Система использования результатов проведения деловой оценки персонала (на примере ЗАО "ЧСДМ")

По причине несоответствия целей используемым методам невозможно полноценно использовать результаты оценок персонала

Для более эффективного использования результатов деловой оценки персонала следует устранить ряд негативных факторов, сопутствующих данной деятельности, обозначенных в параграфе 3.1.

Обозначим пути решения проблем с целью увеличения эффективности использования деловой оценки персонала в деятельности ЗАО «ЧСДМ»

Проблема 1: Огромное количество бумажных документов.

Устранение проблемы возможно путем автоматизации процесса аттестации персонала и электронной обработки результатов аттестации.

Проблема 2: Недостатком системы хранения документов является негибкость структуры хранения, сложность и длительность получения необходимых сведений.

Причина проблемы также связана с отсутствием электронной обработки данных. Введение в действие электронных систем позволит увеличить гибкость системы хранения информации, увеличит скорость получения информации и ее обработки, а также даст возможность принятия управленческих решений с использованием компьютера. Это все позволит использовать результаты оценки персонала в большей мере.

Проблема 3: Структура обращения к документам достаточно бюрократизированная, жесткая, негибкая. Т.е. использование информации ограничено рядом факторов. Упрощение процесса получения и использования данных возможно также при введении электронных систем аттестации персонала. Это позволит изменить последовательность действий для реализации управленческих решений и не потребует вмешательства директора в процесс использования результатов оценки персонала.

Проблема 4: Нет оценки технических компетенций.

Проблема устраняется путем определения компетенций технических специалистов, рабочего персонала и вспомогательного персонала. Далее следует выбрать метод оценки. Возможно использовать метод аттестации. Процесс аттестации должен охватить следующие параметры деятельности сотрудников: технические знания, трудовые навыки, процент брака в работе, производительность труда, степень владения техническим обеспечением.

Проблема 5: Результаты оценок не обновляются

По причине бумажного документооборота в деятельности по оценке персонала процесс оценки крайне трудоемкий, что не позволяет проводить вторичные и последующие оценки. Т.е. опять-таки введение электронных систем позволит организовывать и проводить регулярные оценки персонала.

Проблема 6: Высокая субъективность оценок при аттестации

Т.к. в процессе аттестации существенную роль играют непосредственные руководители, то их личное отношение к подчиненному существенно влияет на результаты аттестации. Поэтому введение электронных систем аттестации персонала позволит устранить субъективность оценок.

Проблема 7: Оценочные бланки имеют только бальную оценку.

Возможно введение качественных характеристик в оценочные бланки.

Проблема 8: Оценка руководителей подчиненными не производится

В оценке 360 подчиненные участия не принимают. Вероятно, следует внести изменения и проводить анонимное анкетирование подчиненных с целью получения дополнительных сведений о руководителях.

Проблема 9: Неверное использование метода ассесмент-центр

Проблема приводит к тому, что усилия на проведение оценки не дают желаемого результата, т.е. затрачены время и силы неэффективно для предприятия.

Устранение проблемы возможно путем использования метода по назначению или замены его аттестацией руководящего состава.

В случае устранения обозначенных проблем в деловой оценке персонала в ЗАО «ЧСДМ» возможно увеличение эффективности использования результатов оценки.

Возможность использования результатов деловой оценки персонала существует только в случае получения достоверных сведений в ходе проведения деловой оценки. При проведении аттестации в случае участия руководителей подразделений необходимо использовать систему контроля результатов аттестации. Если линейным руководителям перед проведением оценки подробно объяснить, как осуществляется контроль достоверности, им становится проще и безопаснее правильно оценить работников, что, собственно.

Выделим основные критерии оценки достоверности данных, которые необходимо соблюдать в процессе деловой оценки персонала.

1. Индивидуальность профилей оценок в рамках подразделения. В подразделении работают люди, по-разному относящиеся к работе. Предполагается, что в рамках подразделения оценки должны варьироваться - имеется в виду как их понижение для отдельных работников, так и повышение. Если оценка не дифференцирована (по всем сотрудникам норма и выше нормы, нет ни одного понижения), можно предположить, что она не отражает реальной ситуации.

2. Обоснованность и индивидуальность рекомендаций в рамках подразделения. Если всем сотрудникам подразделения даны рекомендации на повышение (увеличение оплаты, включение в резерв, соответствующее планирование карьеры), можно предположить, что руководитель стремится использовать оценку для того, чтобы получить максимальную выгоду.

3. Согласованность оценок. Оценка может быть квалифицирована как недостоверная, если по двум или более сотрудникам оценки совпадают, а рекомендации по их развитию даются разные.

4. Внутренняя согласованность оценок по индивидуальному профилю. Несогласованность в оценке деловых качеств работников и показателей результатов их деятельности говорит о низкой достоверности данных.

5. Обоснованность и индивидуальность рекомендаций по конкретному сотруднику. Несогласованность рекомендаций с индивидуальными результатами оценки деятельности также говорит о том, что оценка была проведена с нарушениями и может быть недостоверной. Например, по результативности оценки низкие, и есть рекомендация на повышение оплаты.

Для увеличения эффективности использования деловой оценки персонала следует использовать следующий алгоритм оценки персонала.

Таблица 6 - Алгоритм использования деловой оценки персонала

Действия	Комментарии
Определение цели	Важнейшее условие успешного проведения оценки - бесконфликтность целей, процедур, технологий, ожиданий. На этапе выработки целей определяются: 1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). 2. Как будут применяться результаты. Целесообразно кратко охарактеризовать ситуацию в организации с целью планирования человеческих ресурсов. 3. Определить, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Оценка, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку.
Определение предмета оценки	При выборе предмета оценки следует помнить, насколько компания способна определить стандарты. При отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником лишь приблизительно. При этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.
Определение субъекта оценки	К оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие руководители, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты, сам оцениваемый (самооценка).
Определение критериев оценки	Критерии оценки могут быть как количественными, так и качественными. При этом и те, и другие должны отвечать следующим условиям: 1. Измеримость (для количественных критериев). Качественные критерии должны быть переведены в количественные (инверсия). 2. Значимость для целей проведения оценки. 3. Простота (любые сложные формулировки должны быть разложены на простые составляющие): знание предметной области, сформированные навыки, результаты труда.
Выбор метода	При выборе метода следует учитывать два основных показателя: 1. Насколько полно оно позволяет собрать информацию об оцениваемых сотрудниках для работы с критериями оценки (соответствие целям оценки). 2. Насколько данный метод возможен в данных условиях.(определение затрат и требуемых ресурсов).
Подготовка (организация процесса)	Когда окончательное решение о проведении оценки выбранными методами принято, необходимо: 1. Подготовить положение об оценке (необходимо проконсультироваться с юристом, т.к. возможные в результате аттестации изменения - должность, оклад - должны быть юридически правильно оформлены) 2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом оценки. 3. Составить план проведения оценки (подготовка, проведение, анализ результатов) 4. Предусмотреть обратную связь: каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей оценки и, в случае несогласия, обсудить спорные вопросы с руководителем.
Проведение оценки	Выполнить все мероприятия в соответствии с разработанными документами и планами.
Анализ (подготовка управленческих решений)	Анализ полученной информации может проводиться для выявления: 1. Необходимости изменений условий работы сотрудников, прошедших оценку (приведение человеческих ресурсов в соответствие с планами и возможностями организации) 2. Необходимости изменений в организации работы оцениваемых сотрудников (по результатам выявления рабочих проблем) 3. Необходимости изменений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации.
Принятие управленческих решений	1. Принятие решений, связанных с изменением условий труда. 2. Материальное стимулирование: - изменение заработной платы; - изменение системы поощрения/наказания (моральное стимулирование; - повышение личной мотивации. 3. Принятие решений, связанных с изменением организации работы: - перераспределение зон ответственности; - перепроектирование бизнес-процессов; - изменение условий труда. 4. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации) 5. Дополнительные решения: - реализация выявленного потенциала работников; - информирование сотрудников о том, что ждет от них фирма; - развитие карьеры; - корректировка кадровой политики.

Если целью оценки будет определение направлений развития или оценка социально-психологического климата, то оценку можно проводить без строгого соответствия с требованиями законодательства. Но если оценка проводится на предмет соответствия требованиям рабочего места, и по ее результатам могут измениться условия труда оцениваемых, то процесс оценки должен проводится в строгом соответствии с требованиями законодательства.

3.3 Оценка экономической эффективности разработанной системы

Оценка экономической эффективности разработанной системы должна быть в первую очередь связана с финансовыми выгодами от использования результатов оценки.

Таблица 7 - Соответствие целей и экономического результата

Цели	Метод оценки	Экономические затраты на проведение оценки персонала	Экономический результат
Повышение производительности труда	Метод попарного сравнения	10 000 руб.	Рост производительности труда на 15%
Определение направлений повышения уровня квалификации сотрудников	Аттестация	10 000 руб.	Увеличение всех трудовых показателей на 10%
Повышение качества продукции	Аттестация	10 000 руб.	Повышение качества
Сокращение затрат на производство продукции	Метод 360, аттестация	7 000 руб. + 10 000 руб.	Сокращение затрат
Уровень соответствия сотрудников/претендентов занимаемой должности	Метод 360, аттестация	7 000 руб. + 10 000 руб	Повышение эффективности деятельности
Повышение уровня обслуживания клиентов	Аттестация,	10 000 руб.	Увеличение клиентского потока
Разработка новых производственных технологий/продуктов/систем	Целевой метод	5 000 руб.	Рост прибыли
Повышение мотивации труда	Аттестация	10 000 руб.	Улучшение трудовых показателей
Карьерный рост	Аттестация	10 000 руб.	Снижение срока адаптации руководителей

Экономические затраты связаны с оплатой труда сотрудников службы персонала на проведение оценки.

Следует понимать, что все цели, достижение которых проводится путем аттестации сотрудников, возможно реализовать в процессе одной аттестации. Т.е. затраты будут только 10 000 руб. в целом.

Проведем расчет затрат на реализацию всех целей:

Аттестация - 10 000руб.,

Метод 360 - 7 000 руб.,

Целевой метод - 5 000 руб.

Метод попарного сравнения - 10 000руб.

Таким образом, на реализацию всех целей потребуется 32 000 руб.

Рассмотрим ожидаемые финансовые результаты от реализации проекта.

Одним из основных результатов реализации проекта является увеличение клиентского потока и рост производительности труда, а, следовательно, и прибыли компании. Формирование и укрепление имиджа компании требует серьезных материальных затрат. В связи с этим необходимо проводить оценку эффективности мероприятий по формированию и укреплению имиджа.

Рассчитаем экономические выгоды от реализации проекта.

1) Рост производительности труда на 15%.

Ежемесячный объем производства составляет 23 млн. руб. Соответственно, рост производительности труда позволит экономнее на 15% использовать трудовые ресурсы. Экономия составит 3,5 млн.руб.

2) Повышение качества продукции будет способствовать увеличению клиентского потока и роста прибыли. Ожидаемое увеличение продаж составит около 10%. Следовательно, объем продаж составит 25,3 млн. руб. прибыль составляет около18%. Отсюда изменение в прибыли в большую стороны составит:

25,3 / 100 * 18 - 23 / 100 * 18 = 4,55 - 4,14 = 0,41 млн. руб./месяц

Т.е. прибыль от реализации проекта увеличится на 0,41млн.руб.

Итого экономические выгоды составят

3,5 млн. руб. + 0,41 млн. руб. = 3,91 млн. руб./ месяц

Возможны следующие методы расчета эффективности:

1. Оценка окупаемости проекта проводится по формуле:

PP = I0 / CFt,

где PP - период окупаемости, лет;

I0 - первоначальные инвестиции;

CFt - чистые денежные поступления от реализации инвестиционного проекта в году t.

0,032 / 54,6 = 0, 06

Т.е. срок окупаемости проекта составляет 0,6 лет - практически менее 1 месяца необходимо на окупаемость проекта.

2. Расчет экономической эффективности методом чистого дохода (ЧД) по формуле

ЧД = Д - З

где: Д - суммарные доходы по проекту; З - суммарные затраты по проекту.

При расчете чистого доходы следует учитывать, что пересмотр и совершенствование системы использования результатов деловой оценки персонала необходимо производить примерно один раз в год. Т.е. чистый доход мы рассматривает во временном промежутке один год. Он составит:

3,91*12 = 46,92 млн. руб.

Соответственно, чистый доход высчитываем:

46,92 - 0,032 = 46,888млн. руб.

Таким образом, экономическая эффективность от реализации проекта по улучшению системы использовании результатов деловой оценки персонала составляет 46,888 млн.руб.

Необходимо понимать:

1) реальные финансовые результаты формирования имиджа компании могут быть отсроченными во времени;

2) на изменение нормы прибыли компании в большой степени влияет огромное количество других факторов: экономическая ситуация, изменения внешней среды, изменения в работе конкурентов и т.д.

Изменение системы оценки персонала даст возможность реализации поставленных целей и приносит экономическую выгоду компании.

В третьей главе проведен анализ использования деловой оценки персонала в ЗАО «ЧСДМ».

Выявлены недостатки в использовании результатов. Основной проблемой является огромное количество бумажных документов. Система хранения документов и структура обращения к ним характеризуются негибкостью, жесткостью, «неповоротливостью». Т.е. собранные в результате оценки персонала данные невозможно эффективно использовать в целях улучшения деятельности предприятия. нет оценки технических компетенций. Результаты оценок не обновляются. Существует высокая субъективность оценок при аттестации. Оценочные бланки имеют только бальную оценку. Оценка руководителей подчиненными не производится. В оценке 360 подчиненные участия не принимают. Неверно используется метод ассесмент-центра.

Для повышения эффективности использования деловой оценки персонала предложен ряд мер. Следует ввести электронный метод аттестации и подведения итогов аттестации. Процесс аттестации технических сотрудников должен содержать сведения о наличии технических компетенций. В оценочные бланки нужно ввести не только количественные, но и качественные характеристики. В процесс оценки руководителей следует включить подчиненных. Использовать метод ассесмент-центра необходимо строго по назначению.

Для полной реализации всех целей необходимо использовать следующие методы оценки персонала: аттестация, метод 360, метод попарного сравнения и целевой метод.

Определены цели использования деловой оценки персонала. Выявлены несоответствия обозначенных целей методам оценки. Определены критерии оценки достоверности данных, собранных во время оценки персонала.

Улучшение качества сбора, обработки, хранения информации о результатах оценки персонала, а также расширение спектра целей по использованию оценок позволит более эффективно использовать результаты оценки персонала.

Эффективность от реализации проекта рассчитана методом оценки окупаемости проекта и методом расчета чистого дохода. Окупаемость проекта составляет срок менее 1 месяца. Чистый доход составит 46,888 млн. руб.

Заключение

Деловая оценка персонала необходима для формирования системы заработной платы сотрудников, оценки эффективности деятельности каждого сотрудника, принятия решения о продвижении работника. Деловая оценка бывает двух видов: оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Деловая оценка персонала включает в себя этапы: подготовительный, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения ДО, этап принятия решений по результатам ДО. Среди основных методов деловой оценки выделяются: метод шкалирования, метод упорядочения рангов, метод попарного сравнения, метод принудительного распределения, метод анкет, метод управления по целям, оценка по методу черт, оценка на основе анализа труда, оценка по результатам деятельности коллектива. В отдельных случаях используется комплексная оценка персонала, которая подразумевает три группы критериев: организационные и деловые качества, эффективность и скорость выполнения основных поставленных задач, уровень организации производства.

Результаты деловой оценки персонала используются во всех сферах управленческой деятельности, связанной с кадровыми вопросами.

ЗАО «ЧСДМ» является крупным машиностроительным предприятием, нуждающимся в сильном подразделении по управлению кадрами. Только в этом случае предприятие будет конкурентоспособным и его работа будет эффективной.

Функцию деловой оценки персонала выполняет Отдел планирования и мотивации персонала, который является структурным подразделением Управления по работе с персоналом ЗАО «ЧСДМ». Основные виды деловой оценки персонала в ЗАО «ЧСДМ»: аттестация, ассессмент, оценка методом 360°. Бланки для проведения аттестации разработаны недолжным образом, оценка работника осуществляется по бальной системе. Это в свою очередь негативно отражается на результатах аттестации. В настоящий момент в ЗАО «ЧСДМ» организация деловой оценки персонала несовершенна. Выделяется ряд проблем в деловой оценке персонала.

В третьей главе проведен анализ использования деловой оценки персонала в ЗАО «ЧСДМ».

Выявлены недостатки в использовании результатов. Основной проблемой является огромное количество бумажных документов. Система хранения документов и структура обращения к ним характеризуются негибкостью, жесткостью, «неповоротливостью». Т.е. собранные в результате оценки персонала данные невозможно эффективно использовать в целях улучшения деятельности предприятия. нет оценки технических компетенций. Результаты оценок не обновляются. Существует высокая субъективность оценок при аттестации. Оценочные бланки имеют только бальную оценку. Оценка руководителей подчиненными не производится. В оценке 360 подчиненные участия не принимают. Неверно используется метод ассесмент-центра.

Для повышения эффективности использования деловой оценки персонала предложен ряд мер. Следует ввести электронный метод аттестации и подведения итогов аттестации. Процесс аттестации технических сотрудников должен содержать сведения о наличии технических компетенций. В оценочные бланки нужно ввести не только количественные, но и качественные характеристики. В процесс оценки руководителей следует включить подчиненных. Использовать метод ассесмент-центра необходимо строго по назначению.

Для полной реализации всех целей необходимо использовать следующие методы оценки персонала: аттестация, метод 360, метод попарного сравнения и целевой метод.

Определены цели использования деловой оценки персонала. Выявлены несоответствия обозначенных целей методам оценки. Определены критерии оценки достоверности данных, собранных во время оценки персонала.

Улучшение качества сбора, обработки, хранения информации о результатах оценки персонала, а также расширение спектра целей по использованию оценок позволит более эффективно использовать результаты оценки персонала. Эффективность от реализации проекта рассчитана методом оценки окупаемости проекта и методом расчета чистого дохода. Окупаемость проекта составляет срок менее 1 месяца. Чистый доход составит 46,888 млн. руб.

БИБЛИОГРАФический список

1. Анализ стратегии управления персоналом. [Электронный ресурс] // http://www.wibes.ru/advice/analiz-strategii-upravleniya-personalom/

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. С-Пб.: Питер, 2009. 344с.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие - М.: Банки и биржи, 2008. - 197с.

4. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки персонала. Процессы и результаты [Текст] / Т.Ю. Базаров. - М.: КноРус, 2011 г. - 304 с.

5. Бараненко С.П., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Стратегический менеджмент:

Учебно-методический комплекс. М.: Центрполиграф, 2010. 319 с.

6. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. - Иркутск: ИГЭА, 2007. - 293 с.

7. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2009. 208 с.

8. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления. Настольная книга менеджера по персоналу. М.: ИНФРА-М, 2008. 220 с.

9. Вучкович-Стадник А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения [Текст] / А. Вучкович-Стадник. - М.: Эксмо, 2010 г. - 208 с.

10. Гайворонюк В.А. Система факторов мотивации трудовой активности персонала организации // Государственное управление. Электронный вестник. 2007. № 10. С. 34-42.

11. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. 345 с.

12. Горшкова Л.А. Основы управления организацией [Текст]: Практикум / Л.А. Горшкова, М.В.Горбунова. - М.: КНОРУС, 2006. - 351 с.

13. Даринская В.М. Оценка и развитие персонала методом "Ассессмент-центр" [Текст] / В.М. Даринская, И.Н. Чаплыгин. - М.: Речь, 2008 г. - 224 с.

14. Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Теория организации. М.: Флинта, 2009. 264 с.

15. Деятельность. [Электронный ресурс] //http://www.rostrud.ru/

16. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент. Н-Новгород: НИМБ, 2010. 192 с.

17. Евтихов О.В. Психология управления персоналом. Теория и практика. М.: Речь, 2010. 318 с.

18. Ермаков В.В. Менеджмент организации [Текст] / В.В. Ермаков. - М.: МПСИ, 2005. - 143 с.

19. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 213 с.

20. Иванова C. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации / Д. Болдогоев, Э. Борчанинова, А. Глотова, О. Жигилий - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 280 с.

21. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации [Текст]: Учебник / И.Н. Иванов. - М.: ИНФРАМ, 2004. - 165 с.

22. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М, 2011. 448 с.

23. Лукичева Л.И. Управление организацией [Текст] / Л.И. Лукичева Л.И. - М. ОМЕГАЛ, 2005. - 421 с.

24. Кибанов А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала [Текст] / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, И.А. Федорова. - М.: Проспект, 2012. - 80 с.

25. Компетенции персонала. [Электронный ресурс] // http: // www.ht.ru/ on-line/dictionary

26. Коновалова В.Г. Организация отбора и оценки персонала [Текст] / В.Г. Коновалова. - М.: Экзамен, 2007 г. - 64 с.

27. Корнийчук Г.А. Прием и увольнение работников. Оформление трудовых отношений, подбор и оценка персонала [Текст] / Г.А. Корнийчук, С.В. Козинцева. - М.: Омега-Л, 2012 г. - 192 с.

28. Купер Д. Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки [Текст] / Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2009. - 336 с.

29. Ляйнеманн Р. Пресс-конференция: Игра по собственному сценарию / Р. Ляйнеманн, Е. Байкальцева. - СПб.: Гревцов Паблишер, 2009. - 400 с.

30. Мамонов Е. Создание службы управления персоналом: от серьезного до курьезного.// Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2008. октябрь. С. 21-25.

31. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. М.: Проспект, 2010. С. 165.

32. Методические указания по формированию положительного имиджа рабочих профессий / Д.Ю. Трушников, Е.В. Закалюкина, И.Л. Бакланов, А.М. Сидорова, Г.В. Фалько; под ред. И.В. Исмагилова И.В. - Тюмень: ТОГИРРО, 2009.- 52 с.

33. Митрофанова Е.А. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом [Текст] / Е.А. Митрофанова, Л. В. Ивановская. - М.: Проспект, 2012 г. - 72 с.

34. Митрофанова Е.А. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал [Текст] / Е.А. Митрофанова, А.В. Софиенко. - М.: Проспект, 2012 г. - 80 с.

35. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. 524 с.

36. Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании. [Электронный ресурс] // http://www.kadry.ru

37. Мотовилин О.Г. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии. Профессиография. Организационная диагностика [Текст] / О.Г. Мотовилин, И.А. Мотовилина. - М.: Высшая школа психологии, Институт консультирования и системных решений, 2009 г. - 392 с.

38. Организационная структура службы управления персоналом. [Электронный ресурс] //http://www.jobgrade.ru

39. Папонова Н.Е. Построение системы оценки персонала [Текст] / Н.Е. Папонова. - М.: Финпресс, 2009 г. - 160 с.

40. Питерс Т. Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 608 с.

41. Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент: Учебно-практическое пособие. М.: Юрайт, 2010. 448 с.

42. Ральф Л., Байкальцева Е. Пресс-конференция. Игра по собственному сценарию. М.: Гревцов Паблишер, 2009. 400 с.

43. Резник С.Д. Организационное поведение: практикум / С.Д. Резник, И.А. Егошина. - М.: Инфра-М, 2010. 256 с.

44. Реймаров Г.А. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда [Текст] / Г.А. Реймаров. М.: ЛКИ, 2010. - 424 с.

45. Служба управления персоналом организации. [Электронный ресурс] // http://www.webarhimed.ru

46. Сошников А. Оценка персонала. Психологические и психофизические методы [Текст] / А. Сошников, А. Пеленицын. - М.: Эксмо, 2009. - 242 с.

47. Управление персоналом - 4 этапа развития. [Электронный ресурс] http://www.kariera-star.com

48. Хьюзлид М., Ульрих Д., Беккер Б. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность. М.: Вильямс, 2007. С. 304.

49. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» М.: Омега-Л, 2009. 368 с.

50. Фролов И.В, Поташник Я.С. Теория организации. М.: Пламя, 2009. 261 с.

Приложение 1

Аттестационный лист руководителя

(Заполняется руководителями аттестуемых

(Ф.И.О. аттестуемого)

(Подразделение, Должность)

Структура подчинения:

кому подчиняется: _______________________________________

кол-во сотрудников в подчинении: _______________________________

Возраст: ____________________________________________________

Общий стаж работы (лет): ______________________________________

Стаж работы в обществе (лет): ___________________________________

Должностные обязанности	Выполнение 12345	Примечание
1
2
3
4
5
6
Средний балл
Проекты	Выполнение 12345	Пояснения
1
2
Средний балл
Качества	Оценка 12345
1.	Ответственность. Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя.
2.	Работоспособность. Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок
3.	Коммуникабельность. Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации.
4.	Готовность к труду. Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат.
5.	Знание работы. Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе.
6.	Лидерский потенциал. Умение организовать и мотивировать работу подчиненных.
7.	Личная инициатива. Готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе.
8.	Решительность. Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения.
Средний балл

Приложение 2

1. Фамилия, имя, отчество______________________________________

2. Дата рождения______________________

3. Общий стаж работы__________________

4. Стаж работы в Компании _____________ в занимаемой должности__________________

5. Занимаемая должность на момент аттестации _______________

6. Образование:___________ учебное заведение ____________________

специальность ____________________________ квалификация______________

7. Переподготовка (повышение квалификации) ____________________

8. Содержание аттестации:

1. Профессиональная подготовка, совершенствование специальных знаний;
2. Умение применять полученные знания на практике;
3. Отношение к работе, внешний вид аттестуемого;
4. Достигнутые успехи и недостатки в работе;
5. Способность качественно выполнять поставленные задачи, проявлять инициативу, быстро ориентироваться и умело действовать в сложной обстановке.
6. Умение работать в коллективе.

9. Краткая оценка выполнения рекомендаций предыдущей аттестации

_____________________________________________________________

10. Решение аттестационной комиссии по результатам аттестации

_____________________________________________________________

11. Рекомендации аттестационной комиссии

_____________________________________________________________

12. Замечания и предложения, высказанные аттестуемым сотрудником

_____________________________________________________________

13. Примечания

_____________________________________________________________

Председатель

аттестационной комиссии ________________________ _____________

подпись расшифровка подписи

Члены

аттестационной комиссии ________________________ _____________

подпись расшифровка подписи

«_____»____________ 200 г.

С аттестационным листом ознакомился _______________________

подпись аттестуемого сотрудника и дата

Приложение 3

Протокол аттестационной комиссии

«___» __________ 20__ года

В соответствии с приказом № _________ от «___» _______ 20__ года аттестационная комиссия провела аттестацию работников ООО «________________».

Рассмотрев результаты аттестации работников комиссия постановила:

1. Аттестовать:

1. _____________ в должности ____________________.

2. ______________ в должности ____________________.

3. и т.д.

Председатель аттестационной комиссии _____________________ /____________ /

Члены Аттестационной комиссии: ____________________ / ____________ /

____________________ / _____________ /

____________________ / _____________ /

Секретарь аттестационной комиссии: ____________________ / _____________ /

«____» ___________ 20__ г.

Приложение 4

Организационная структура ЗАО «ЧСДМ»

Генеральный директор

Директор по экономике и финансам

Директор по развитию

Директор по производству

Директор по закупкам

Руководитель управления по работе с персоналом

Директор по качеству

Главный бухгалтер

Руководитель отдела продаж

Главный технолог

Рук-ль отдела снабжения №1

Рук-ль отдела планирования и мотивации

Рук-ль группы системы менеджмента качества

Руководитель экономичес- кого отдела

Главный инженер

Рук-ль отдела снабжения №2

Рук-ль отдела трудовых отношений

Руководитель отдела маркетинга

Рук-ль отдела технического контроля

Главный металлург

Рук-ль отдела снабжения №3

Рук-ль отдела условий труда

Рук-ль отдела комплектации

Руководитель отдела по связям с общественностью

Главный энергетик

Рук-ль отдела снабжения №4

Рук-ль отдела социального развития

Размещено на Allbest.ru