Оптимизация затрат на персонал организации

Затраты на персонал неразрывно связаны с системой управления персоналом компании, которую, в свою очередь, необходимо рассматривать как важнейшую часть системы внутрифирменного менеджмента. Таким образом, эффективность затрат на персонал сопряжена с эффективностью компании, как некоторой экономической системы.

Большинство исследователей при определении понятия эффективности экономических систем использует представление процесса деятельности рассматриваемой экономической системы в виде процесса преобразования ресурсов в результаты. «Организация представляет собой средство или инструмент преобразования ресурсов для достижения результатов». Таким образом, эффект от деятельности организации представляется как соотношение ее полезного результата и объема затраченных для этого ресурсов. При определенной справедливости данного утверждения, более полно и правильно, понятие эффективности экономической системы раскрывает Клейнер Г.. Он пишет, что понятие затрат и результатов автоматически предполагает существование некоторого процесса генерации результатов с помощью затрат ресурсов, и понятие эффективности, соответственно, может применяться только для таких систем [14].

Функционирование экономической системы рассматривается в виде цепочки «затраты - результат - цели (функции)». Понятие эффективности автоматически привязывается к завершенности данной цепочки. То есть, экономическая система может быть признана эффективной только в том случае, если затраты не просто успешно преобразуются в результаты, но и полученные результаты соответствуют при этом целям (функциям) экономической системы.

В своем исследовании Клейнер Г. также отмечает, что содержание понятия «эффективность» для каждой системы разное и зависит от экономических условий и механизма хозяйствования. Особую роль играет состав подсистем, к которому применяется понятие эффективности. С учетом этого Клейнер предлагает выделять [14]:

- целевую эффективность (степень соответствия функционирования системы ее целям);

- технологическую эффективность (степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции (оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов);

- экономическую эффективность (степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции (оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов в экономическом (стоимостном) выражении).

Также Клейнер предлагает выделить общую эффективность как интегральный показатель от трех видов эффективности экономической системы. Особое значение имеет возможность соизмерения целей и результата деятельности системы, с тем, чтобы было возможным определить степень соответствия [14].

Так как затраты на персонал представляют собой экономическую, точнее финансовую категорию, наиболее часто под эффективностью затрат на персонал понимают именно экономическую эффективность.

Процесс преобразования ресурсов подразумевает получение результата и достижение целей. Отсюда следует необходимость оценки эффективности затрат на персонал. В том случае, если ресурсы будут затрачиваться, а цели при этом достигаться не будут, или степень их достижения не будет являться достаточной, функционирование системы будет нарушено, что приведет к ее неизбежному распаду. Именно поэтому оценка эффективности затрат на персонал должна проводиться на постоянной основе. Важность оценки эффективности затрат на персонал следует также из их значительной доли в общем объеме затрат.

Под эффективностью понимается, прежде всего, экономическая эффективность, то основные результаты также будут выражаться экономическими показателями такими, как объем доходов, финансовый результат и т.д. Стоит отметить, что увеличение результата может достигаться как с помощью экстенсивных методов (например, увеличение числа сотрудников, объема выполняемых работ и, соответственно, объема затрат), так и с помощью интенсивных методов.

Результатом применения интенсивных методов может явиться, например, увеличение производительности труда. Именно такой подход прослеживается в работах многих исследователей [4]. Добавим, что улучшение результата достигается не просто за счет прироста производительности труда, но и за счет большего качества и рациональности принимаемых управленческих решений, более четкой организации системы управления персоналом и компанией в целом, точных прогнозов, снижения рисков, недопущения нарушений. К вышесказанному можно добавить, что источник прироста результатов следует искать не только в приросте соответствующих показателей, но и в недопущении, предотвращении потерь и убытков как прямых, так и косвенных.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

- достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

- достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

- выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

- Основными методами оценки эффективности затрат на персонал являются:

- метод экспертных оценок;

- метод бенчмаркинга (сравнения показателей компании с аналогичными показателями по рынку, по конкурентам, по лидерам отрасли и т.п.);

- метод оценки рентабельности, отдачи на инвестиции в персонал (Return On Investment - ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis);

- метод ключевых показателей эффективности;

- аудит персонала.

Эффективность вложений в персонал должна оцениваться с точки зрения финансовой эффективности предприятия, а также по таким направлениям, как временные показатели, показатели качества обслуживания, показатели производительности и морального климата в коллективе. Нефинансовые (косвенные) показатели не всегда возможно просчитать точно. Тем не менее, важно учитывать, что результативность по этим показателям ведет, в конечном счете, к финансовому успеху организации.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты, представленные на рисунке 1 (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных.

Рисунок 1 - Состав первоначальных затрат на персонал

Затраты найма и отбора - это всё затраты, отнесённые на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места - затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки - затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте. К косвенным затратам подготовки относятся альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные затраты, представленные на рисунке 2, (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции.

Рисунок 2 - Состав восстановительных затрат на персонал

Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего. Затраты ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег

Изменение (увеличение или уменьшение) восстановительных затрат на персонал можно определить по формуле:

З = (Т ? З: Т ? З- 1) ? 100, (1)

где, Т1 - текучесть кадров за текущий год;

Т2 - текучесть кадров за прошлый год;

З1 - восстановительные затраты на персонал за текущий год;

З2 - восстановительные затраты на персонал за прошлый год.

Для того чтобы принять обоснованное управленческое решение необходимо оценивать эффективность не только затрат на персонал в целом, но и затрат по отдельным статьям: затраты на оплату труда, на обучение и развитие, на наем персонала, на культурно-бытовое обслуживание и т.д. Кроме того при разработке системы оценки эффективности затрат на персонал важно обеспечить ее гибкость, предусматривающую возможность включения или исключения показателей в зависимости от целей, стратегии предприятия на текущий момент, требований рынка труда, требований законодательства и др.

Анализ эффективности затрат на персонал в конечном итоге позволяет выявить не только причины снижения или повышения эффективности, но и определить пути оптимизации затрат, что в целом способствует совершенствованию всей системы управления персоналом предприятия.

2. Анализ деятельности отдела по работе с персоналом в ООО «ПРОДО Коммерц»

2.1 Анализ организационной структуры управления организацией

Организация ПРОДО основана в 2004году. 2004-2006гг - период становления Организации. В это время проводилась:

- унификация организационных структур и бизнес-процессов;

- создание и выстраивание матричной системы управления, способствующей быстрому внедрению новых технологий и достижению наибольшего экономического эффекта;

- продажа непрофильных активов;

- формирование вертикально интегрированной структуры бизнеса.

На этом этапе дистрибьюцию продукции ПРОДО осуществляют региональные трейдеры (ПРОДО-Урал, -Юг, -Центр, -Уфа, -Нижний Новгород, - Тюмень, -Сибирь, -Тольятти).

2007г. - настоящее время - период экстенсивного и интенсивного развития Организации. ООО «ПРОДО Менеджмент» становится управляющей компанией во всех предприятиях Холдинга. Для взаимодействия с поставщиками, местными дистрибьюторами и розничными сетями через сеть филиалов образовано ООО «ПРОДО Коммерц».

В рамках стратегии, направленной на дальнейшее развитие компании и укрепление лидирующего положения на рынке за счет увеличения мощностей существующих предприятий и приобретения новых профильных производств в регионах присутствия, Организация приобретает несколько профильных объектов:

- ОАО «Птицефабрика имени 50-летия СССР» для увеличения объемов производства мяса бройлеров Группы, наряду с яичным производством;

- ООО «Бройлер Дон» для обеспечения системы зональности птицеводства. Перевод репродуктора с ОАО «Агрофирма Приазовская» (Ростовская обл.) на новую площадку;

- ОАО «Ивановский бройлер» для увеличения объемов производства мяса бройлеров Группы в Центральном регионе РФ;

- ОАО «Калининская Птицефабрика» для обеспечения системы зональности птицеводства. Перевод репродуктора с ОАО «Птицефабрика Пермская», на новую площадку.

На сегодняшний день Организация ПРОДО, объединяющая 24 производственных предприятий в 11 регионах РФ и команду профессионалов численностью свыше 22 000 человек, является одним из лидеров агропромышленного комплекса России. Организация ПРОДО - один из крупнейших и динамично развивающихся игроков федерального масштаба на рынке мясопереработки, птицеводства и свиноводства.

Предприятия ПРОДО производят все виды колбасных изделий, полуфабрикатов, продукцию из мяса птицы. Ассортимент предприятий в настоящий момент насчитывает свыше 1500 наименований. Благодаря технологам Организации он постоянно совершенствуется и обновляется в соответствии с потребностями рынка. В марочный профиль ПРОДО входят такие известные бренды как «Троекурово», «БонБекон», «Дарья», «Рококо», «Добрый Продукт».

В производстве специалисты ПРОДО используют охлаждённое и замороженное сырьё в соответствии с рецептурой. Продукция изготавливается по лучшим современным технологиям на собственных предприятиях.

Предприятия Организации ПРОДО расположены в одиннадцати регионах РФ: на территориях, богатых естественным сырьём, в экологически благоприятных зонах. Значительная часть сырья поставляется на производство собственными хозяйствами и птицефермами.

Управление предприятиями Организации ПРОДО осуществляет ООО «ПРОДО Менеджмент» через сеть филиалов. Продукцию Группы реализует торговая компания ООО «ПРОДО Коммерц», осуществляя взаимодействие с поставщиками, местными дистрибьюторами и розничными сетями через собственные филиалы. Группа обеспечивает продукцией население, практически, всех федеральных округов.

Принятая в Организации стратегия развития предполагает дальнейшее расширение и укрепление лидирующего положения на рынке за счет увеличения мощностей существующих предприятий и приобретения новых профильных производств в регионах присутствия.

В Организации работает более 22 000 сотрудников по всей России. Центральный офис Организации ПРОДО находится в Москве.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Организационная струтура управления организацией ООО «ПРОДО Коммерц» представлена в приложении А. Струтура управления ООО «ПРОДО Коммерц» является линейной.

Линейная организационная структура основана на единоличном управлении предприятием руководителем. Если нижние структурные подразделения видят необходимость проведения различных изменений в деятельности предприятия для повышения ее эффективности, то:

- они готовят проекты соответствующих решений и проводят их снизу вверх по всем уровням иерархии;

- руководитель принимает решение;

- принятое решение проходит сверху вниз по всем уровням иерархии в виде директив.

Экономическая эффективность линейной организационной структуры управления тем существеннее, чем меньше число уровней иерархии (время проведения решений), чем уже профиль работ (загрузка руководителя), - внутренние факторы, и чем стабильнее рыночные условия (частота проведения решений) - внешние факторы. Влияет и «человеческий фактор», - чем авторитарнее руководитель предприятия, тем выше четкость работы предприятия.

Расширение профиля работ предприятия с линейной организацией приведет к перегрузке руководителя предприятия, так как ему будет все труднее и труднее принимать правильные решения по расширяющемуся кругу вопросов. Увеличение размера предприятия приведет к увеличению числа уровней иерархии и увеличению времени принятия решений.

Увеличение динамичности рынка для предприятия с такой организационной структурой приведет к тому, что принимаемые решения будут отставать от требований рынка, и конкурентоспособность выпускаемой продукции будет падать.

2.2 Организационно-экономическая характеристика и финансово-экономический анализ объекта исследования

Анализ изменений в составе и структуре активов и пассивов баланса предприятия. В процессе анализа необходимо установить изменения в долгосрочных активах. Анализ дает возможность установить размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения имущества предприятия отдельно по видам.

Прирост актива свидетельствует о расширении деятельности предприятия. Изменения структуры имущества создаёт определенные возможности для основной финансовой деятельности и оказывает влияние на оборачиваемость совокупных активов. Показатели структурной динамики отражают доли участия каждого вида имущества в изменении совокупных активов.

Оценка изменений, которые произошли в структуре капитала может быть разной с позиции предприятия.

Предприятие, как правило, заинтересовано в привлечении заемных средств:

- получив заемные средства под меньший процент чем рентабельность предприятия, можно расширить производство, повысить доходность собственного капитала;

- привлечение инвестиционных заемных средств в оборот предприятия содействует временному улучшению финансового состояния, при условии что средства не замораживаются и своевременно возвращаются. В противном случае может возникнуть просроченная кредиторская задолженность. Это может привести может привести к выплате штрафов и ухудшению финансового положения. Разумные размеры заемного капитала способны улучшить финансовое состояние предприятия, а чрезмерные ухудшить его.

Анализ структуры пассива баланса предприятия необходим для рационализации формирования источников финансирования деятельности предприятия и его рыночной устойчивости.

Система показателей финансового состояния предприятия. Анализ финансового состояния предприятия предполагает расчет следующих групп показателей:

а) платежеспособности;

б) кредитоспособности;

в) финансовой устойчивости.

В курсовой работе для установления динамики составляющих коэффициентов необходимо рассчитать на начало и на конец анализируемого периода

Оценка платежеспособности производится при помощи коэффициентов платежеспособности, которые отражают возможность предприятия погасить краткосрочную задолженность за счет тех или иных элементов оборотных средств.

Ликвидность предприятия характеризует его способность быстро погашать свою задолженность. Фактически ликвидность предприятия характеризует ликвидность его баланса, который отражает степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок погашения которых в денежную массу соответствует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени возрастания их ликвидности и средств по пассиву, сгруппированных по степени возрастания их срочности.

- наиболее ликвидные активы;

- быстро реализуемые активы;

- медленно реализуемые активы;

- трудно реализуемые активы.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты.

- наиболее срочные пассивы;

- краткосрочные пассивы;

- долгосрочные пассивы;

- Постоянные пассивы.

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным если имеют место соотношения:

(2)

Выполнение первых трех неравенств с необходимостью влечет выполнение и четвертого неравенства. Четвертое неравенство носит «балансирующий» характер и в то же время глубокий экономический смысл. Его выполнение свидетельствует о соблюдении минимального условия финансовой устойчивости. В таблице 3 представлены показатели анализа ликвидности предприятия за 2008, 2009, 2010 года.

Таблица 3 - Показатели ликвидности баланса предприятия

Актив	На начало периода	На конец периода	Пассив	На начало периода	На конец периода	Платежный излишек или недостаток
						На начало периода	На конец периода
За 2008 год
	33	787		1476	2564	_	_
	5048	9211		0	2997	_	_
	5048	9211		0	0	+
	92	59		3697	4496	+	_
За 2009 год
	787	502		2564	1974	+	+
	9211	7800		2997	2532	+	+
	9211	7800		0	0	+
	59	25		4496	3821	+	+
	787	502		2564	1974	+	+
За 2010 год
	502	1697		1974	3113	_	_
	7800	7998		2532	2532	_	+
	7800	7998		0	0	_
	25	11		3821	4061	+	_

В случае когда одно или несколько неравенств имеют знак противоположный зафиксированному знаку в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной.

Анализ платежеспособности проводится на основе исходных показателей формирующих финансовые коэффициенты ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности - - показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть покрыта наиболее ликвидными оборотными активами - денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями.

, (3)

где, ДС - денежные средства и их эквиваленты (руб.);

КП - краткосрочные пассивы (руб.).

В 2008 году:

На начало периода: = 33: 1476= 0,2

На конец периода: = 787: 5276= 0,15

В 2009 году:

На начало периода: = 33: 1476= 0,2

На конец периода: = 502: 4214= 0,12

В 2010 году:

На начало периода: = 502: 4214= 0,12

На конец периода: = 1097: 5353= 0,02

Принято считать, что коэффициент абсолютной ликвидности должен быть 0,03 - 0,08.

Коэффициент промежуточного покрытия (быстрой ликвидности ) - показывает какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторских долгов.

, (4)

где, ДБ - расчеты с дебиторами (руб.).

В 2008 году:

На начало периода: = 5081: 1476= 3,44

На конец периода: = 9998: 5276= 1,89

В 2009 году:

На начало периода: = 9998: 5276= 1,89

На конец периода: = 8302: 4214= 1,97

В 2010 году:

На начало периода: = 8302: 4214= 1,97

На конец периода: = 9095: 5353= 1,7

Нормальный уровень должен быть не менее 0,7. В ООО «ПРОДО Коммерц» уровень соответствует норме.

Общий коэффициент покрытия (текущей ликвидности ) - показывает в какой степени оборотные активы предприятия превышают его краткосрочные обязательства.

, (5)

где, ТА - итог второго раздела актива баланса, или текущие активы (руб.).

В 2008 году:

На начало периода: = 5081: 1476= 3,44

На конец периода: = 9998: 5276= 1,89

В 2009 году:

На начало периода: = 9998: 5276= 1,89

На конец периода: = 8302: 4214= 1,97

В 2010 году:

На начало периода: = 8302: 4214= 1,97

На конец периода: = 9695: 5353= 1,81

Нормальный уровень данного коэффициента должен быть равен от 1,5 до 3 и не должен опускаться ниже 1. В целом уровень платежеспособности ООО «ПРОДО Коммерц» достаточно высокий.

Чем выше коэффициент общего покрытия, тем больше доверия вызывает предприятие у инвестора. Если данный коэффициент меньше 1, то данное предприятие неплатежеспособно.

Существующее отклонение значений коэффициентов ликвидности в меньшую сторону от рекомендуемых требует от руководителей и инвестора срочных мер нормализации финансового состояния.

Превышение их нормальных значений свидетельствует о замораживании части денежных ресурсов в виде чрезмерных запасов или неоправданно продолжительной дебиторской задолженности, что требует принятия решений, связанных с управлением денежными потоками и дебиторской задолженностью.

Кредитоспособность - возможность имеющаяся у предприятия для своевременного погашения кредитов инвесторов.

Основные показатели: отношение объема реализации к чистым текущим активам:

, (6)

где, - чистые текущие активы (руб.);

N - Объем реализации (руб).

В 2008 году:

На начало периода: = 87646: 5081= 17,2

На конец периода: = 73332: 9998= 7,33

В 2009 году:

На начало периода: = 73332: 9998= 7,33

На конец периода: = 48505: 8302= 5,84

В 2010 году:

На начало периода: = 48505: 8302= 5,84

На конец периода: = 22560: 10295= 2,19

Чистые текущие активы - это оборотные активы за вычетом краткосрочных долгов предприятия. Этот коэффициент показывает эффективность использования оборотных активов.

Отношение объема реализации к собственному капиталу:

, (7)

где, СК - собственные капитал (руб.).

В 2008 году:

На начало периода: = 87646: 3605= 24,31

На конец периода: = 73332: 4437= 16,53

В 2009 году:

На начало периода: = 73332: 4437= 16,53

На конец периода: = 48505: 3796= 12,78

В 2010 году:

На начало периода: = 48505: 3796= 12,78

На конец периода: = 22560: 4050= 5,57

Этот показатель характеризует оборачиваемость собственных источников средств.

Необходимо оценить величину собственного капитала. При оценке стоимости собственного капитала рекомендуется уменьшить его на величину нематериальных активов. Запасы надо уменьшить в соответствии с разницей цен, по которым они числятся на балансе и по какой они могли бы быть реализованы или списаны.

Отношение краткосрочной задолженности к собственному капиталу:

, (8)

где, - краткосрочная задолженность (руб.)

В 2008 году:

На начало периода: = 1476: 3605= 0,41

На конец периода: = 5561: 4437= 1,25

В 2009 году:

На начало периода: = 5561: 4437= 1,25

На конец периода: = 4506: 3796= 1,19

В 2010 году:

На начало периода: = 4506: 3796= 1,19

На конец периода: = 25645: 4050= 6,33

Данный коэффициент показывает долю краткосрочной задолженности в собственном капитале предприятия.

Отношение дебиторской задолженности к выручке предприятия:

, (9)

где, ДЗ - дебиторская задолженность (руб.)

В 2008 году:

На начало периода: = 5048: 87646= 0,06

На конец периода: = 9211: 73332= 0,13

В 2009 году:

На начало периода: = 9211: 73332= 0,13

На конец периода: = 7800: 48505= 0,16

В 2010 году:

На начало периода: = 7800: 48505= 0,16

На конец периода: = 7998: 22560= 0,35

Этот показатель дает представление о величине среднего периода времени затрачиваемого на получение причитающихся с покупателей денег.

Отношение ликвидности активов к краткосрочной задолженности предприятия:

, (10)

где, - ликвидные активы (руб.)

В 2008 году:

На начало периода: = 5081: 1476= 3,44

На конец периода: = 9998: 5561= 1,8

В 2009 году:

На начало периода: = 9998: 5561= 1,8

На конец периода: = 8302: 4506= 1,84

В 2010 году:

На начало периода: = 8302: 4506= 1,84

На конец периода: = 9695: 25645= 0,38

Под финансовой устойчивостью понимается такое состояние предприятия при котором платежеспособность постоянна во времени, а соотношение собственного и заемного капитала обеспечивает эту платежеспособность.

На практике увеличение объема реализации вызывает рост оборотных активов и в части дебиторской задолженности. Увеличиваются и доли предприятия, особенно в форме кредиторской задолженности.

Одна из важнейших характеристик финансового состояния - стабильность деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана со структурой баланса предприятия, степенью его зависимости от инвесторов, с условиями, на которых привлечены и обслуживаются внешние источники средств.

Для оценки финансовой устойчивости применяется следующая система коэффициентов:

Коэффициент концентрации собственного капитала:

, (11)

где, ВБ - валюта баланса (руб.)

В 2008 году:

На начало периода: = 3605: 5173= 0,7

На конец периода: = 4437: 10057= 0,44

В 2009 году:

На начало периода: = 4437: 10057= 0,44

На конец периода: = 3796: 8327= 0,46

В 2010 году:

На начало периода: = 3796: 8327= 0,46

На конец периода: = 4050: 9706= 0,42

Этот показатель характеризует долю владельцев предприятия в общей сумме средств авансированных в его деятельность.

Дополнением к этому показателю является коэффициент концентрации заемного капитала:

, (12)

где, ЗК - заемный капитал (руб.)

В 2008 году:

На начало периода: = 0: 5173= 0

На конец периода: = 2712: 10057= 0,27

В 2009 году:

На начало периода: = 2712: 10057= 0,27

На конец периода: = 2240: 8327= 0,27

В 2010 году:

На начало периода: = 2240: 8327= 0,27

На конец периода: = 2240: 9706= 0,23

Коэффициент заемного и собственного капитала:

, (13)

В 2008 году:

На начало периода: = 0: 3605= 0

На конец периода: = 2712: 4437= 0,61

В 2009 году:

На начало периода: = 2712: 4437= 0,61

На конец периода: = 2240: 3796= 0,59

В 2010 году:

На начало периода: = 2240: 3796= 0,59

На конец периода: = 2240: 4050= 0,55

Он показывает величину заемных средств, приходящихся на каждый рубль заемного капитала, вложенных в активы предприятия.

Коэффициент маневренности собственных средств:

(14)

где, СОС - собственные оборотные средства (руб.)

В 2008 году:

На начало периода: = 3605: 3605= 1

На конец периода: = 4437: 4437= 1

В 2009 году:

На начало периода: = 4437: 4437= 1

На конец периода: = 3796: 3796= 1

В 2010 году:

На начало периода: = 3796: 3796= 1

На конец периода: = 4050: 4050= 1

Этот коэффициент показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности.

Коэффициент реальной стоимости имущества:

, (15)

где, - суммарная стоимость основных средств, сырья, незавершенного строительства (руб.)

В 2008 году:

На начало периода: = 92: 5173= 0,02

На конец периода: = 59: 10057= 0,01

В 2009 году:

На начало периода: = 59: 10057= 0,01

На конец периода: = 25: 8327= 0,01

В 2010 году:

На начало периода: = 25: 8327= 0,01

На конец периода: = 11: 9706= 0,01

Перечисленные элементы активов, включаемые в числитель коэффициенты, - это по существу средства производства, необходимые условия для осуществления основной деятельности предприятия, т.е. производственный потенциал предприятия. Следовательно отражает долю в составе активов имущества, обеспечивающего основную часть предприятия.

2.3 Анализ взаимодействия ООО «ПРОДО Коммерц» с внешней средой (SWOT анализ организации)

SWOT анализ - это оперативный диагностический анализ организации и ее среды. Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой. Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник, 3-е изд., М.: ИНФРА-М, 2004 г. - С. 351

Это неотъемлемый элемент стратегического планирования, сущность которого заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы: где сейчас находится организация; в каком направлении она должна развиваться в будущем; как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. www.Big.spb.ru

После проведения SWOT-анализа руководитель более четко представляет себе преимущества и недостатки фирмы предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. www.Advertology.ru

Для проведения SWOT анализа необходимо, проанализировав предприятие, выявить все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности (PEST и ПРиМ-анализы).

ПРиМ - анализ

Перечень сильных сторон организации:

- высокое качество выпускаемой продукции;

- высокий спрос на продукцию;

- большой ассортимент выпускаемой продукции;

- товар конкурентоспособен;

- хорошая рекламная поддержка;

- отлаженная информационная система получения заказов.

Перечень слабых сторон организации:

- стандартные методы продвижения продукции;

- высокая степень износа оборудования;

- недостаточная приверженность потребителя к выпускаемой торговой марке.

PEST - анализ:

Угрозы внешней среды:

- усиление конкуренции на рынке;

- снижение покупательской спеособности;

- появление новых конкурентов с товарами более низкой стоимости.

Возможности внешней среды:

- развивающиеся конкурентные отношения;

- проведение маркетинговых исследований по изучению новых каналов сбыта;

- расширение производственной линии.

Сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды были проанализированы и самые значимые из них в нынешних условиях были вынесены в таблице 4.

Таблица 4 - Матрица SWOT

№ п/п	Наименование характеристик анализа
	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Высокое качество и большой ассортимент выпускаемой продукции;	Стандартные методы продвижения продукции;
2	Отлаженная информационная система;	Высокая степень износа оборудования;
3	Высокий спрос на товар.	Недостаточная приверженность потребителя к выпускаемой торговой марке.
	Возможности	Угрозы
1	Развивающиеся конкурентные отношения;	Усиление конкуренции на рынке;
2	Проведение маркетинговых исследований по изучению новых каналов сбыта;	Появление новых конкурентов с товарами более низкой стоимости.
3	Расширение производственной линии.	Снижение покупательской способности

Определим наиболее важные факторы внешней и внутренней среды предприятия. Сопоставим данные четырех групп факторов и проставим балльную оценку возможной связи факторов по четырем группам, используя следующие шкалы оценки в баллах:

Негативное влияние:

-3 -сильное;

-2 - среднее;

-1 - слабое;

О - влияние отсутствует.

Позитивное влияние:

+ 1 - слабое;

+ 2 - среднее;

+ 3 - сильное.

Полученную матрицу представим в виде таблицы 5.

Таблица 5 - Матрица четырехпольного балльного SWOT-анализа

Внешняя среда	Внутренняя среда
	Слабые стороны	Сильные стороны	Всего
	Стандартные методы продвижения продукции	Высокая степень износа оборудования	Недостаточная приверженность потребителя к выпускаемой торговой марке	Итог	Высокое качество и большой ассортимент выпускаемой продукции	Отлаженная информационная система	Высокий спрос на товар	Итог
Возможности
Развивающиеся конкурентные отношения	-1	-2	-2	-5	3	2	2	7	2
Проведение маркетинговых исследований по изучению новых каналов сбыта	-2	0	-2	-4	2	2	2	6	2
Расширение производственной линии	0	-3	-2	-5	2	0	1	3	-2
Угрозы
Усиление конкуренции на рынке	-1	-2	-3	-6	2	1	1	4	-2
Появление новых конкурентов с товарами более низкой стоимости	0	-2	-3	-5	3	1	1	5	0
Снижение покупательской способности	0	0	-2	-3	1	0	1	2	-1
Всего	-4	-9	-14	-28	13	6	8	27	-1

Анализ сильных и слабых сторон компании (SWOT - анализ), а также различные методы анализа в виде стратегических матриц позволяют находить наилучшее сочетание преимуществ компании с развитием ситуации в макросистеме в целом и в окружающей рыночной среде. Это обеспечивает выработку своевременных и превентивных стратегических решений.

2.4 Функционально-стоймостной анализ начальника отдела по работе с персоналом в исследуемой организации

Подход, основанный на функционально-стоимостном анализе (ФСА) являнтся намного более точным в распределении суммарных фактических затрат на продукту и услуги, которые пораждают эти затраты. С точки зрения стратегического управления, ФСА является полезным финансовым инструментом.

Метод ФСА разработан как «оперционно-ориентированная альтернитива традиционным финансовым подходам. В отличие от традиционных финансовых подходов, метод ФСА [2]:

- предоставляет информацию о форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

- распределяет накладные расходы в соответствии с детальным расчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции;

- ФСА - один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей.

Цель создания ФСА - достичь улучшений в работе предприятия по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА позволяет получить большой объем информации для принятия решения.

В настоящее время ФСА достаточно редко применяется на российских предприятиях. Для рассмотрения деятельности специалиста по кадрам будет использован функционально-стоимостной анализ [2].

Целью анализа, проводимого в данной работе, является выявление узких мест в функционировании деятельности начальника отдела по персоналу, повышение качества выполняемых функций, рационализация взаимосвязей с другими сотрудниками организации.

Начальник отдела по персоналу относится к категории руководителей. Он назначается и освобождается приказом Директора ООО «ПРОДО Коммерц».

Функциями начальника отдела по персоналу являются:

а) Осуществление контроля над своевременным исполнением распоряжений и приказов;

б) Ведение учета личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации;

в) Формирование и ведение личных карточек работников, внесение в них изменений, связанных с трудовой деятельностью;

г) Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами директора, а так же другой установленной документации;

д) При приеме на работу ознакомление с положениями о дисциплине в организации, о рабочем времени и времени отдыха;

е) Направление на инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите, правилам и нормам охраны труда;

ж) Ведение учета предоставления отпусков работникам, осуществление контроля над составлением и соблюдением графиков очередных отпусков;

з) Изучение движения и причин текучести кадров, участие в разработке мероприятий по её снижению;

и) Ведение учета нарушений трудовой дисциплины и контроль своевременности принятия администрацией, общественными организациями и трудовыми коллективами соответствующих мер;

к) Организация табельного учета, учет личного состава.

Разделим функции начальника отдела по персоналу на главные (основные) и вспомогательные и построим функционально-стоимостную диаграмму и представим её в виде графического изображения в Приложении Б.

После определения функций необходимо рассчитать затраты на их выполнение.

1. Осуществление контроля над своевременным исполнением распоряжений и приказов:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 16000+ 5000+ 7000= 28000 рублей. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 28000: 10=2800 рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно два месяца 340/ 176= 2. Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2800: 6= 466 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 16700 рублей. Но данная функция выполняется в течение двух месяцев, поэтому трудозатраты составят 16700? 2= 33400 рублей. Единый социальный налог раевен 33400? 0,35= 11690 рублей. Затраты на выполнение функции составят 33400+ 11690+ 466= 45556 рублей.

2. Ведение учета личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 16000+ 5000+ 7000= 28000 рублей. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 28000: 10= 2800 рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно месяц (200: 176= 1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2800: 6= 466 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 16700 рублей. Единый социальный налог раевен 16700? 0,35= 5845 рублей. Затраты на выполнение функции составят 16700+ 5845+ 466= 23011 рублей.

3. Формирование и ведение личных карточек работников, внесение в них изменений, связанных с трудовой деятельностью:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 16000+ 7000= 23000 рублей. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 23000: 10= 2300 рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно месяц (200: 176= 1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2300: 6= 383 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 16700 рублей. Единый социальный налог раевен 16700? 0,35= 5845 рублей. Затраты на выполнение функции составят 16700+ 5845+ 383= 22928 рублей.

4. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами директора, а так же другой установленной документации:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 16000+ 5000= 21000 рублей. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 21000: 10= 2100 рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно месяц (200: 176= 1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2100: 6= 350 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 16700 рублей. Единый социальный налог раевен 16700? 0,35= 5845 рублей. Затраты на выполнение функции составят 16700+ 5845+ 350=22895 рублей.

5. При приеме на работу ознакомление с положениями о дисциплине в организации, о рабочем времени и времени отдыха:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 16000+ 5000= 21000 рублей. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 21000: 10= 2100 рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно месяц (200: 176= 1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2100: 6= 350 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 16700 рублей. Единый социальный налог раевен 16700? 0,35= 5845 рублей. Затраты на выполнение функции составят 16700+ 5845+ 350=22895 рублей.

6. Направление на инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите, правилам и нормам охраны труда:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 16000 рублей. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 16000: 10= 1600 рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200: 176= 1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 1600: 6= 266 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 16700 рублей. Единый социальный налог раевен 16700? 0,35= 5845 рублей. Затраты на выполнение функции составят 16700+ 5845+ 266= 22811 рублей.

7. Ведение учета предоставления отпусков работникам, осуществление контроля над составлением и соблюдением графиков очередных отпусков:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 16000+ 5000= 21000 рублей. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 21000: 10= 2100 рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно месяц (200: 176= 1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2100: 6= 350 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 16700 рублей. Единый социальный налог раевен 16700? 0,35= 5845 рублей. Затраты на выполнение функции составят 16700+ 5845+ 350=22895 рублей.

8. Изучение движения и причин текучести кадров, участие в разработке мероприятий по её снижению:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 16000 рублей. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 16000: 10= 1600 рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200: 176= 1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 1600: 6= 266 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 16700 рублей. Единый социальный налог раевен 16700? 0,35= 5845 рублей. Затраты на выполнение функции составят 16700+ 5845+ 266= 22811 рублей.

9. Ведение учета нарушений трудовой дисциплины и контроль своевременности принятия администрацией, общественными организациями и трудовыми коллективами соответствующих мер:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 16000+ 5000= 21000 рублей. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 21000: 10= 2100 рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно месяц (200: 176= 1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2100: 6= 350 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 16700 рублей. Единый социальный налог раевен 16700? 0,35= 5845 рублей. Затраты на выполнение функции составят 16700+ 5845+ 350=22895 рублей.

10. Организация табельного учета, учет личного состава:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 16000+ 5000+ 7000= 28000 рублей. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 28000: 10= 2800 рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно месяц (200: 176= 1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2800: 6= 466 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 16700 рублей. Единый социальный налог раевен 16700? 0,35= 5845 рублей. Затраты на выполнение функции составят 16700+ 5845+ 466=23011 рублей.

Данные, полученные в результате формулировки, классификации функций начальника отдела по персоналу и определения затрат на их осуществление, которые рассчитывались на основе отчетной документации сводятся в таблицу 6.

Таблица 6 - Формулировка и классификация функций начальника отдела по персоналу

Наименование функций	Вид функции	Затраты на осуществление функции в течение года
Глагол	Существительное и прилагательное	Дополнение к наименованию
1	2	3	4	5
Осуществление	контроля	над своевременным исполнением распоряжений и приказов;	О	45556
Ведение	Учета	личного состава предприятия, его
		подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации;	О	23011
Формирование и ведение	личных карточек	работников, внесение в них изменений, связанных с трудовой деятельностью;	В	22928
Оформление	приема, перевода и увольнения	работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами директора, а так же другой установленной документации;	О	22895
При приеме на работу	ознакомление	с положениями о дисциплине в организации, о рабочем времени и времени отдыха;	В	22895
Направление	на инструктаж	по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите, правилам и нормам охраны труда;	И	22811
Ведение	учета	предоставления отпусков работникам, осуществление контроля над составлением и соблюдением графиков очередных отпусков;	О	22895
Изучение	движения и причин	текучести кадров, участие в разработке	В	22811
		мероприятий по её снижению;
Ведение	учета	нарушений трудовой дисциплины и контроль своевременности принятия администрацией, общественными организациями и трудовыми коллективами соответствующих мер;	В	22895
Организация		табельного учета, учет личного состава.	О	23011

Стоимостная оценка функций позволяет определить те направления по которым стоит вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, выявить излишние несвойственные начальнику отдела по персоналу функции. Излишней функцией является: ведение учета нарушений трудовой дисциплины и контроль своевременности принятия администрацией, общественными организациями и трудовыми коллективами соответствующих мер.

В результате исполнения излишних функций нагрузка начальника отдела по персоналу становится чрезмерной, что мешает ему осуществлять свои непосредственные обязанности. Поэтому несвойственная начальнику отдела по персоналу функцию необходимо передать в соответствующие подразделения.

Анализ деятельности начальника отдела по персоналу в ООО «ПРОДО Коммерц» позволил выявить уровень функционирования основных и вспомогательных функций, а так же рассчитать расходы на их осуществление. С учетом выявленных недостатков можно сформулировать задачи необходимые для совершенствования работы отдела. Необходимо исключить излишнюю функцию начальника отдела по персоналу:

1. Направление на инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите, правилам и нормам охраны труда.

3. Исследование издержек на персонал и пути их оптимизации на примере ООО «ПРОДО Коммерц»

3.1 Анализ затрат на персонал ООО «ПРОДО Коммерц»

Анализ структуры и динамики затрат на персонал необходимо начинать с выяснения перечня затрат на персонал, используемых в исследуемой организации.

Это позволяет определить, из чего складываются затраты, оценить рациональность такой структуры, а также сделать выводы о необходимости и возможности ее изменения с целью оптимизации затрат на персонал.

Затраты на персонал ООО «ПРОДО Коммерц» имеют следующую структуру:

- заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время;

- премии и вознаграждения, носящие регулярный или периодический характер;

- оплата работы в выходные и праздничные дни;

- оплата ежегодных отпусков;

- оплата больничных листов;

- компенсация женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;

- социальные выплаты;

- стоимость рабочей одежды;

- набор и отбор персонала.

Проанализируем затраты за исследуемый период по структуре и представим их в таблице 7.



Таблица 7 - Анализ затрат на персонал по структуре

	Вид	Годы	Откланения
		2008 год	2009год	2010 год	2009	2010	2010
					2008	2009	2008
	1	2	3	4	5	6	7
1	Фонд окладов, надбавок и доплат	77,40	78,54	78,56	1,14	0,02	1,16
2	Набор и отбор персонала	0,38	0,15	0,22	-0,23

Подобные документы

• Совершенствование планирования затрат на персонал организации

  Персонал как объект финансовых затрат и инвестиций. Развитие концептуальных подходов к управлению персоналом. Сопоставление факторов, влияющих на затраты и инвестиции в персонал. Планирование затрат на персонал организации на примере ОАО "Спасскцемент".
  
  курсовая работа [84,5 K], добавлен 02.04.2014
  

• Оптимизация затрат на персонал (на материалах ПАО "ФСК ЕЭС")

  Расходы на персонал и их классификация. Количественная и качественная характеристика работников. Оценка показателей экономической эффективности затрат на персонал. Формирование системы управления расходами, согласование целей работодателя и работника.
  
  дипломная работа [153,7 K], добавлен 21.05.2019
  

• Совершенствование планирования затрат на персонал организации (на примере ООО БЗКТ)

  Персонал как объект финансовых затрат или объект инвестиций. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Сопоставление факторов влияния на "затраты" и "инвестиции" в персонал. Совершенствование планирования средств, направляемых на персонал.
  
  дипломная работа [97,1 K], добавлен 03.10.2010
  

• Анализ издержек на персонал и разработка рекомендаций по их обоснованию на примере ООО "Востокметаллургмонтаж"

  Характеристика затрат на рабочую силу, их классификация, оценка окупаемости. Анализ структуры строительно-монтажных работ ООО СМУ "ВММ". Исследование состава издержек на персонал предприятия по основным видам расходов и предложения по их оптимизации.
  
  дипломная работа [184,3 K], добавлен 30.09.2013
  

• Методы оптимизации затрат на персонал в ОАО "БашТрактор"

  Теоретические и методологические основы планирования затрат на персонал, оценка эффективности затрат. Пути повышения эффективности управления. Организационная структура ОАО "БашТрактор", мероприятия по оптимизации затрат на персонал на предприятии.
  
  курсовая работа [153,1 K], добавлен 12.01.2013
  

• Исследование затрат на персонал

  Определение инвестиций в человеческий капитал. Классификация затрат предприятия на персонал. Основные составляющие издержек работодателя на рабочую силу, их классификация на прямые и косвенные. Затраты на приобретение кадров предприятия и ее замену.
  
  контрольная работа [96,7 K], добавлен 12.11.2011
  

• Кадровый аудит в ООО "Роснефть"

  Характеристика и описание системы учета показателей, характеризующих затраты на персонал на исследуемом предприятии. Понятие и классификация затрат на персонал, принципы их планирования, а также анализ эффективности. Развитие системы учета показателей.
  
  курсовая работа [332,2 K], добавлен 17.12.2015
  

• Расчет степени управленческой нагрузки начальника отдела персонала ООО "Русская трапеза"

  Изучение организационной структуры предприятия, определение целей и задач отдела персонала. Анализ документооборота и взаимодействие этого отдела с остальными подразделениями организации. Оценка рекомендуемого диапазона управления руководителя отдела.
  
  курсовая работа [66,9 K], добавлен 02.11.2011
  

• Развитие службы управление персоналом в ОАО "Кавжелдорпроект"

  Эволюционный генезис системы управления персоналом в организации. Значение и структура службы управления персоналом в системе управления организацией. Анализ взаимодействия с внешней средой на примере ОАО "Кавжелдорпроект". SWOT-анализ организации.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 26.09.2011
  

• Кадровая политика современной организации

  Суть и задачи кадровой политики организации, которая представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии.
  
  контрольная работа [30,2 K], добавлен 02.06.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам