ь разработать специфику проведения аттестации государственных служащих по категориям «руководителей» и «специалистов» (в связи с существенным различием как в специфике деятельности данных категорий работников, так и в предъявляемых к ним личностным и профессиональным требованиям);

ь разработать положение, в соответствии с которым руководитель в процессе подготовки аттестационных документов обязан проводить собеседование с подчиненным ему работником, не ограничиваясь подготовкой отзыва (который является обязательным, согласно большинству федеральных, региональных и ведомственных актов).

ь кадровым органамв межаттестационный период вместе с сотрудником составлять индивидуальный план личностно-профессионального развития на год (утверждаемый руководителем подразделения и службы по работе с персоналом);

ь при проведении аттестации учитывать результативность выполнения индивидуального плана за отчетный период;

ь при подготовке и проведении аттестации осуществлять психологическое сопровождение и оказывать поддержку (создание благоприятного психологического климата, психологическая поддержка аттестуемых и т.п.).

ь целесообразно определить совокупность оцениваемых в ходе аттестации личностно-профессиональных характеристик и на основе полученных в ходе анализа данных разработать научно обоснованные профессиограммы Профессиограмма - система признаков, описывающих ту или иную профессию, а также перечень норм и требований, предъявляемых этой профессией или специальностью к работнику. Профессиограмма может включать в себя перечень психологических характеристик, которым должны соответствовать представители конкретных профессиональных групп.должностей и видов деятельности в системе государственной службы;

ь необходимо расширить диапазон аттестационных оценок с учетом оценки потенциала работника;

ь рекомендовать руководителям при составлении служебной характеристики на сотрудника предлагать направления профессиональной деятельности, в рамках которых сотрудник может оказать наибольшую пользу организации и реализовать свои возможности и способности.

ь проводить дифференцированную учебу членов аттестационных комиссий по следующим направлениям: правовое, организационное, психологическое, методическое, по результатам обучения выдавать соответствующий сертификат;

ь издать методические пособия по технологиям проведения оценки кадров, предназначенные для различных субъектов аттестационной работы (руководителей, сотрудников кадровых служб).

Помимо этого, целесообразны следующие комплексные мероприятия, направленные на оптимизацию аттестации и оценки государственных служащих:

ь Создание федеральной, региональных служб координации деятельности по аттестации и оценке государственных служащих и определение учебных заведений для подготовки специалистов таких структур.

ь Разработка и в нормативном порядке утверждение единых методических основ, программ и учебных планов подготовки специалистов по аттестации и оценке управленческих кадров системы государственной службы.

ь Создание единого банка данных кадрового потенциала, пополняемого на основе получаемой в процессе аттестации и оценки персонала информации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Базаров Т.Ю. Еремин Б.Л.- Управление персоналом.- ЮНИТИ.- 2003 г.

2. Баллантайн И.-Пова Н.- Центры оценки и развития.-Hippo.- 2003 г.

3. Белановский С.А.- Глубокое интервью.-Николло-М.- 2001 г.

4. Бельская Е.Г. - Управление персоналом: технологии и методы. М., ГУУ, 2002 г.

5. Вагина Л.В.- Актуальные проблемы реформирования государственной службы Российской Федерации: Учебное пособие.- РАГС.- 2006 г.

6. Веснин В.Р.- Практический менеджмент персонала.- ЮРИСТЪ.- 2001 г.

7. Вудраф Ч. Центры развития и оценки. Оценка компетенций.-Hippo.- 2005 г.

8. Вучкович-Стадник А.- Оценка персонала, Эксмо, 2008 г.

9. ГрязноваН.Л. - Управление персоналом. - Кемерово. - 2008 г.

10. Деркач А.А. - Акмеологическая оценка профессиональной компетентности государственных служащих, учебное пособие.- РАГС.- 2006 г.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом учебник для вузов.- 5-е. изд.- НИМБ. 2005 г.

12. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.- Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации.- Экзамен, 2004 г.

13. Кибанова А.Я.- Управление персоналом организации.- 3-е изд.- ИНФРА-М.- 2008 г.

