Система мотивации труда

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Серьезно меняется ныне во всем мире отношение к главной производительной силе общества -- человеку труда. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Это в полной мере относится и к нашему отечеству. Россия уже больше десятилетия переживает период социальных перемен. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и с неизбежностью воздействуют на сознание людей. Глубокие трансформации происходят в ценностной и в мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. С переходом России на рыночную экономику стало очевидно, что законы рыночной экономики предполагают у людей совсем другие мотивы и ценности, чем экономика социалистического общества. Многочисленные исследования доказывают, что основной мотивацией является ныне мотивация достижения. Это говорит о том, что законы рынка предполагают четко определенный тип людей с определенными мотивами и своими ценностями. Но для России традиционно идти своим путем, иметь свою специфику. Изучение мотивов и ценностей современных работников, особенно менеджеров, помогает ответить на вопрос, насколько традиционно и естественно вхождение России в рынок.

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим совершенствуются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, коллективу предприятий. То, какой системой человеческих ресурсов обладает организация, в основном определяется ее политикой: философией управления, тенденцией к развитию людей «изнутри» или к найму их со стороны, акцентом на группу в противовес ориентации на отдельного индивида.

Революция в собственности и сопровождавшие ее институциональные преобразования в экономике привели к тому, что миллионы людей, ранее занятых планомерно организованным профессиональным трудом на государство, испытали свои силы и способности в предпринимательстве, в малом бизнесе, где слиты воедино труд, собственность и управление (контроль). Создавшаяся в стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно внесли как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление человеческими ресурсами в такой ситуации, повышение его качественных характеристик приобретает особую значимость, позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления трудовым коллективом.

При планировании и организации работы ее руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, менеджеры часто ошибочно полагают, что если какая-то организационная структура или некий род деятельности работают на бумаге, то они также хорошо будут функционировать и в жизни. Это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, призван координировать работу, побуждать людей ее выполнять. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации, выступающей в качестве процесса побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны. Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

Цель работы - исследование системы мотивации.

Задачи:

рассмотреть общая характеристика мотивации;

изучить система мотивации;

анализировать теории мотивации.

Глава 1. Общая характеристика мотивации

1.1 Понятие мотивации

Для того чтобы составить достаточно полное представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными сигналами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь могут также влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированною на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., - 2014. С.152

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого влияния:

Что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия,

Каково соотношение внутренних и внешних сил,

Как мотивация соотносится с результатами деятельности человека. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М., 2014. С.324.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное появление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремиться освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем побуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

1.2 Типы мотивации

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если с двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами. Виханский О.С Наумов А.И. Менеджмент. М., 2014. С.164

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действия определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия людей, обещания, носителе обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получит в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулированию осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Психология управления. /Под ред. П.К. Касьяник. - М., 2015. С.28

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выясняется, что это следующие характеристики деятельности:

Усилие;

Старание;

Настойчивость;

Добросовестность;

Направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать и в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решения попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным оружием.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями. Зинченко Г.П. Социология управления. Ростов н./Д., 2014. С.186.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных действий.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивация как совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.д.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействиями субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.д.

В действительности не существует четкого разграничения «внутренне» и «внешней» мотивации. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Может быть так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управление может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты намного худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.д. Чудновская С.Н., Горохов А.А. Исследование системы управления. Т., 2013. С.132.

Глава 2. Система мотивации

2.1 Недостатки и диагностика системы мотивации

Под системой мотивации подразумевается комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Другими словами:

привлечь нужных сотрудников;

вовлечь и раскрыть их потенциал;

удержать продуктивных сотрудников. Краснова В. Привалов А. 7 нот менеджмента. М., 2012. С.306

Показания к разработке, рассмотрению существующей системы мотивации:

Оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли.

Добавленная стоимость на человеческий капитал не соответствует эталонным значениям.

Возврат инвестиций на человеческий капитал не оправдывает ожиданий менеджмента.

Общие затраты на персонал превышают оптимальные значения.

Численность персонала неоправданно раздута (по сравнению с бенчмарком).

Низкое качество работы.

Частые трудности в реализации новых проектов, управленческие «долгострои».

