Анализ и проектирование системы оценки и аттестации государственных гражданских и муниципальных служащих

В графике проведения аттестации указываются:

ь наименование государственного органа, подразделения, в которых проводится аттестация;

ь список гражданских служащих, подлежащих аттестации;

ь дата, время и место проведения аттестации;

ь дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за их представление руководителей соответствующих подразделений государственного органа.

Не позднее, чем за две недели до начала аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв об исполнении подлежащим аттестации гражданским служащим должностных обязанностей за аттестационный период, подписанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем.

Отзыв должен содержать следующие сведения о гражданском служащем:

ь фамилия, имя, отчество;

ь замещаемая должность гражданской службы на момент проведения аттестации и дата назначения на эту должность;

ь перечень основных вопросов (документов), в решении (разработке) которых гражданский служащий принимал участие;

ь мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональной служебной деятельности гражданского служащего.

К отзыву прилагаются сведения о выполненных гражданским служащим поручениях и подготовленных им проектах документов за указанный период, содержащиеся в годовых отчетах о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего.

При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию представляется также аттестационный лист гражданского служащего с данными предыдущей аттестации.

Кадровая служба государственного органа не менее чем за неделю до начала аттестации должна ознакомить каждого аттестуемого с представленным отзывом. При этом аттестуемый вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей профессиональной служебной деятельности за указанный период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом или пояснительную записку на отзыв непосредственного руководителя.

2.2 Процедура проведения аттестации гражданского служащего

Аттестация проводится с приглашением аттестуемого на заседание аттестационной комиссии. В случае неявки на заседание указанной комиссии без уважительной причины или отказа от аттестации гражданский служащий привлекается к дисциплинарной ответственности в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе, а аттестация переносится на более поздний срок.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения аттестуемого, а в случае необходимости - его непосредственного руководителя о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего. В целях объективного проведения аттестации после рассмотрения представленных аттестуемым дополнительных сведений о своей профессиональной служебной деятельности за аттестационный период аттестационная комиссия вправе перенести аттестацию на следующее заседание комиссии.

Обсуждение профессиональных и личностных качеств служащего применительно к его профессиональной деятельности должно быть объективным и доброжелательным.

Профессиональная деятельность гражданского служащего оценивается на основе определения его соответствия квалификационным требованиям по замещаемой должности гражданской службы, его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением (государственным органом) задач, сложности выполняемой им работы, ее эффективности и результативности.

При этом должны учитываться:

ь результаты исполнения служащим должностного регламента;

ь профессиональные знания и опыт работы служащего;

ь соблюдение служащим ограничений;

ь отсутствие нарушений запретов;

ь выполнение требований к служебному поведению и обязательств, установленных законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе;

ь организаторские способности при аттестации гражданского служащего, наделенного организационно-распорядительными полномочиями по отношению к другим гражданским служащим.

Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей ее членов.

Решение аттестационной комиссии принимается в отсутствие аттестуемого гражданского служащего и его непосредственного руководителя открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов гражданский служащий признается соответствующим замещаемой должности гражданской службы.

По результатам аттестации, комиссия выносит одно из следующих решений:

Аттестуемый…

ь …соответствует замещаемой должности;

ь …соответствует замещаемой должности и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности в порядке должностного роста;

ь …соответствует замещаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;

ь …не соответствует замещаемой должности гражданской службы.

Результаты аттестации сообщаются непосредственно после подведения итогов голосования и заносятся в аттестационный лист.

Аттестационный лист подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании.

Гражданский служащий знакомится с аттестационным листом под расписку.

Аттестационный лист гражданского служащего, прошедшего аттестацию, и отзыв об исполнении им должностных обязанностей за аттестационный период хранятся в личном деле гражданского служащего.

Секретарь аттестационной комиссии ведет протокол заседания комиссии, в котором фиксирует ее решения и результаты голосования. Протокол заседания подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании.

В течение одного месяца после проведения аттестации по ее результатам издается правовой акт государственного органа или принимается решение представителя нанимателя о том, что гражданский служащий:

ь подлежит включению в кадровый резерв для замещения вакантной должности в порядке должностного роста;

ь направляется на профессиональную переподготовку или повышение квалификации;

ь понижается в должности гражданской службы.

При отказе гражданского служащего от профессиональной переподготовки, повышения квалификации или от перевода на другую должность гражданской службы представитель нанимателя вправе освободить гражданского служащего от замещаемой должности гражданской службы и уволить его с гражданской службы в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе.

По истечении одного месяца после проведения аттестации перевод гражданского служащего на другую должность гражданской службы либо увольнение его с гражданской службы по результатам данной аттестации не допускается. Время болезни и ежегодного оплачиваемого отпуска гражданского служащего в указанный срок не засчитывается.

Гражданский служащий вправе обжаловать результаты аттестации в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Квалификационный экзамен сдают гражданские служащие категорий «специалисты» и «обеспечивающие специалисты», а в случаях, определяемых Президентом РФ, категории «руководители».

Квалификационный экзамен проводится при решении вопроса о присвоении классного чина гражданской службы гражданскому служащему по замещаемой должности гражданской службы по мере необходимости, но не чаще одного раза в год и не реже одного раза в три года.

Внеочередной квалификационный экзамен может проводиться по инициативе служащего не позднее чем через три месяца после дня подачи им письменного заявления о присвоении классного чина гражданской службы.

Квалификационный экзамен проводится по установленной форме в целях оценки знаний, навыков и умений (профессионального уровня) служащего конкурсной или аттестационной комиссией.

2.3 Критерии и методы оценки компетентности аттестуемых

Задачей кадровых служб органов власти является разработка единой иерархической системы критериев и показателей эффективности деятельности.

Для оценки результатов деятельности государственного гражданского служащего можно использовать показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственного гражданского и муниципального служащего.

Показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственного гражданского и муниципального служащего в организации труда:

ь производительность (выполняемый объем работ);

ь результативность (мера достижения поставленных целей);

ь интенсивность труда (способность в короткие сроки выполнять определенный объем работ);

ь соблюдение трудовой дисциплины;

ь своевременность и оперативность выполнения поручений и распоряжений в установленные законодательством, должностным регламентом или руководством сроки.

Возможно установление критериев качества выполненной работы:

ь подготовка документов в соответствии с установленными требованиями;

ь полное и логичное изложение материала;

ь юридически грамотное составление документа;

ь отсутствие стилистических и грамматических ошибок.

Критерии профессионализма государственного гражданского и муниципального служащего:

ь профессиональная компетентность (знание законодательных, нормативных правовых актов, широта профессионального кругозора, умение работать с документами);

ь способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности;

ь способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, расставлять приоритеты;

ь творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий;

ь способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям;

ь способность и желание к получению новых профессиональных знаний и навыков;

ь осознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений;

ь способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях.

Каждый показатель деятельности в зависимости от значимости этого показателя оценивается в процентах. Сумма оценок показателей деятельности должна составлять 100%.

Механизм оценки результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего включает в себя три этапа:

ь оценка исполнения каждого по отдельности показателя деятельности;

ь общая оценка результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего;

ь формулировка вывода о результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего.

В отечественной практике главным субъектом оценки является непосредственный и вышестоящий руководитель работника. По мнению рядовых служащих и самих руководителей, это во многих случаях ведет к субъективизму оценки, что, в свою очередь, является основанием для принятия необоснованных решений по поводу найма и продвижения кадров.

Таблица 6 - Субъекты и элементы оценки эффективности.

Кто	В каких случаях	Преимущества	Недостатки
Непосредственный руководитель	ь Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность».	ь Имеет наилучшее представление о работе и работнике. ь Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. ь Дешево	ь Работник и так общается с руководителем постоянно. ь Нет «притока свежей крови». ь Субъективизм. ь Учет преимущественно целей подразделения, а не организации ь Требует больше затрат и времени.
Руководитель руководителя	ь Участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. ь Используется, когда необходимо сравнивать оцениваемых или если цель - «Определение потенциала»	ь Оценка более стандартизованa, так как позволяет избежать субъективности, связанной в особенностями множества линейных руководителей. ь Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством.	ь Требует больше затрат времени
Представитель службы управления персоналом	ь Используется реже, чем предыдущие методы или в сочетании с ними. ь Используется, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой. Вариант: при командной работе оценка при окончании проекта (при участии руководителя проекта). ь Цель - «Деятельность». Идеально при оценке психологической ситуации в коллективе, психологических характеристик, ь тестировании персонала.	ь Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы	ь Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы управления персоналом. ь Представитель службы, особенно в крупной организации, не может быть специалистом по всем производственным вопросам.
Самооценка	ь Сотрудник сам себя оценивает. Используется не в сравнении себя с другими людьми, а в сравнении различных аспектов своей деятельности. ь Используется редко, чаще является элементом системы.	ь Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. ь Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью. Если используется «открытый метод», оцениваемому предлагают ознакомиться с оценкой руководителя и при необходимости добавить свои комментарии	ь Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки, недооценки и неадекватного восприятия.

Решение этой проблемы возможно посредством введения следующих процедур:

ь формализацией системы оценки (на уровне процедур и оценки потенциала работника);

ь оценка самого руководителя по результату работы подразделения, которая побуждает руководителя стимулировать карьерный рост сотрудников и поощрять результативность их деятельности.

ь расширение круга субъектов оценки (включая оценку руководителя сотрудниками, внешнюю оценку, в т.ч. населением, представителями Общественных палат и т.д.).

В сфере государственного управления наряду с оценкой непосредственного и вышестоящего руководителя (например, балльной по заданным критериям) может использоваться оценка по горизонтали, причем не только работниками того же подразделения, но и работниками других подразделений, с которыми происходит постоянное взаимодействие.

Самооценка работника и учет разницы между самооценкой и оценкой по вертикали и горизонтали используется не только для оценки самого сотрудника, но и косвенно для оценки управленческих качеств руководителя.

Оценка со стороны потребителей (клиентов, получателей государственных или муниципальных услуг) может быть использована для получения более объективных результатов, например, по таким критериям как качество услуг или этичность поведения служащего.

Оценка может проводиться на основе экспертных заключений, формализованных параметров и показателей результативности, выражаемых в качественном и количественном измерении, а также других критериев оценки результативности деятельности.

Основное в этом процессе определяется ключевыми факторами для государственной и муниципальной должности, соответствие которым необходимо оценивать в процессе оперативной оценки.

ь Критерии должны быть важными для данной должности, т.е. при несоответствии стандарту работы по выбранному критерию работа не может выполняться на требуемом уровне.

ь Необходимо обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, т.е. иметь установленные стандарты работы (как работа должна выполняться), и иметь необходимую информацию, чтобы сопоставить деятельность сотрудников по отношению к принятым стандартам.

Для проверки выбранных критериев важно заполнить следующую анкету.

Таблица 7 - Анкета оценки по критериям.

ПРОВЕРКА ВЫБРАННЫХ КРИТЕРИЕВ
Оцениваемая группа (должности):___________________________
Критерии Очень важно Важно Неважно Какая информация у нас имеется
Подробное описание критериев
ь Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «очень важным» критериям? Если нет, подумайте, как получить информацию.
ь Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «важным критериям? Если нет, подумайте, так ли важны эти критерии. Если они важны, подумайте, как получить информацию.
ь Не тратьте время на оценку по «неважным критериям».

Для более полного качественного выявления критериев оценки сотрудников можно использовать метод субъективного оценивания.

Рисунок 4 - Метод субъективного оценивания.

Далее производится сбор данных анкетного опроса руководителей и сотрудников. Результаты оценки сводятся в общую таблицу.

Производится анализ полученной информации для определения содержательной валидности требований к профессионально важным качествам (компетенциям), относящейся к определению их набора, необходимого для выполнения рассматриваемой работы. Определение степени значимости компетенций производится по их рейтингу, зависящему от полученных оценок. Собранные данные заносятся в компьютер и обрабатываются с помощью электронных таблиц Excel, для того чтобы получить и проанализировать перечни наиболее значимых качеств, составленных на основании мнений руководителей и самих сотрудников.

Обработка информации сводится к вычислению средних арифметических значений оценок каждого профессионально важного качества, а также среднего отклонения для каждого из них.

В результате анализа и сопоставления двух перечней профессионально важных качеств для рассматриваемой должности (согласно мнениям руководителей и мнениям самих сотрудников) получается общий итоговый список наиболее существенных квалификационных требований, содержащих вместо 40 только 20 основных.

Критерии оценки сотрудников распределяются по основным группам результативности деятельности:

ь выполнение основных должностных обязанностей (качество работы; объем работы; профессиональные знания; умение планировать и организовывать работу; специальные знания и навыки);

ь отношение к работе (лояльность к организации; дисциплина; отношение с руководителем; внешний вид и рабочее место);

ь качества руководителя (умение принимать решения и брать на себя ответственность; организация работы подчиненной структуры; развитие подчиненных);

ь коммуникативные навыки (устные коммуникации; письменные коммуникации; умение слушать; умение контролировать эмоции; работа в команде);

ь понимание работы и потенциал (достижение ключевых результатов;

ь степень обучаемости, отношение к новому; инициативность, творческий подход; умение анализировать и применять логику.

При формировании критериев оперативной оценки необходимо, чтобы они максимально соответствовали следующим требованиям:

ь целям и задачам органа исполнительной власти;

ь критериям эффективности;

ь были ориентированы на потребности конечного пользователя -потребителя услуг (в органах власти таковыми потребителями является население, конкретные группы населения);

ь способствовали созданию возможностей для реализации сотрудником своего потенциала.

Конкретные критерии и показатели оперативной оценки согласовываются руководителем и сотрудником в соответствии с запланированными задачами.

Базовыми критериями в системе планирования, на основе которых оценивается эффективность деятельности государственного служащего, являются:

ь соответствие полученных результатов запланированным;

ь применение необходимых профессиональных навыков к выполнению поставленных задач;

ь эффективное использование времени и ресурсов, затраченных на выполнение поставленной задачи;

ь удовлетворение ожиданий и потребностей получателя услуг.

При проведении оперативной оценки также целесообразно использование дифференцированных критериев оценки по определенным группам.

В отечественной практике управления оцениваются, как правило, следующие критерии.

Критерии оценки потенциала работника:

ь профессиональный уровень (почти всегда понимаемый формально, как наличие образования и опыт работы);

ь специальные знания и навыки (знание нормативно-правовой базы, навыки работы с компьютером, владение иностранными языками и т.п.);

ь ответственность, исполнительская дисциплина, самостоятельность, инициативность, способность к работе в условиях неопределенности и т.п.;

ь отношение к работе (уровень мотивации), готовность повышать квалификацию;

ь отношения в коллективе, способность к работе в команде;

ь управленческие качества, коммуникативные навыки.

Для руководящих работников рассматриваются и оцениваются дополнительные критерии, характеризующие эффективность управления:

ь лидерские качества;

ь организация работы подчиненных (распределение обязанностей, остановка задачи, контроль и др.).

Критерии качества осуществления должностных обязанностей и выполнения процедур и функций:

ь сложность решаемых задач;

ь степень напряженности работы;

ь соблюдение сроков выполняемых работ;

ь отсутствие замечаний со стороны руководства и соисполнителей по содержанию подготовленных документов или качеству выполнения заданий.

При проведении оценки по данным позициям также необходимо учитывать, какие из них наиболее важны для конкретной должности.

Формализация оценки по данным критериям, как правило, предполагает разработку балльной шкалы и механическое суммирование баллов, выставленных по каждому из критериев.

Балльная шкала не адаптируется конкретно под каждую должностную позицию, поэтому суммарная оценка может быть неадекватна. Например, высокая оценка по критериям, малозначимым для данной должности, позволит работнику набрать достаточно высокие общие баллы, несмотря на низкие баллы по более значимым позициям.

Представляется необходимым адаптировать подобные шкалы к требованиям конкретной должностной позиции, т.е. определить приоритетность критериев и присвоить им удельные веса.

Таблица 8 - Критерии оценки результативности деятельности гражданского / муниципального служащего.

Критерии оценки результативности деятельности гражданского служащего	Согласованные приоритетные области работы сотрудников	Оценки: 5. Отлично 4. Очень хорошо 3.Хорошо 2. удовлетворительно 1. неудовлетворительно
1. Цели и стратегическое планирование органа исп. власти органа исполнительной власти
1.1. Принимает активное участие в разработке целей органа исполнительной власти
1.2. Действует в соответствии с общими целями и стратегией органа испол. власти
13. Вносит предложения по оптимизации деятельности органа исполнительной власти
14. Общая оценка
2. Инновации
2.1. Берет на себя инициативу
2.2. Охотно выступает с предложениями по новым услугам, технологиям работы
2.3. Вносит активный вклад в новые разработки (направления деятельности, технологии работы), в том числе - за пределами области своей ответственности
2.4. Открыты для новых методов организации деятельности
2.5. Общая оценка
3. Качество услуг (работы) и отношение к пользователям
3.1. Предъявляет требования к качеству работы (особенно значимо для руководителя)
3.2. Ориентированность на интересы пользователей услуг (население) и заинтересованные группы потребителей
3.3. Вносит активный вклад в создание и поддержание хорошего имиджа органа исполнительной власти
3.4. Демонстрирует лояльность к власти, ее политике
3.5. Общая оценка труда
4.Сотрудничество с другими подразделениями, организациями
4.1. Вносит конструктивный вклад в работу органа исполнительной власти
4.2. Нацеленность на сотрудничество с другими подразделениями, организациями
4.3. Лояльно принимает решения руководства
4.4. Общая оценка
5. Служебные обязанности
5.1. Является ли хорошим примером для персонала в повседневной работе
5.2. Четко выполняет должностные инструкции
5.3. Точно в срок выполняет возложенные на него обязательства
5.4. Общая оценка
6. Использование ресурсов
6.1. Вносит активный вклад в рациональное использование ресурсов органа исполнительной власти
6.2. Ориентированность на эффективность и результативность текущей деятельности
6.3. Общая оценка
Общая оценка по всем критериям

Можно предложить следующие примерные значения весов оценок государственных гражданских и муниципальных служащих.

Таблица 9 - Примерные значения весов оценок государственных гражданских и муниципальных служащих.

Характер оценок	Вид оценок, их содержание	Вес оценок, %
1. Объективный - индивидуальные оценки по контролю знаний, тестам и т.п. Проводится при приеме на работу, по окончании обучении, при выводе с испытательного срока	1.1. Оценка профессионализма: - знаний; - навыков; - умений 1.2. Оценка личностных и деловых качеств: - коммуникативные навыки; - понимание работы и потенциал; - умение принимать решения; - самостоятельность и инициативность; - организация работы подчиненной структуры; - развитие подчиненных	15-50% 15-25%
2. Субъективная оценка руководителя и объективные показатели результативности	2.1. Оценка руководителя: - объем работы; - качество работы; - уровень сложности; - результаты работы; - эффективность деятельности; - качество труда; - лояльность к организации; - дисциплина	40-70%
		100 %

Внутри каждой группы находятся те критерии оценки, по которым оценивается работник на той или иной должности. В зависимости от должности и выполняемой работы может меняться не только удельный вес того или иного критерия, но и корректироваться набор критериев.

2.4 Методы проведения оценки гражданских и муниципальных служащих

Оценка может осуществляться с помощью различных методов, которые можно сгруппировать следующим образом.

Таблица 10 - Методы проведения оценки гражданских и муниципальных служащих.

Качественные методы - это методы описательного характера, определяющие качества служащего без их количественного выражения. Наиболее распространенные в международной практике качественные методы приведены ниже.	Количественные методы оценки В результате применения количественных методов оценки можно определить уровень деловых качеств государственного гражданского и муниципального служащего с достаточной степенью объективности.
Метод оценки результатов деятельности. Экспертами могут быть руководители, но оценивать они будут не наиболее значимые аспекты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени. Как правило, при подготовке отзыва в письменной форме, который является составной частью документации в ходе аттестации, руководитель использует этот метод.	Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка. При использовании этого метода группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых служащих по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.
Метод групповой дискуссии. Этот метод наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, перспективных сотрудников. Достаточно часто используется при проведении заседания аттестационной комиссии в органах власти.	Метод заданной балльной оценки. Этот метод заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.
Метод «глубинногоинтервью» (key informant interview). Это интервью руководителя с сотрудником. В контексте оперативной оценки результатов деятельности государственных и муниципальных служащих используется для постановки и согласования задач и индикаторов с целью оценки промежуточных результатов и модификации задач, а также для оценки конечного результата деятельности.	Метод свободной балльной оценки. Метод состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.
Групповые фокусированные интервью. Проводится руководителем с группой сотрудников и используются для оценки деятельности группы по достижению результатов. Также используется для выяснения качества предоставляемых услуг и возможностей дляих улучшению, если услуга направлена на внешнего пользователя либо предоставляется гражданам.	Система графического профилязаключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.
Прямое наблюдение. Суть метода в том, что руководитель проводит прямое наблюдение за деятельностью сотрудников. Наиболее распространенный метод в органах власти и других организациях.
Мини-опросы. Этот метод может использоваться руководителями среднего и высокого уровня в крупных департаментах, особенно с применением такого инструментария как анкета. Результаты опроса, как правило, обрабатывает служба по управлению персоналом (или отдел кадров).
Деловая игра. Этот метод успешно применяется в отечественной практике для выявления потенциала руководителя (лидерских качеств) при решении вопроса о назначении на руководящую должность и/или разработке кадрового резерва на замещение руководящих должностей.
Экзамен. Этот метод предполагает выявление уровня профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенному кругу проблем и оценку этого уровня экзаменационной комиссией.

Оценка результативности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих с помощью качественных методов предусматривает также различные формы фиксации результатов. К ним могут относиться следующие виды:

Матричная форма.

Это одна из самых простых и распространенных описательных форм. Ее суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых в соответствии с занимаемой должностью.

Система эталона.

Это форма позволяет сравнивать фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления;

Система произвольных характеристик.

Это форма предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и недостатки в работе подчиненных за определенный период их деятельности.

Комбинированные методы

В основу комбинированных методов положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

ь Тестирование (профессиональное).

Оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов) и личностных качеств (в том числе определение уровня развития управленческих способностей и мотивации деятельности).

ь Метод суммируемых оценок.

Заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

ь Метод фотографии рабочего дня.

Позволяет определить рациональность планирования и распределения рабочего времени служащими в течение рабочего дня.

ь Метод ранжирования служащих по ограниченному набору факторов оценки и распределение их в соответствии с этими факторами по четырем уровням (слабый, удовлетворительный, хороший, отличный).

В любом случае выбранный способ или метод оценки должны обеспечивать максимальную объективность измерения конкретных значений показателя.

Очень важно соблюдать в методике оценки следующие условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя.

При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

В большинстве случаев при проведении оценки государственных гражданских и муниципальных служащих совмещают несколько методов.

ь Метод шкалирования (графическогошкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя.

Этот метод не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у тех, кто оценивает (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Таблица 11 - Структура процесса оценки.

Показатель: соблюдение установленных (согласованных) сроков.	Балльные значения степени выраженности показателя
	1 (редко)	2 (часто не соблюдается)	3 (в основном)	4 (с некоторыми исключениями)	5 всегда

ь Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность - метод шкалирования рейтингов описания поведения.

При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к занимаемой должности государственного гражданского и муниципального служащего. Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

Таблица 12 - Метод шкалирования рейтингов описания поведения.

Показатель оценки: сотрудничество
5	4	3	2	1
Ярко выраженная способность к сотрудничеству; при этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику	Хорошая способность к сотрудничеству, имеет собственное мнение, которое ценится другими; считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику	Способен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом, хорошо воспринимается другими. Не всегда воспринимает мнение окружающих и критику.	Показывает небольшую склонность к сотрудничеству; воздерживается от выражения собственного мнения; остается незаметным.	Не показывает склонности к сотрудничеству

ь Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочивания рангов).

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд.

Например, по показателю «добросовестное выполнение работы»:

ь сотрудник 1

ь сотрудник 2

ь сотрудник 3

Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной.

Таблица 13 - Альтернативное ранжирование (упорядочивание рангов).

Показатель: добросовестное выполнение работы
Работающий с наилучшим рейтингом _________________________ _________________________	Работающий с наилучшим рейтингом _________________________ _________________________

ь Метод попарного сравнивания позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, примерная форма которых выглядит так:

Таблица 14 - Ранжирование сотрудников по методу попарных сравнений.

Показатель «Выполнение заданий в срок»

Показатель «Коммуникабельность»

Ранжируемый сотрудник

Ранжируемый сотрудник

В сравнении с

А

В

С

D

E

В сравнении с

А

В

С

D

E

А

А

В

В

С

С

D

D

E

E

Наивысший рейтинг у сотрудника В

Наивысший рейтинг у сотрудника А

Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле:

Количество сравнений = N (N - 1)/2, где N - число работников. Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 - уже 105 сравнений.

Таблица 15 - Матрица парных сравнений.

	Фамилия работника	1	2	3	4	5	6	Z
1	Работник 1		+	+		+		3
2	Работник 2			+			+	2
3	Работник 3					+		1
4	Работник 4	+	+	+		+	+	5
5	Работник 5							0
6	Работник 6	+	+	+		+		4

ь Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих методов тем, что он не использует систематизированные способы измерения.

Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника.

Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Таблица 16 - Примеры высказываний об образе сотрудника для последующей оценки.

Высказывание об образе сотрудника. Сотрудник:	Оценка
ь соблюдает все сроки
ь имеет сложности при координации различных задач
ь чувствительно реагирует на критику
ь работает больше, чем требуется
ь нелегко находит контакт с внешним окружением
ь в условиях дефицита времени работает безошибочно
ь составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)

В практике деловой оценки служба управления государственными гражданскими и муниципальными служащими иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников.

Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения).

Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.

Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех - как хороших, восемь работников - как имеющих средний уровень производительности, четырех - ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности.

Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и в писать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам.

Таблица 17 - Использование метода заданного распределения.

Характеристика распределения	Заданное распределение	Фамилии сотрудников
Выдающиеся результаты	5%
Высокие результаты	10%
Средние результаты	70%
Результаты ниже среднего	10%
Неприемлемые результаты	5%

ь Наряду с вышеперечисленными методами в практике оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям.

Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад, и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

б) по его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником.

Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания.

а) различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

б) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

ь Метод оценки «360 градусов» сочетает оценку руководителем, коллегами, самооценку и в ряде случаев оценку подчиненными и потребителями услуг. Положительная сторона такой оценки - сбор наиболее полной информации, отрицательная - не всегда цель оправдывает средства. В частности, опрос потребителей услуг (особенно населения) требует как организационных усилий, так и финансовых затрат.

Подобная оценка требует тщательной подготовки, и она имеет смысл только в том случае, если вся полученная информация будет использована в дальнейшем.

Оценка по принципу обратной связи «360 градусов» предусматривает участие всех руководителей, сотрудников и коллег в оценке деятельности друг друга по вопросам, имеющим отношение к работе, включая качество выполнения деятельности, отношение к работе и лидерские качества.

Данный метод является дополнительным при оценке качества результатов деятельности государственных служащих и позволяет получить обратную связь по поводу качества своей работы от коллег и руководителя. Данная оценка используется при принятии управленческого решения относительно конкретного служащего о продвижении по службе и определении вознаграждения.

Перечисленные методы отражают критерии, характеризующие следующие производственные и профессиональные аспекты:

а) соответствие или несоответствие выполняемой работе и занимаемой должности,

б) личностные и профессиональные качества сотрудников,

в) критерии качества осуществления должностных обязанностей

г) выполнения процедур, технологий (в меньшей степени).

Данные методы в основном применяются в негосударственном секторе, однако наблюдается частичное распространение этих методов в сферах государственной гражданской и муниципальной службы.

В любом случае выбор методов оценки государственных служащих зависит от цели, которая ставится перед проведением оценки эффективности и результативности.

2.5 Механизмы комплексной оценки результативности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих

На основе описанных методов и процедур можно выделить следующие механизмы проведения оперативной оценки результативности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих.

Механизмы проведения оперативной оценки личностных качеств государственных и муниципальных служащих:

ь формирование необходимых критериев и требований к качествам сотрудников с учетом должностных позиций и характера выполняемых функций;

ь выбор методов и форм проведения оперативной оценки личностных качеств;

ь проведение интервью, тестирований, экспертных оценок;

ь решение о соответствии или несоответствии личных качеств сотрудника, необходимых для выполнения поставленных задач.

Проведение оценки профессиональных качеств государственных и муниципальных служащих:

ь формирование критериев и требований к профессиональным качествам сотрудников;

ь проведение экзаменов, профессиональных тестирований и других форм оценки профессиональных качеств государственных гражданских служащих;

ь решение о степени соответствия квалификации сотрудника занимаемой должности;

ь решение о возможности карьерного роста, определение направлений профессионального совершенствования, принятие

ь решения о включении в кадровый резерв и применении других методов профессионального развития и повышении квалификации гражданских служащих.

Проведение оценки качества осуществления должностных обязанностей и выполнения процедур и функций:

ь определение критериев оценки качества выполнения должностных обязанностей;

ь анализ выполняемых государственными гражданскими и муниципальными служащими обязанностей и функций;

ь определение сроков, объемов и сложности выполняемых работ;

ь сравнение фактически осуществляемых обязанностей и функций, исполняемых государственными гражданскими и муниципальными служащими со сформулированными критериями;

ь принятие решения о том, насколько выполняемые обязанности соответствуют заданным критериям качества.

Проведение оценки результативности деятельности государственных и муниципальных служащих:

ь определение, формализация и выражение в количественном эквиваленте показателей эффективности и результативности деятельности государственных и муниципальных служащих

ь с учетом приоритетов и целей органа исполнительной власти;

ь оценка степени достижения результатов деятельности и индивидуального вклада гражданского и муниципального служащего;

ь решение о премировании/депримировании гражданских и муниципальных служащих, а также принятие решения о применении других форм стимулирования.

По формализованным критериям, приведенным выше, возможна разработка и определение системы установления премий и надбавок к должностным окладам гражданских служащих.

ГЛАВА 3. Анализ системы аттестации сотрудников аппарата Государственной Думы РФ

3.1 Характеристика аппарата Государственной Думы

Как упоминалось ранее, объектом исследования для данной дипломной работы выступала Государственная Дума РФ. Ниже приведена краткая характеристика Аппарата ГД РФ, полученная на основании отчетов думы четвертого созыва и обновленной статистики.

В Аппарате 1546 штатных сотрудников Государственной Думы.

1402 гражданских служащих имеют высшее образование.

Среди них 24 доктора наук, 187 кандидатов наук.

60 процентов сотрудников Аппарата -- женщины.

В структуру Государственной Думы входят 8 управлений, секретариаты руководства палаты, аппараты фракций, комитетов и комиссий. Основная функция аппарата - обеспечить правовое, экспертное, организационно-техническое, процедурно-методическое и информационно-аналитическое сопровождение думских мероприятий: пленарных заседаний, заседаний Совета Думы, парламентских слушаний, “круглых столов”, конференций, совещаний, семинаров и встреч.

Осуществляя организационное, информационное и правовое обеспечение деятельности депутатского корпуса, сотрудники Аппарата руководствуются Конституцией, федеральными законами, в частности о статусе депутата, о государственной гражданской службе, Регламентом Государственной Думы и Положением об Аппарате. Деятельность структурных подразделений и отделов также регламентируется отдельными положениями. Кроме того, каждый сотрудник Аппарата имеет свой должностной регламент, определяющий его обязанности и профессиональные требования.

Работа в Аппарате Государственной Думы требует наличия соответствующей квалификации и профессиональных навыков, поэтому в Аппарате действует система аттестации, содержащая четкие критерии, позволяющие объективно оценивать сотрудников.

В случае выявления проблем на местах (несоответствие занимаемой должности, недостаточная компетентность), можно воспользоваться программами повышения квалификации. Так, например, система профессионального развития гражданских служащих Аппарата включает несколько видов профессионального обучения.

Среди доступных вариантов:

ь высшее образование (подготовка и переподготовка)

ь послевузовское профессиональное образование (аспирантура, докторантура, соискательство);

ь дополнительное профессиональное образование (профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка)

ь внутриаппаратное обучение.

3.2 Аттестация в Государственной Думе

В ходе прохождения практики я не раз сталкивался с законодательными актами, регулирующими права и обязанности, как депутатов, так и рядовых государственных служащих, но все законы описывали только нормативную базу проведения оценки и унифицированные критерии, которые должны быть учтены на местах.

Практика проведения аттестации в государственных органах предусматривает использование общих правил, установленных Указом Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».

В процессе поиска информации, касательно темы диплома, мною был направлен запрос в Государственную Думу, с целью получения ответа на вопрос: «Регулируется ли процесс прохождения аттестации в ГД вышеупомянутым указом или существует особый порядок ее проведения?».

Полученная информация гласила, что«особенности прохождения гражданской службы в отдельных федеральных государственных органах устанавливаются другими федеральными законами отличными от Указа Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г.

В отношении Аппарата Государственной Думы федерального закона, устанавливающего иное правовое регулирование прохождения гражданской службы, не принято, следовательно, аттестация гражданских служащих Аппарата Государственной Думы осуществляется в общем порядке, установленном для федеральных гражданских служащих.Приложение 2