14. КлочковА.К. - KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - Эксмо. - 2010 г.

15. Корнийчук Г.А. - Государственные служащие: особенности регулирования труда, Альфа-Пресс, 2006 г.

16. Лукьяненко В.И.- Государственный аппарат России: проблемы, организации, управления, контроля. - РАГС, 2004 г.

17. Магура И. Курбатова Б.- Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации.- Интел-Синтез.- 2002 г.

18. Магура И. Курбатова Б. - Современные персонал-технологии.- Интел-Синтез.- 2001 г.

19. Мельников В.П.- Исторический опыт управления персоналом гражданской службы России.-учебное пособие.- РАГС, 2009 г.

20. Метод case-study как современная технология профессионально-ориентированного обучения. Финансовая Академия при Правительстве РФ, 2005 г.

21. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. Питер.- 2004 г.

22. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом. Кейс-тест. Новая методика оценки и развития потенциала управленцев.

23. Никифорова Г.С.- Психология менеджмента.- Гуманитарный Центр.- 2007 г.

24. Паркинсон М.- Использование психологии в бизнесе. Hippo.- 2003 г.

25. Пихоя Р.Г.- История государственного управления в России.- РАГС 2004 г.

26. Поршнев А.Г. - Менеджмент. Теория и практика в России.- ИНФРА-М.- 2007 г.

27. Рогожин Ю.- Управление персоналом: практическое пособие.- Проспект.- 2008 г.

28. Саакян А.К.- Зайцев Г.Г. Управление персоналом в организации.- СПб.- 2002 г.

29. Спенсер Л.М. - Спенсер С.М. Компетенции на работе. Hippo.- 2005 г.

30. Страдвик Л.- Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей.-Hippo.- 2003 г.

31. Сулемов В.А. Государственная кадровая политика в современной России: теория, история, новые реалии.- РАГС.- 2005 г.

32. Турчинов А.И. Оценка и профессиональное развитие государственных служащих.- РАГС.- 2009 г.

33. Турчинов А.И. Управление государственной службой РФ.- РАГС, 2004 г.

34. Турчинова А.И. Управление персоналом.- РАГС.- 2002 г.

35. Федосеев В.Н. Капустин С.Н.- Управление персоналом организации.- 2003 г.

36. Цветаев В.М. Управление персоналом.- Питер.- 2001 г.

37. Шапиро С.А. Управление человеческим ресурсом. ГРОССМЕДИА.- 2005 г.

38. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- 2002 г.

39. Шлендер П.Э. Управление персоналом.- ЮНИТИ.- 2005 г.

40. Вырковский А. Тест для тестов, Секрет фирмы № 28(67). - 2004 г.

41. Зырянова Н.Л. AssessmentCenters: центры тестирования персонала. - Кадровый менеджмент. - 2005 г.

42. ЛукьяненкоА.Б. Эксперт журнала "Руководитель бюджетной организации". - № 1, январь 2010 г.

43. МатвеевА. - Секреты управления персоналом. - 2009 г.

44. Никифоров Р. - На что обратить внимание при разработке системы оценки. - Персонал-Микс №9. - 2006 г.

45. Реймаров Г.А. Управление персоналом №7: Комплексная оценка персонала. - 2008 г.

46. Свирина И. - Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала. - Служба кадров и персонал № 10. - 2006 г.

47. Скуратовская Н.С. Кейс-метод в оценке персонала. - Справочник по управлению персоналом №4. 2005 г.

48. Технология управления персоналом в России. - HRC Кадровый клуб. - 2001 г.

49. http://www.aup.ru

50. http://www.casemethod.ru - Основы кейс-метода.

51. http://www.consultant.ru

52. http://www.duma.gov.ru

53. http://www.ecopsy.ru

54. http://www.garant.ru

55. http://www.hr-portal.ru

56. http://www.kadrovik.ru

57. http://www.mainjob.ru - Кейс-метод в оценке персонала.