Высокая текучесть сотрудников.

Низкая лояльность работников организации

Типичные недостатки и ошибки в системах мотивации:

Платим «потому что», а не «для того чтобы». Система мотивации превратилась в систему оплаты труда, которая больше ориентирована на прошлое, а не на будущее. Недостаток всех повременных систем материального стимулирования.

Выбраны правильные критерии эффективности труда, которые, тем не менее, не способны мотивировать.

Не существует разницы между оплатой высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников. Либо еще хуже: оплата труда противоречит эффективности и производительности работников.

Оплата не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.

В системе мотивации, по мнению сотрудников, не соблюден баланс наказания и поощрения.

Основные инструменты совершенствования системы мотивации:

Внедрение постановки целей, задач и индокринация персонала. Создание надежной системы оценки эффективности сотрудника и определения потенциала его развития (аттестационная система).

Разработка системы окладов, грейдирование позиций.

Разработка системы бонусов, завязанных на результат по системе сбалансированных карт показателей.

Дизайн работ. Обогащение содержания работ, ротация.

Создание команд, работающих в автономном режиме.

Создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения.

Создание «золотого» кадрового резерва, включая планы подготовки резервов.

Ключевые условия успешности проекта по редизайну системы мотивации

У компании есть стратегическое видение и стратегический план.

Правильно выбран провайдер, имеющий успешный опыт внедрения систем мотивации.

Активно используется бенчмаркинг в дизайне системы мотивации.

Открытые и доверительные отношения провайдера с персоналом компании позволяют увидеть реальное положение дел. Глубокое проникновение в проблемное поле персонала.

Высший менеджмент поддерживает процесс и вовлечен в проект.

Перед заказчиком обоснованы проект (финансово) и сроки его окупаемости. Стивенсон Н. Принципы мотивирования служащих. // Современное управление. 2013. №11. С.61.

Диагностика и принципиальный дизайн системы мотивации:

Определение «быстрых» резервов в системе мотивации.

Определение «стратегических» резервов в системе мотивации.

Выявление возможностей по улучшению бизнес-показателей, определение проектных показателей эффективности.

Проектирование системы мотивации в ее принципиальном дизайне.

Проектирование дополнительных вспомогательных HR-систем, без которых работа системы мотивации невозможна:

система оценки персонала;

система документооборота;

система исполнения.

Внедрение системы мотивации «под ключ»:

Реализация «быстрых» резервов (с самыми короткими сроками окупаемости).

Формирование пакета неотложных приказов.

Грейдирование должностей и формирование повременной части оплаты труда.

Финансовое моделирование и присвоение ставок по грейдам.

Разработка мотивационной системы ключевых показателей эффективности. мотивация труд стимул

Разработка аттестационной системы.

Разработка системы формирования сдельно-премиальной части заработной платы.

Подготовка документооборота и системы исполнения «Положения о мотивации сотрудников».

Обучение пользователей «под ключ».

Проведение пилотных процедур. Краснова В. Привалов А. 7 нот менеджмента. М., 2012. С.512.

2.2 Типы системы мотивации

Размер минимальной заработной платы служит ориентиром для установления минимальных тарифных ставок, а также различных социальных выплат (пенсий, пособий по инвалидности, потери кормильца, пособий на детей, пособий по безработице и т.д.).

Государственные гарантии по оплате труда на уровне минимальной заработной платы достигаются тем, что организации, не обеспечивающие такой уровень оплаты, объявляются банкротами, ликвидируются или реорганизуются, а за счет средств работодателей покрывается задолженность по оплате.

Государственное районное регулирование заработной платы и доходов населения осуществляется на основе районных коэффициентов и северных надбавок.

Существующая система районного регулирования, сформированная в условиях всеобъемлющего государственного планирования и жесткого централизованного управления экономикой, учитывает в основном два фактора: 1) различия в потребностях населения, занятого трудом равной тяжести и сложности (квалификации), и 2) различия в уровне потребительских цен по районам. Кроме того, принимается во внимание фактор необходимости привлечения населения в эти районы страны, в большинстве случаев испытывающие дефицит рабочей силы.

Северные надбавки применяются за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях. Их минимальный размер составляет 10% заработка, а максимальный дифференцирован по районам страны и по истечении пяти лет непрерывного стажа работы составляет: на островах морей Северного Ледовитого океана и на Чукотке -- 100%, в других районах Крайнего Севера -- 80%, в местностях, приравненных к Крайнему Северу, -- 50%, на Европейском Севере, в южных районах Восточной Сибири и Дальнего Востока -- 30% заработка. Самыгин С.И. и др. Основы управления персоналом. Ростов н/Д., 2011. С.234.

Коэффициенты за работу в высокогорных районах установлены в зависимости от степени понижения трудоспособности человека в Диапазоне от 1,0 до 1,4.

При этом речь идет только о государственных предприятиях. На частных, смешанных и кооперативных предприятиях с учетом районных коэффициентов определяется только минимальный уровень заработной платы.

Тарифная ставка того или иного разряда определяется как произведение тарифной ставки первого разряда на соответствующий тарифный коэффициент.

В соответствии с вышеуказанным постановлением и с целью приближения к уровню минимального потребительского бюджета заработной платы работников низших разрядов (как говорится, не от хорошей жизни, а именно для некоторого снижения уровня бедности) в качестве меры социальной защиты при установлении тарифных ставок стал, и использовать компенсационные выплаты, т.е. повышение тарифных ставок.

Размеры тарифных ставок могут устанавливаться или в виде фиксированных однозначных величин, или в виде «вилок», определяющих предельные (минимальные и максимальные) значения. Если первый принцип характерен для всех тарифных сеток, разрабатываемых в нашей стране на государственном уровне (за исключением ранее использованной системы должностных окладов), то второй принцип используется на предприятиях, не перешедших на ЕТС, и в так называемых «бестарифных моделях».

На практике тарифная система является основой для разработки форм и систем заработной платы. Наряду с традиционными системами оплаты (сдельной и повременной с их разновидностью) применяются такие системы оплаты, как оплата по стоимости трудовой жизни, по трудовому рейтингу, по коэффициенту трудового участия и т.д. Различие состоит в наборе показателей, характеризующих результативность труда отдельных работников. В конечном счете, при применении этих систем выделенный для распределения фонд потребления делится на сумму индивидуальных показателей и на основе этой «цены» единицы того или иного используемого коэффициента определяется оплата труда каждого работника. Сыроватко А. Теория мотивации персонала. // Персонал. 2013. №10. С. 76.

Кроме традиционных систем, в условиях перехода к рыночной экономике все чаще применяются с учетом зарубежного опыта такие системы, как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов или прикрепление транспортных средств к руководящим работникам, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхования, льготы и компенсации, не связанные формально с результатами труда (стандартного характера), системы получения льготного кредита и т.д. Многие из этих систем направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е. различных сторон мотивационного ядра личности.

При использовании, например, системы участия в прибылях устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Из этого фонда поощряются те категории персонала, которые способны реально воздействовать на прибыль. Чаще это управленческие кадры, доля которых в данной части прибыли коррелируется с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой заработной плате).

Глава 3. Теории мотивации

3.1 Содержательные теории мотивации

Мотивация - это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации.

Чтобы осуществлять мотивацию, необходимо представлять себе потребности работников и ожидаемое ими вознаграждение, причем под потребностями здесь понимается ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо, а под вознаграждением - все то, что человек считает ценным для себя.

Многочисленные теории мотивации принято подразделять на содержательные и процессуальные. Первые акцентируют внимание на содержании потребностей, а вторые - на процессе мотивации.

Широкое распространение в США и странах Западной Европы получила теория мотивации А.Маслоу. согласно этой теории потребности имеют определенную иерархию и могут быть представлены в виде пятиуровневой таблицы (в некоторых книгах приведена пятиуровневая пирамида). Сыроватко А. Теория мотивации персонала. // Персонал. 2013. №10. С. 78.

Потребности	Пути удовлетворения
5. В самовыражении	Реализация своего потенциала, получение новых знаний, расширение области полномочий
4. В уважении	Профессиональная компетентность, самостоятельность, право принимать решения
3.В причастности, взаимодействии, привязанности, поддержке	Принадлежность к родственной по духу группе, контакт с окружающими, общение
2. В защищенности	Сохранение устойчивости, обеспечение денежного дохода для удовлетворения физиологических потребностей
1. Физиологические потребности	Питание, жилье, одежда и т.д.

По теории А. Маслоу, мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. При этом главную мотивирующую роль играет самая нижняя неудовлетворенная потребность. После того как потребность удовлетворена, она утрачивает свое мотивирующее воздействие.

Если раньше руководители использовали в целях мотивации только экономические стимулы, поскольку поведение работников определялось в основном их потребностями низших уровней, то по мере повышения заработков и обеспечения социальной защищенности людей возрастает роль относительно высоких ступеней иерархии потребностей по таблице А. Маслоу. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: - М., 2013. С.157.

Менеджер, изучивший теорию мотивации, имеет возможность, наблюдая за своими подчиненными, определять свои потребности, которые ими движут, и использовать адекватные этим потребностям стимулы. Так, для реализации потребностей в принадлежности целесообразно давать людям такую работу, которая позволяла бы им общаться, создавать на работе дух единой команды, периодически проводить совещания с участием подчиненных, создавать условия для образования неформальных групп, не наносящих ущерба организации и т.д.

Потребность в уважении может быть реализована благодаря появлению у подчиненных более содержательной работы, поощрениям за достигнутые ими положительные результаты, привлечению работников к формированию целей и принятию решений, делегированию им дополнительных прав и полномочий, продвижению по службе, созданию условий для обучения и переподготовки в целях повышения уровня компетентности и т.д.

Потребность в самовыражении реализуется через поручение подчиненным сложной работы, требующей от них полной отдачи сил, путем поощрения творческих способностей работников, а также при помощи повышения их квалификации.

Акцент на потребности высших уровней делается и в теории мотивации Давида Мак Клелланда, который считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Потребность во власти проявляется как желание воздействовать на других людей. Эту потребность испытывают обычно откровенные и энергичные люди, стремящиеся отстаивать свои позиции. У Маслоу потребность во власти не отражена, но можно предположить, что она могла бы разместиться где-то между потребностями в уважении и самовыражении.

Потребность в успехе состоит не в провозглашении успеха, а в процессе доведения работы до успешного завершения. Люди, испытывающие эту потребность, обычно рискуют умеренно и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Поэтому для мотивации сотрудников с потребностью успеха перед ними надо ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия, чтобы они могли проявлять инициативу, регулярно и конкретно поощрять их за достигнутые результаты.

Потребность в причастности по Мак Клелланду схожа с потребностью к принадлежности к Маслоу. Люди, испытывающие эти потребности, заинтересованы обычно в налаживании дружеских отношений, охотно приходят на помощь. Поэтому их можно увлечь работой, дающей обширные возможности социального общения, и не следует ограничивать их межличностные контакты. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: - М., 2013. С.165.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Герцберг делит потребности на гигиенические факторы мотивации. К гигиеническим факторам Гейцберг относит, например, условия работы, заработок, межличностные отношения, а к мотивациям - продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности и т.д.

Гигиенические факторы, по Герцбергу, связаны с внешней средой, мотивации - с характером и сущностью работы.

При отсутствии или недостаточной выраженности присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой.

Гигиенические факторы во многом соответствуют физиологическим потребностям высших уровней Маслоу.

Следует, однако, отметить, что теории мотивации, разработанные американскими ученными, базируются на американской системе ценностей и идеалов, которая далеко не всегда приемлема в других странах (например, в Японии). Следовательно, мотивация трудовой деятельности должна осуществляться с учетом менталитета каждой нации.

Процессуальные теории мотивации

Своеобразный подход к проблемам мотивации предлагается процессуальными теориями мотивации. В частности, теория мотивации В.Врума предполагает, что мотивация зависит от трех факторов: ожидаемого результата деятельности, ожидаемого вознаграждения от этого результата деятельности, ожидаемого вознаграждения от этого результата и ожидаемой ценности вознаграждения. Эта модель мотивации получила название «теория ожидания».

Существует также теория справедливости, которая утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия. Они сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением других людей. Если человек не считает справедливым получаемое им вознаграждение, он значительно снижает интенсивность и качество труда.

Л. Портер и Э. Лоуллер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости. Согласно их модели уровень приложения усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

К процессуальным можно отнести также теорию постановки целей Э.Лока, который исследовал процесс стимулирования целей и формирования мотивов посредством постановки целей.

Процесс постановки целей по Э. Локу заключает в себе четыре этапа:

оценка индивидом события, происходящего во внешней среде;

определение индивидом целей для себя;

осуществление действий;

достижение результата и получение удовлетворения от достигнутого результата.

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы в значительной степени зависит от характеристик целей. Этих характеристик тоже четыре:

сложность цели;

специфичность цели;

приемлемость цели;

приверженность цели.

Сложность цели определяет степень профессиональности исполнения.

Специфичность цели отражает восприятие человеком этой цели как его собственной.

Приверженность цели - это готовность человека прилагать усилия для ее достижения.

Удовлетворенность работника - последний этап процесса мотивации, этот этап не просто завершает процесс, но и является исходным пунктом для нового цикла постановки целей и мотивации. На удовлетворенность оказывает влияние оценка результата работы самим работником со стороны окружающих. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2014.С.195

Заключение

Если сравнивать между собой предприятия-лидеры и предприятия, по тем или иным причинам «сошедшие с дистанции» можно обнаружить следующую закономерность: При прочих равных, одни предприятия достигают максимальных результатов: имеют лояльных клиентов, мотивированную на работу команду, при этом уровень заработной платы на предприятии средний по городу, а у сотрудников, что называется «глаза горят».

Помимо гигиенических факторов, к которым относятся: заработная плата; условия труда; политика компании; взаимоотношения в коллективе,

существуют мотивационные факторы, которые, как правило, связаны с содержанием работы.

Руководителю важно понимать, какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. Так для одного сотрудника важен карьерный рост, и, получив должность руководителя отдела, он будет работать за незначительную зарплату, но будет ощущать собственную значимость. У такого человека актуальна потребность в признании и в карьерном росте и, удовлетворяя её, руководитель получает заинтересованного менеджера среднего звена, при этом, не повышая (или повышая незначительно) уровень заработной платы.

Для того чтобы осознать, каким образом замотивировать каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.

Лидеру также важно понять собственный природный проект, потенциал. На основе этого лидер выстраивает стратегию развития предприятия, отношения с сотрудниками, единую корпоративную систему ценностей. И если сотрудник разделяет убеждения и ценности руководителя, простая передача ответственности за какой-либо проект уже будет для него мотивирующим фактором.

Следует учитывать, что одна только мотивация к работе не всегда гарантирует повышение производительности труда. Например, сотрудник, для которого важны отношения в коллективе, может приходить на работу для удовлетворения своей потребности в общении и отодвигать на второй план решение актуальных задач. Поэтому при построении системы мотивации на предприятии важно привязывать её к результатам труда.

Расставив эти акценты правильным образом, вы получите собственную амбициозную, «рвущую рынок» команду, идущую в одном направлении с Вами. За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Список используемой литературы

1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Экономистъ, 2014. - 528 с.: ил.

2. Зинченко Г.П. Социология управления. Ростов н./Д.: Феникс, 2014.-384с.

3. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 511с

. 4. Краснова В., Привалов А. 7 нот менеджмента. М.: ООО «Издательство ЭКСМО» 2012.- 656с.

5. Касьяник П.М. .Психология управления. М.:АСТ, 2015.- 126с.

6. Лукашевич В.В. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 255 с.

7. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: - М.: Издательство «Экзамен», 2013.-224с.

8. Самыгин С.И. и др. Основы управления персоналом. Ростов н/Д: Феникс, 2011. - 480 с.

9. Стивенсон Н. Принципы мотивирования служащих. // Современное управление. 2013. №11. С.61-99.

10. Сыроватко А. Теория мотивации персонала. // Персонал. 2013. №10. С. 76-78.

11. Чудновская С.Н., Горохов А.А. Исследование системы управления. Т.: Издательство Тюменского государственного университета, 2013. - 140с.

12. Яновский А.М. Трудовая мотивация повышения эффективности производства. // Современное управление. 2013. №12. С.15-18.

Размещено на Allbest.ru