Сравнительный анализ трудоемкости, важности и полезности деятельности структурных единиц при открытии ресторана

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Успех любого проекта зависит от своевременного выполнения заданных действий в соответствии с имеющимся планом. Процесс открытия предприятия питания задается определенным алгоритмом действий - он практически не зависит от типа заведения.

Анализ деятельности дает возможность вырабатывать необходимую стратегию и тактику развития предприятия, на основе которых формируется производственная программа, выявляются резервы повышения эффективности производства.

Управление проектами -- это новая комплексная дисциплина, позволяющая осуществлять проекты разных типов и масштабов при помощи специально разработанных и подтвержденных опытом методов и средств. Использование проектного управления позволяет многим компаниям экономить ресурсы и добиваться высоких темпов роста бизнеса. Любое дело или процесс можно рассматривать как проект. История бизнеса -- это история успешных проектов.

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всем мире профессиональной деятельностью. За последние 30 лет управление проектами сформировалось как новая культура управленческой деятельности. Сейчас трудно назвать хотя бы один значительный проект, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии проектного менеджмента. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства управления проектами. Сфокусированное управление проектом, Эрлинг Андерсен, Кристофер Груде, Тор Хауг, издат. дом ГРАНД, 2006

Цель проекта: сравнительный анализ трудоемкости, важности и полезность деятельности структурных единиц при открытии ресторана.

Задачи:

1. Разработка проекта (организационная структура, структура разбиения работ по проекту, составление матрицы ответственности).

2. Анализ проекта (определение относительных показателей внутренней трудоемкости, определение относительных показателей полезности функций, сравнение трудоемкости и полезности деятельности структурных единиц).

Глава 1. Описание проекта открытие ресторана

1.1 Организационная структура ресторана

Это только на первый взгляд может показаться, что организационная структура ресторана предельно проста. Что вся структура ресторана заключается в команде поваров и официантов, над которыми стоит владелец заведения. Но на самом деле все несколько сложнее (Рис.1).

Само собой, во главе ресторанного предприятия стоит или сам владелец, или назначенный владельцем управляющий. Работой с различного рода документами занимается личный секретарь руководителя предприятия. Непосредственно под контролем руководителя находится бухгалтерский отдел.

Бухгалтерия, как известно, является святая святым для любой организации. Как правило, бухгалтерия ресторана включает в себя: старшего бухгалтера, бухгалтера-кассира и бухгалтера-калькулятора. На бухгалтерской группе лежит огромная ответственность. Небольшая неточность в расчетах может привести к финансовому краху всего предприятия.

Контроль над работой персонала осуществляется заместителем руководителя по персоналу. Этот человек контролирует работу всех штатных групп: сервисной, технической, кухонной, складской.

В сервисную группу входят официанты, швейцары, гардеробщики, бармены.

Техническая группа -- это мойщики посуды, уборщики, завхоз. Если ресторан достаточно большой, то в техническую группу также может входить ещё и инженер.

Во главе кухонной группы стоит старший повар, который руководит командой поваров и отчитывается о работе всей группы заместителю руководителя.

Складская группа -- это кладовщики и подсобные рабочие.

Отдельно в организационную структуру заведения общественного питания входят кассиры и водители. http://horeca.freshpeople.ru/articles/orgstruct/

Из организационной структуры ресторана выделяем группу проекта, которая разрабатывает проект по открытию ресторана, контролирует группу проекта руководитель проекта.

1.2 Структура разбиения работ по проекту

Одним из эффективных инструментов управления проектом является структура разбиения работ. Она позволяет определить, какие работы необходимо выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами. Структура разбиения работ позволяет участникам проекта и всем заинтересованным лицам достичь ясного представления о конечной продукции проекта и всех работ, необходимых для создания этой продукции. Структура разбиения работ разделяет проект на иерархически связанные управляемые, простые и контролируемые комплексы и пакеты работ, что позволяет достичь необходимого баланса между потребностями управления и оптимальным представлением информации по проекту. Ключевой ориентацией структуры разбиения работ являются создаваемые результаты, которые можно определить как измеримые, осязаемые и проверяемые выходы, продукты, поручаемые вследствие выполнения работ по проекту или отдельной его части. Создаваемые целевые результаты деятельности по проекту составляют в совокупности продукцию проекта. Для руководства проекта структура разбиения работ является необходимым инструментом, так как она позволяет: 1. обеспечить достижение целей проекта путем их сравнения с элементами дерева работ различного уровня;

2. разложить сложный по содержанию проект на более простые и управляемые составляющие;

3. создать основу для сетевого моделирования, планирования, распределения ответственности;

4. более детально обозначить требования к ресурсам, необходимым для выполнения работ;

5. определить структуру данных необходимых, для текущей оценки стоимости продолжительности и качества работ;

6. создать основу для управления рисками проекта. Сфокусированное управление проектом, Эрлинг Андерсен, Кристофер Груде, Тор Хауг, издат. дом ГРАНД, 2006

Структура разбиения работ при открытии ресторана

1. Подготовительный этап.

1.1 Поиск помещений.

1.2 Регистрация фирмы

2. Проектирование

2.1 Заказ оборудования

2.2 Разработка дизайна ресторана

2.3 Обучение персонала

3. Завершающий этап

3.1 Подготовка к открытию

3.2 Открытие

1.3 Матрица разделения административных задач управления

Возможность обосновано разделить функции по подразделениям и службам аппарата управления проектом, а также обеспечить их комплексную реализацию позволяет матрица разделения административных задач управления (РАЗУ).

Матрица разделения административных задач управления представляет собой таблицу, в которой располагаются наименования должностей, подразделений и служб, а также перечисляются задачи, выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозначается отношение каждого подразделения службы или конкретного работника к решению определенной задачи.

При проектировании матрицы РАЗУ деятельность по реализации функций управления характеризуется следующими аспектами:

I - ответственность за решение той или иной задачи

управления;

II - содержание деятельности исполнителя по реализации задачи;

III - содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи.

В соответствии с приведенной классификацией определяется список условных обозначений, которые символизируют те или иные аспекты деятельности по осуществлению функций управления.

Условные обозначения для первого аспекта:

Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью);

! - персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решения (с подписью);

Р - участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи.

Условные обозначения для второго аспекта:

П - планирование;

О - организация;

К - контроль;

X - координация совместных усилий участников процесса;

А - активизация.

Условные обозначения для третьего аспекта:

С - согласование, визирование;

Т - исполнительство;

М - подготовка предложений;

- - в работе не участвует. Управление проектами. Основы проектного управления: учебник/кол.авторов; под ред. Проф. М.Л. Разу.- М.: КНОРУС, 2007. - 768 с. [Рек. УМО]

Таблица 1.1 Матрица РАЗУ проекта открытие ресторана

	директор	рук.проекта	бухгалтерия	шеф-повар	реламная гр.
Поиск помещения	ЯК	ПОАТ
Регистрация фирмы	ЯОК	ПА	Т
Заказ оборудования	Я	КП	А	ТО
Разработка дизайна ресторана	Я	К			ПОТА
Обучение персонала	Я	КА		ПТО
Подготовка к открытию	Я	КА		Т	ПО
Открытие	Я	КА		Т	ПО

Глава 2. Анализ проекта Открытие ресторана

2.1 Определение относительных показателей внутренней трудоемкости

Для того чтобы определить значимость символов, используют один из методов экспертного опроса и дальнейшей. Одним из наиболее доступных методов экспертного опроса является оперирование матрицей предпочтений (парных сравнений). При помощи этой матрицы определяют сравнительные (весовые) оценки символов.

В приведенной матрице символы сравнивают один с другим. При этом используют следующие обозначения:

1. более предпочтительному символу присваивается 2;

2. менее предпочтительному - 0;

3. если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается 1.

Оценка трудоемкости выполнения операций:

Таблица 2.2 Матрица предпочтения (таблица парного сравнения) видов ответственности

	Я	П	О	А	К	Т	?
Я	1	2	2	2	1	1	9
П	0	1	1	2	1	1	6
О	0	1	1	2	1	2	7
А	0	0	0	1	0	1	2
К	1	1	1	2	1	2	8
Т	1	1	0	1	0	1	4
?	3	6	5	10	4	8	36

Матрица предпочтений управленческих задач используется для расчёта трудоёмкости управленческих задач. Техника заполнения данной таблицы такая же, как и у матрицы парных сравнений.

Оценка трудоемкости выполняемых функций. Управление проектами. Основы проектного управления: учебник/кол.авторов; под ред. Проф. М.Л. Разу.- М.: КНОРУС, 2007. - 768 с. [Рек. УМО]

Таблица 2.3 Матрица предпочтения трудоемкости функций

Функции	1.	2.	3.	4.	5.	6.	7.	?	w
1. Поиск помещения	1	2	2	2	2	2	2	13	27%
2. Регистрация фирмы	0	1	2	2	2	2	2	11	22%
3. Заказ оборудования	0	0	1	1	1	2	2	7	14%
4. Разработка дизайна ресторана	0	0	1	1	1	2	2	7	14%
5. Обучение персонала	0	0	1	1	1	2	2	7	14%
6. Подготовка к открытию	0	0	0	0	0	1	2	3	6%
7. Открытие	0	0	0	0	0	0	1	1	2%
?	1	3	7	7	7	11	13	49	100%

Численное представление матрицы РАЗУ с оценками трудоемкости (таблицы 2.4).

Таблица 2.4 Численная матрица РАЗУ

	директор	рук.проекта	бухгалтерия	шеф-повар	реламная гр.
1. Поиск помещения	1269	1431
2. Регистрация фирмы	1452	506	242
3. Заказ оборудования	728	546	84	420
4. Разработка дизайна ресторана	728	308			742
5. Обучение персонала	728	392		658
6. Подготовка к открытию	150	168		66	216
7. Открытие	50	56		22	72
	5105	3407	326	1166	1030

2.2 Определение относительных показателей полезности (важности) функций

Конкурентное преимущество -- это положительное отличие от конкурентов. Иными словами, это та причина, по которой клиент выбирает наш продукт и услугу.

Название преимуществ	Значимость преимущества, баллы (1-10)
1.Высокое качество продуктов	8
2. Уютная атмосфера	4
3. Не высокие цены	5
4. Спец. предложения от Шеф-повара	6
5. Квалифицированные специалисты	7

Оценка полезности (важности) операций при реализации функций (таблица 2.5).

Таблица 2.5 Таблица парного сравнения важности функций

	Я	П	О	А	К	Т	?	V
Я	1	1	0	2	0	1	5	14%
П	1	1	1	2	0	1	6	17%
О	2	1	1	2	1	1	8	22%
А	0	0	0	1	1	2	4	11%
К	2	2	1	1	1	2	9	25%
Т	1	1	1	0	0	1	4	11%
?	7	6	4	8	3	8	36	100%

Оценка влияния функций на достижение качества ресторана (таблицы 2.6).

При помощи коэффициента переведем данные в численные показатели. Оценку умножаем на функции, один «+» это 1; два «+» это 2; пустая клеточка - коэффициент 0,2. Численное представление матрицы РАЗУ с оценками полезности (важности) деятельности структурных единиц (Таблица 2.8).

Таблица 2.8 Численная матрица РАЗУ с оценкой важности деятельности структурных единиц

	директор	рук.проекта	бухгалтерия	шеф-повар	реламная гр.
1. Поиск помещения	608,4	951,6
2. Регистрация фирмы	219,6	136,8	39,6
3. Заказ оборудования	285,6	856,8	224,4	673,2
4. Разработка дизайна ресторана	184,8	330			805,2
5. Обучение персонала	226,8	583,2		810
6. Подготовка к открытию	106,4	273,6		83,6	296,4
7. Открытие	106,4	273,6		83,6	296,4
?	1738	3405,6	264	1650,4	1398

2.3 Сравнение трудоемкости и полезности (важности) деятельности структурных единиц

На основе оценочных показателей внутренней трудоемкости мы рассчитали сравнительные оценки.

Табличное сравнение оценки полезности (важности) деятельности структурных единиц с их трудоемкостью (Таблица 2.9).

Таблица 2.9

	директор	рук.проекта	бухгалтерия	шеф-повар	реламная гр.	?
1. Оценка важности деятельности	1738	3405,6	264	1650,4	1398	8456
2. Структура важности функции, %	21%	40%	3%	20%	17%	100%
3. Оценка трудоемкости функций	5105	3407	326	1166	1030	11034
4. Структура трудоемкости функций,%	46%	31%	3%	11%	9%	100%
5. Разность оценок (важность-трудоемкость)	-26%	9%	0%	9%	7%
6. Отношение разности и оценки важности функций,%	-125%	23%	5%	46%	44%

Заключение

Исходя из полученных результатов важностно-трудоемкостного анализа: Наиболее трудоемкие функции по проекту выполняют руководитель проекта (31%)и директор (46%), так же у руководителя проекта превышена важность(40%). Отношением разности и оценки важности функций бухгалтерии (5%) считается допустимой, так же распределение важности и трудоемкости равны (3%). Превышение полезности наблюдается у руководителя проекта, шеф-повара и рекламной группы, необходимо пересмотреть содержание должностных обязанностей (функций по проекту) данных структурных единиц с целью «повышения трудоемкости». Превышение трудоемкости наблюдается у директора - разница между отношением разности и оценки важности функций составляет -125%. У структурных единиц, обладающих отрицательной разницей между полезностью и трудоемкостью (т.е. с повышением трудоемкости), необходимо пересмотреть содержание должностных обязанностей (функций по проекту) с целью «добавления полезности» или «снижения трудоемкости». Значение данной оценки (-125%) не дает возможности сделать определенный вывод, так как такой результат может быть ошибочным и получен в результате следующих ошибок:

1. несоответствие перечня конкурентных преимуществ ресторана и оценок их значимости;

2. некомпетентность экспертов при выставлении: оценок трудоемкости и полезности видов ответственности в таблицах парного сравнения; оценок влияния функций на качество (конкурентное преимущество) ресторана;

также допускаются методологические ошибки при составлении матрицы разделения административных задач управления.

Список используемой литературы

трудоемкость организационный административный ресторан

1. Курс лекций по управлению проектом

2. Курс лекций по организационному инструментарию управления проектом

3. Модульная программа для менеджеров. Управление программами ти проектами. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. - М.: ИНФРА-М, 2000

4. Сфокусированное управление проектом, Эрлинг Андерсен, Кристофер Груде, Тор Хауг, издат. дом ГРАНД, 2006

5. Управление проектами. Основы проектного управления: учебник/кол.авторов; под ред. Проф. М.Л. Разу.- М.: КНОРУС, 2007. - 768 с. [Рек. УМО]

6. Управление проектами. Ю.И. Попов, О.В. Яковенко - М.: ИНФРА -М, 2007

7. http://www.subwаy.ru/frаnсhising/

8. http://www.еlitаrium.ru/2009/03/18/instrumеnt_uprаvlеnijа_prоеktоm.html

9. http://hоrеса.frеshpеоplе.ru/аrtiсlеs/оrgstruсt/

10. http://www.еq-vip.ru/аrtiсlеs/оpеn_rеstаurаnt

Приложение 1

Поиск помещений

1. Франчайзи: Найти место для организации ресторана и сообщить об этом в Департамент по развитию в письменном виде с приложением плана помещения (план БТИ) и плана расположения выбранного места в городе.

2. Консультант по развитию: проанализировать и одобрить помещение.

3. Франчайзинг: Заключить договор аренды.

Оформление франчайзинговых отношений

4. Франчайзи: Зарегистрировать фирму, с которой будет заключаться договор коммерческой концессии на открытие ресторана Сабвэй (в названии фирмы запрещено использовать фирменное название Subwаy). Чаще всего - ООО или ИП. Выбрать формы отчетности и налогообложения.

5. Франчайзи + Департамент финансов: Заключить предварительный и основной договор коммерческой концессии. Оплатить первоначальный сбор - 12 000 долларов США и сбор за регистрацию договора в Роспатенте - 400 долларов.

6. Франчайзи + Департамент финансов: Получить номер ресторана.

Создание дизайна

7. Франчайзи: Согласовать требования для дизайн-проекта ресторана - предоставить необходимую детальную информацию по помещению.

8. Департамент открытий: Подготовить проект дизайна ресторана.

9. Франчайзи: Одобрить проект.

Заказ оборудования

10. Департамент открытий: Подготовить список обязательного оборудования Subwаy, включая Турбо Шеф, а также список локального оборудования. Заказать униформу, расходные материалы, бумагу и т.д.

11. Франчайзи: Заключить договор поставки оборудования с компанией - перевозчиком («Деловая Русь» или «Юнитекс»).

12. Франчайзи + Департамент открытий: Заказать локальное оборудование (холодильное оборудование, кухонное оборудование, кассовая система PОS, оборудование Пепси).

13. Компания-перевозчик: Доставить оборудование.

Реконструкция ресторана

14. Франчайзи: Начать реконструкцию ресторана.

15. Франчайзи: Заказать проектную документацию, необходимую для согласований в проверяющих органах.

16. Франчайзи: Согласовать необходимые лицензии, разрешения:

i. Роспотребнадзор (СЭС)

ii. Пожарная инспекция

iii. Департамент по строительству

iv. Другое

17. Франчайзи: Заключить договора с ЖКХ - газ, электричество, телефон, вывоз мусора, уборка и т.д.

Обучение

18. Департамент обучения: Согласовать с франчайзинг время посещения учебного курса в Санкт-Петербурге (обучение проходит по расписанию каждый месяц в течение 2-х недель).

19. Франчайзи: Приехать в Санкт-Петербург на обучение. Получить по окончании курса диплом.

Маркетинг

20. Департамент маркетинга: Предоставить франчайзинг корпоративный электронный адрес.

21. Департамент маркетинга: Предоставить франчайзинг доступ к маркетинговым ресурсам закрытого сайта www.pаrtnеrs.subwаy.ru (логотипы, макеты вывесок, указателей, рекламные материалы, описания акций, опыт других франчайзинг и др.)

22. Департамент маркетинга: Одобрение вывески для ресторана, слайдов меню.

23. Франчайзи: Заказ вывески для ресторана, слайдов меню у локальных компаний.

Поиск поставщиков

24. Департамент отношений с поставщиками: Составить лист одобренных поставщиков и продуктов.

25. Департамент отношений с поставщиками: Составить список первоначального заказа.

26. Франчайзи: Заключить договора с локальными поставщиками продуктов питания.

27. Франчайзи: Заключить договора с локальными поставщиками напитков.

Подготовка к открытию: этап 1 (за 4-5 недель)

28. Франчайзи + Департамент маркетинга: Подготовить и согласовать программу открытия ресторана и специальные акции на открытие.

29. Франчайзи: Повесить вывеску Subwаy и баннер «Скоро открытие».

30. Франчайзи: Рекрутинг (объявления о найме, проведение собеседований, отбор персонала).

Подготовка к открытию: этап 2 (за 1-2 недели)

31. Франчайзи + Компания-перевозчик: Получить, установить и протестировать оборудование.

32. Франчайзи: Наклеить обои в соответствие со стандартом Subwаy в зоне обслуживание посетителей.

33. Франчайзи: Обучение линейного персонала. Составление расписания для персонала.

34. Франчайзи + Компания UСS: Программирование PОS системы и обучение персонала работы на кассовых терминалах.

35. Франчайзи: Сделать заказы ингредиентов.

Подготовка к открытию: этап 3 (за 1-3 дня до открытия)

36. Менеджер Департамента поддержки: Приехать в ресторан для налаживания работы за 3 дня до открытия.

37. Франчайзи + Менеджер Департамента поддержки: Финальная подготовка к открытию.

Открытие

38. Менеджер Департамента поддержки: Налаживать работу в Ресторане в течение как минимум 3-х дней после открытия.

39. Франчайзи: Выполнять стандарты Subwаy с первого дня работы ресторана.

Размещено на Allbest.ru