58. http://www.planetahr.ru/start

59. http://www.shl.ru

60. http://www.trainings.ru

61. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ

62. Указ Президента РФ от 19 ноября 2002 г. № 1336 «О Федеральной целевой программе «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003-2007 годы)»

63. Указ Президента РФ от 10 марта 2009 № 261 «О федеральной программе «Реформирование и развитие государственной службы Российской Федерации (2009 - 2013 годы)»

64. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»

65. Федеральный закон от 27 мая 2003 г. N 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации»

66. Федеральный закон от 2 марта 2007 года № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации»

67. Закон Свердловской области от 29 октября 2007 г. № 136-ОЗ "Об особенностях муниципальной службы на территории Свердловской области"

68. Закон Московской области от 3 ноября 2007 г. № 199-ОЗ "Об утверждении типового положения о проведении аттестации муниципальных служащих Московской области"

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1 (Факторы, влияющие на выплату переменной части фонда оплаты труда)

Составляющие постоянной части фонда оплаты труда «Слабое звено в системе оплаты труда», TOTAL HR Consulting, май 2009

Показан процент компаний, формирующий переменную часть фонда оплаты труда на основании каждого фактора:

ь Индивидуально, в зависимости от договоренности с сотрудником -- 70%

ь В зависимости от категории должности -- 15%

ь В зависимости от распределения ФОТ на подразделение -- 11%

ь В зависимости от проводимой два раза в год оценки, по результатам которой постоянная часть может быть увеличена от 1 до 20%; в зависимости от объема продаж; почасовая оплата -- 4%

Приложение 1.1 (Факторы, влияющие на выплату переменной части фонда оплаты труда)

Факторы, влияющие на выплату переменной части фонда оплаты труда (бонусы, премии) «Слабое звено в системе оплаты труда», TOTAL HR Consulting, май 2009

Показан процент компаний, формирующих постоянную часть фонда оплаты труда на основании каждого фактора

ь Выполнение индивидуально поставленных задач -- 28%

ь Личная договоренность с сотрудником -- 22%

ь Достижение ключевых показателей эффективности -- 15%

ь Прибыль компании -- 15%

ь Доход компании -- 15%

ь Другое -- 5%

Приложение 2 (Ответ из Государственной Думы на запрос информации)

ГОСУДАРСТВЕННАЯ ДУМА ФЕДЕРАЛЬНОГО СОБРАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Аппарат Государственной Думы

УПРАВЛЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ И КАДРОВ

ул. Охотный ряд, д. 1, Москва, 103265 Тел. 982-24-46 Факс 692-86-40 E-mail: dPersonal@duma.gov.ru

На Ваше обращение по вопросу об аттестации гражданских служащих Аппарата Государственной Думы сообщаем следующее.

Прохождение гражданской службы федеральными государственными гражданскими служащими регулируется Федеральным законом от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и принятыми в его развитие нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Особенности прохождения гражданской службы в отдельных федеральных государственных органах устанавливаются другими федеральными законами.

В отношении Аппарата Государственной Думы федерального закона, устанавливающего иное правовое регулирование прохождения гражданской службы, не принято.

Учитывая изложенное, аттестация гражданских служащих Аппарата Государственной Думы осуществляется в общем порядке установленном для федеральных гражданских служащих Указом Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».

Заместитель начальника управления -

начальник отдела А.С. Петров

692-85-15

Приложение 3 (Перечень должностей государственной гражданской службы города Москвы)

Приложение 4 (Ролевая игра для руководителей «Аттестация»)

персонал аттестация муниципальный служащий

Приложение 5 (Суть проективного метода)

Проективный метод -- один из методов исследования личности. Он основан на выявлении проекций в данных эксперимента с последующей интерпретацией. Понятие проекции для обозначения метода исследования ввел Л. Франк.

Проективный метод характеризуется созданием экспериментальной ситуации, допускающей множественность возможных интерпретаций при восприятии ее испытуемыми. За каждой такой интерпретацией вырисовывается уникальная система личностных смыслов и особенностей когнитивного стиля субъекта.

Метод обеспечивается совокупностью проективных методик (называемых также проективными тестами), среди которых различают: ассоциативные (например, тест Роршаха, тест Хольцмана, в которых испытуемые создают образы по стимулам -- пятнам; тест завершения неоконченных предложений); интерпретационные (например, тематический апперцепционный тест, в котором требуется истолковать социальную ситуацию, изображенную на картине); экспрессивные (психодрамма, тест рисунка человека, тест рисунка несуществующего животного) и др.

Проективные методики обладают значительными возможностями в исследовании индивидуальности личности.

Приложение 5.1 (Характеристика опросника К. Леонгарда)

Этот тест предназначен для выявления типа акцентуации характера, т.е. определенного направления характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий - патологических расстройств личности. Опросник включает в себя 88 вопросов, 10 шкал, соответствующих определенным акцентуациям характера. Первая шкала характеризует личность с высокой жизненной активностью, вторая шкала показывает возбудимую акцентуацию. Третья шкала говорит о глубине эмоциональной жизни испытуемого. Четвертая шкала показывает склонность к педантизму. Пятая шкала выявляет повышенную тревожность, шестая - склонность к перепадам настроения, седьмая шкала говорит о демонстративности поведения испытуемого, восьмая - о неуравновешенности поведения. Девятая шкала показывает степень утомляемости, десятая - силу и выраженность эмоционального реагирования.

Приложение 6 (Модель компетенций для проведения AssessmentCenter)

	Работа в команде	Инновативность, гибкость	Планирование	Организация	Самоконтроль
А	1. Инициирует общение в коллективе, использует навыки активного слушания, публично хвалит успехи коллег. 2. Выясняет потребности участников конфликта и предлагает конструктивные пути их решения. 3. Учитывает индивидуальные способности и предпочтения в работе всех членов команды, исходя из этого распределяет участки работы 4. предупреждает о возможностях совершения ошибок на каком-то этапе и предлагает способы их предотвращения.	1. Предлагает несколько инновативных вариантов решения проблемы, аргументируя их. 2. Оперативно переключается на новую деятельность, осуществляет и контролирует параллельное выполнение разных задач, продолжая работать с неизменным качеством.	1. Разрабатывает несколько планов действий на основе летального анализа информации. 2. встраивает алгоритм работ с учетом оптимальной последовательности действий. Планирует дополнительные ресурсы для подстраховки планов. 3. Учитывает индивидуальные особенности людей при построении планов работ.	1. Организует общий процесс выполнения задачи: ставит цели и индивидуальные задачи каждому участнику в соотношении с общей целью; контролирует общий ход выполнения задачи. 2. Следит за временем, закладывает и рассчитывает дополнительное время для подстраховки.	1. Успокаивает других в крайне стрессовых ситуациях и управляет собственными эмоциями. 2. Эффективно работает под давлением, сохраняя качество работы, спокойствие и объективность. 3. В стрессовых ситуациях руководит и организует процесс работы.
В	1. Корректен и вежлив с коллегами, положительно отзывается о члена команды, демонстрирует уважение к способностям других людей, активно поддерживает общение. 2. В конфликтах спокоен и выдержан. 3. Не разделяет проблемы на свои и чужие, придерживается позиции взаимовыручки, предлагает свою помощь в групповой работе. 4. Признает и учитывает свои ошибки в работе.	1. Проактивен - вносит новые предложения, идеи либо оригинально использует уже наработанные возможности. 2. Успешно адаптируется к изменяющимся требованиям и условиям: качество и темп работы остается на эффективном уровне. 3.Быстро переключается на новый вид деятельности и продуктивно работает в нем.	1. Учитывает основные разделы анализируемой информации (ситуации). 2. Выделяет приоритеты. 3. Выстраивает план действий с учетом основных ресурсов и ограничений. 4. Создает планы и графики работ заблаговременно (продумывает работу на один шаг вперед).	1. Соблюдает и укладывается в установленные сроки (переносит сроки не более одного раза). 2. Умеет организовать работу других. 3. Знает стоящие перед ним цели и задачи, при необходимости уточняет их у руководителя. 4. Оговаривает ресурсы, необходимые для выполнения задач.	1. Реагирует спокойно, инициирует или продолжает обсуждение или другие действия. 2. Предпринимает целенаправленные усилия и работает на протяжении всего периода. 3. Проявляет оптимизм и инициативу, проблемы решает по мере их поступления, не переживая о них заранее.
С	1. Включается в процесс группового общения только в случае, когда к нему обращаются напрямую и предлагают участие. 2. Избегает конфликтов; оказавшись вовлеченным в конфликт «срывается», обвиняет других.

Подобные документы

• Аттестация как метод оценки персонала на государственной и муниципальной службе

  Основные понятия и принципы аттестации государственных и муниципальных служащих. Этапы проведения аттестации государственных и муниципальных служащих. Проведение аттестации в Администрации Заводского района муниципального образования города Саратов.
  
  курсовая работа [36,2 K], добавлен 24.03.2012
  

• Аттестация государственных служащих

  Понятие и состав аттестации персонала, её взаимосвязь с рационализацией системы управления персоналом. Определение объектов и показателей аттестационной оценки. Изучение методов оценки качества аттестации и процесса аттестации государственных служащих.
  
  курсовая работа [102,9 K], добавлен 18.12.2014
  

• Аттестация служащих

  Понятие, задачи и сроки проведения аттестации государственных служащих. Этапы и график проведения процедуры. Особенности квалификационного экзамена и аттестации гражданских служащих в Российской Федерации. Методы оценки профессиональных качеств.
  
  курсовая работа [29,9 K], добавлен 25.12.2013
  

• Аттестация персонала государственной службы

  Понятие системы аттестации как формы оценки персонала. Виды аттестации персонала. Основные этапы аттестации государственных гражданских служащих. Особенности создания и функционирования аттестационных комиссий, варианты решения и порядок их обжалования.
  
  курсовая работа [64,9 K], добавлен 10.02.2014
  

• Аттестация персонала: проблемы деловой оценки государственных служащих

  Аттестация как средство реализации кадровой политики. Комплексный характер деловой оценки государственных служащих. Методы и инструменты аттестации как комплексной оценки персонала государственной службы на примере Правительства Ленинградской области.
  
  дипломная работа [269,2 K], добавлен 07.09.2012
  

• Оценка деятельности муниципальных служащих

  Критерии и используемые методы оценки муниципальных служащих. Анализ деятельности МУП "Служба Единого Окна" г. Октябрьский: системы мотивации сотрудников, оценка и аттестации персонала. Пути и рекомендации по совершенствованию данной системы предприятия.
  
  курсовая работа [48,8 K], добавлен 11.11.2013
  

• Аттестация как метод оценки персонала

  Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.
  
  реферат [50,3 K], добавлен 22.02.2008
  

• Анализ и совершенствование системы аттестации государственных гражданских служащих (на примере Волгоградской области)

  Понятие аттестации и ее место в системе кадровой политики региона. Анализ аттестации государственных гражданских служащих по законодательству Волгоградской области. Совершенствование механизма аттестации в кадровой политике государственных органов.
  
  дипломная работа [87,3 K], добавлен 05.02.2011
  

• Аттестация персонала в организации (на примере ОАО "Лебединский ГОК")

  Теоретические аспекты аттестации персонала в организации: основные понятия управления персоналом, этапы аттестации, методы оценки качества работы аттестуемых работников. Характеристика системы аттестации персонала на комбинате ОАО "Лебединский ГОК".
  
  курсовая работа [571,4 K], добавлен 25.06.2010
  

• Оценка государственных служащих

  Понятие и цели оценки персонала. Формы оценки персонала. Порядок проведения. Методы оценки персонала. Оценка труда и рабочего места, результатов труда. Оценка персонала в администрации Дзержинского района г. Новосибирска.
  
  курсовая работа [36,6 K], добавлен 05.06.2006
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам