Размещено на http://www.allbest.ru/

Специальность: «Менеджмент организации»

Специализация: «Управление проектом»

Форма обучения: вечерняя

Курсовой проект

По дисциплине:

«Организационный инструментарий управления проектом»

На тему:

«Организация разработки проекта строительства участка газопровода»

Выполнила

студентка 2 курса

2 группы

Нестеренко Н.А.



Содержание

• Содержание
• Введение
• Цели проекта:
• Миссия проекта:
• Задачи проекта:
• Стратегия реализации проекта
• Участники проекта:
• Сетевая модель
• Методы расчёта сетевой модели
• Расчёт сетевой модели графическим методом
• Показатели продолжительности работ, дисперсии и степени реализации проекта.
• Расчёт сетевой модели табличным методом
• Сетевая матрица.
• Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)
• Матрица парных сравнений
• Матрица предпочтений управленческих задач
• Расчёт трудоёмкости решения каждой управленческой задачи
• Расчёт трудоёмкости решения каждой управленческой задачи по проекту.
• Загруженность структурных подразделений
• Заключение
• Список используемой литературы


Введение

Организационный инструментарий управления проектом - это совокупность методов и моделей управления проектом, позволяющих наглядно представить комплекс работ по проекту, спроектировать эти работы, организовать их выполнение и контроль в течение всего времени осуществления проекта.

В данном курсовом проекте мною рассмотрен пример управления организацией разработки проекта строительства участка газопровода компанией ООО «Питер Газ».

Компания ООО «Питер Газ» занимается разработкой и реализацией проектов строительства морских переходов газопроводов, выступает как в роли проектировщика, так и заказчика.

Данный вид деятельности связан с координацией работы большого количества специалистов, задействованных в решении различных задач широкого спектра. Управление проектами такого масштаба невозможно без применения специальных методик и инструментариев.

Сетевые матрицы - позволяют в наглядной форме представить процесс осуществления проекта и более эффективно использовать ресурсы проекта:

· выявить состав и структуру работ выявить используемые средства и методы управления

· проанализировать взаимосвязь между исполнителями и работами по проекту

Используя математические методы расчёта сетевых графиков можно:

· обеспечить руководство и менеджеров проекта соответствующей информацией о фактическом состоянии дел

· облегчить корректировку управленческих решений

· прогнозировать ход выполнения работ

· акцентировать внимание менеджеров проекта на критических работах

· определить степень вероятности реализации проекта

· распределить ответственность по исполнителям работ

Организационные модели (Матрица РАЗУ):

· позволяет распределить права и обязанности между всеми участниками

проекта

· можно определить степень ответственности каждого участника проекта

И так как открытие филиала это проект, то при его реализации можно использовать весь организационный инструментарий.

Цели проекта:

· Разработка проектной документации в установленные сроки.

Миссия проекта:

· Усиление позиции ООО «Питер Газ» в области проектирования морских объектов транспорта газа;

· Привлечение новых заказов в области проектирования морских переходов газопроводов.

Задачи проекта:

· Планирование графика реализации проекта;

· Организация последовательности работ и взаимодействия между структурными подразделениями организации;

· Контроль за выполнением сроков, отслеживание возможных отклонений с целью минимизации рисков.

Стратегия реализации проекта:

В укрупненном виде организация разработки проекта состоит из следующих этапов:

Предварительный этап

1. Получение предложения на участие в тендере, рассмотрение возможности участия в проекте строительства морского перехода газопроводом;

2. Оценка экономической эффективности выполнения проекта;

3. Разработка тендерной документации;

4. Участие в тендере, получение заказа;

Основной этап

5. Заключение договора на разработку проекта, получение техзадания;

6. Определение количества работников определенной квалификации и специализации, необходимого для разработки проекта;

7. Назначение ответственных за разработку проекта лиц;

8. Составление задания на проектирование и передача его в Управление проектирования;

9. Обеспечение Управления проектирования необходимыми данными для разработки проекта;

10. Координация и контроль выполнения проектных работ, обеспечение взаимодействия между проектными отделами;

11. Взаимодействие с организациями-субподрядчиками и заказчиками и организация изменений в проектных документах;

12. Сдача проектной документации Главному инженеру проекта (ГИПу);

Заключительный этап

13. Согласование проектной документации с заказчиком и надзорными организациями;

14. Сдача проекта заказчику, получение оплаты от заказчика.

Участники проекта:

1. Генеральный директор

2. Главный инженер проекта

3. Руководитель планово-экономического управления

4. Руководитель управления проектирования

5. Руководитель тендерного отдела



Сетевая модель

Сетевая модель представляет собой ориентированный граф, изображающий все необходимые для достижения цели проекта операции в технологической взаимосвязи.

Сетевые модели являются основным организационным инструментом управления проектом. Они позволяют:

· осуществлять календарное планирование работ

· оптимизировать использование ресурсов

· сокращать или увеличивать продолжительность выполнения работ в зависимости от их стоимости

· организовывать оперативное управление и контроль в ходе реализации проекта

Основными элементами сетевой модели являются:

Работа - это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов. В сетевой модели работа изображается в виде сплошной стрелки. В сетевой модели рассматриваемого проекта работы - 1-2, 2-3, 3-4 и т.д.

В понятие "работа" включается процесс ожидания, т.е. процесс, требующий затрат не труда и ресурсов а времени, который изображается стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания.

Всего в данном проекте 14 работ.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зависимость между двумя или несколькими событиями свидетельствующая об отсутствии необходимости в затратах времени и ресурсов, но указывающая на наличие связи между работами, изображается пунктирной стрелкой без обозначения времени и называется фиктивной работой.

Событие - это результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы, На сетевой матрице событие изображается, как правило, в виде кружка.

В рассматриваемом мною проекте 13 событий.

События делятся на:

- простые события - это такие события, в которые входит только 1 работа.

- сложные события - это такие события, в которые входят две или более работ.

Путь - это непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события и заканчивая завершающим.

Путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим и в сетевой модели обозначается утолщенной стрелкой.

Методы расчёта сетевой модели

При расчёте сетевых моделей используются различные методы расчёта:

· секторный

· графический

· табличный

Расчёт сетевой модели графическим методом

В рамках сетевой модели сначала выделяются ранние сроки - раннее начало

и окончание работы, - время выполнения i-j работы:

;

;

;

а потом приступают к расчетам поздних сроков (позднее начало позднее окончание

;

;

После расчёта ранних и поздних сроков приступают к расчёту резервов времени и определению критических работ. Критические работы - это работы, резервы которых равны нулю.

- общие резервы времени;

- частные резервы времени;

;

;

.

Критический путь проходит по работам, резервы времени которых равны нулю. Это оптимальный путь, необходимый для реализации проекта, содержащий максимальные продолжительности выполнения работ.

Сетевая модель разработки проекта строительства морского перехода газопровода, разработанного ООО «Питер Газ»

Условные обозначения:

3 - ; 3 - ; 3 - ;

3 - ;

3 - ;

[0/0] -;

- критический путь.

	мероприятие	ответственный
1.2	Рассмотрение предложения на участие в тендере	Генеральный директор
2.3	Оценка экономической эффективности	Руководитель планово-экономического отдела
3.4	Разработка тендерной документации	Руководитель тендерного отдела
4.5	Участие в тендере, получение заказа	Генеральный директор
4.6	Заключение договора на разработку проекта	Генеральный директор
6.7	Определение участников проекта	Планово-экономический отдел
7.8	Назначение ответственных лиц	Генеральный директор
8.9	Передача ТЗ в Управление проектирования	ГИП
9.10	Взаимодействие с субподрядчиками	ГИП
9.11	Дополнительный сбор данных для проектных отделов	ГИП
9.12	Координация работы проектных отделов	Руководитель управления проектирования
12.13	Сдача проектной документации ГИПу	Руководитель управления проектирования
13.14	Согласования проектной документации	ГИП
14.15	Сдача проекта заказчику	Генеральный директор

Показатели продолжительности работ, дисперсии и степени реализации проекта.

При построении и расчете сетевых моделей необходимо определить продолжительность (t) выполнения каждой операции, которая должна быть научно обоснована.

, где

- время выполнения i-j работы

- это минимально допустимое время для выполнения i-j работы

- это максимально допустимое время для выполнения i-j работы.

Что бы контролировать весь процесс необходимо определить дисперсию случайной величины. Дисперсия характеризует степень неопределенности выполнения действий.

Определение дисперсии случайной величины позволяет установить степень реализации проекта (Z), когда предусмотрен директивный срок реализации проекта.

, где

Тдир - директивные сроки осуществления проекта, т.е. заранее определенная продолжительность реализации проекта.

Для рассматриваемого проекта Тдир=106

Ткр - продолжительность выполнения критических работ.

Для рассматриваемого проекта Ткр=104

- сумма дисперсий случайных величин по работам составляющим критический путь.

При значении Z в пределах от 0,6 до 1,0 считаем, что проект будет безусловно реализован. Если же значение Z менее 0,6, то степень реализации проекта маленькая, возникает необходимость увеличения ресурсов с целью уменьшения дисперсии и соответственно увеличения величины Z. Если величина Z будет более 1, то проект пересыщен материальными и финансовыми ресурсами.

Таблица «Показатели продолжительности работ,дисперсия и исполнители работ»

м п/п	Наименование работ	Продолжительность
		tопт.	tпес	t,н.в.
1	Рассмотрение предложения на участие в тендере	2	5	3	0,36
2	Оценка экономической эффективности	5	8	6	0,36
3	Разработка тендерной документации	10	14	12	0,64
4	Участие в тендере, получение заказа	6	9	7	0,36
5	Заключение договора на разработку проекта	7	10	8	0,36
6	Определение участников проекта	3	5	4	0,16
7	Назначение ответственных лиц	1	3	2	0,16
8	Передача ТЗ в Управление проектирования	1	3	2	0,16
9	Взаимодействие с субподрядчиками	26	30	28	0,64
10	Дополнительный сбор данных для проектных отделов	15	18	16	0,36
11	Координация работы проектных отделов	35	38	36	0,36
12	Сдача проектной документации ГИПу	2	5	3	0,36
13	Согласования проектной документации	20	25	22	1
14	Сдача проекта заказчику	5	7	6	0,16

На основе данной таблицы и сведений о критическом пути проекта можно рассчитать степень реализации для рассматриваемого мною проекта:

Z=0.86 - следовательно, степень реализации проекта высокая.

Расчёт сетевой модели табличным методом

Табличный метод представляет собой алгоритм расчёта параметров сетевого графика в автоматизированном режиме.

Заполнение таблицы происходит на основе выявленной взаимосвязи между работами.

Табличный метод представляет из себя таблицу, состоящую из 9 граф:

Предшествующие работы

i-j работы

Продолжительность работ

Раннее начало

Раннее окончание

Позднее начало

Позднее окончание

Общий резерв

Частный резерв

Техника заполнения:

1.Заполняем графы 1,2,3 исходными данными

2.Определяем ранние сроки (расчёт ведём сверху таблицы вниз):

Раннее начало, исходного события равно 0

Раннее окончание определяется по следующей формуле:

Раннее начало какой-либо следующей работы ij равно раннему окончанию всех работ, заканчивающихся на j.

3.Определяем поздние сроки (расчёты производятся снизу таблицы вверх): Позднее окончание завершающего события равно раннему окончанию этого же события с max значением.

Позднее начало следующей работы определяется как:

Позднее окончание какой либо следующей ij работы равно позднему началу всех работ, начинающихся с события j с минимальным значением.

4. Определяем резервы времени:

Общий резерв времени:

ПО - РО = ПН - РН

Частный резерв времени определяется по графе раннее окончание, находим раннее окончание всех работ, заканчивающихся на j и из раннего окончания вычитаем раннее окончание данной работы.

Таблица «Табличный метод расчёта сетевой модели по проекту»

Предществ. Работа	i-j	tij (продолжительность работ)	Ранние сроки	Поздние cроки	Резервы
			РН	РО	ПН	ПО	Rij	rij
0	1-2	3	0	3	0	3	0	0
1	2-3	6	3	9	3	9	0	0
1	3-4	12	9	21	9	21	0	0
1	4-5	7	21	28	22	29	1	0
1	4-6	8	21	29	21	29	0	0
1	5-6	0	28	28	29	29	1	0
2	6-7	4	29	33	29	33	0	0
1	7-8	2	33	35	33	35	0	0
1	8-9	2	35	37	35	37	0	0
1	9-10	28	37	65	45	73	8	0
1	9-11	16	37	53	57	73	20	0
1	9-12	36	37	73	37	73	0	0
1	10-11	0	65	65	73	73	8	0
2	11-12	0	65	65	73	73	8	0
2	12-13	3	73	76	73	76	0	0
1	13-14	22	76	98	76	98	0	0
1	14-15	6	98	104	98	104	0	0

Ткр=104

Сетевая матрица

Сетевая матрица представляет собой графическое изображение процессов осуществления проекта, где все работы показаны в определенной технологической последовательности и необходимой взаимосвязи и зависимости.

Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные "коридоры". Горизонтальные "коридоры" характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющие ту или иную работу; вертикальные -этап и отдельные операции процесса управления проектом, протекающие во времени.

Сетевая матрица даёт возможность быстро обрабатывать большие комплексы работ с помощью вычислительной техники руководству проекта о фактическом состоянии работ, позволяющем корректировать управленческие решения и прогнозировать ход выполнения работ по проекту.

При построении сетевых матриц используются те же основные понятия, что и при построении сетевой модели: «работа», «событие», «путь».

Принадлежность работы (стрелки) к тому или иному горизонтальному "коридору" определяется ее горизонтальным положением либо безмасштабным ее горизонтальным участком в данном "коридоре".

Принадлежность работы (стрелки) к вертикальному "коридору" определяется вертикальными линиями, определяющими масштаб времени матрицы.

Продолжительность каждой работы на сетевой матрице определяется расстоянием между центрами двух событий, заключающих эту работу (стрелку).

Например, расстояние между событиями 1 и 2 на матрице данного проекта, показывает, что продолжительность первой работы составляет 7 дней.

Место нахождения каждого события, в которое входит несколько работ сетевой матрицы определяется как: окончание наиболее удалённой работы, вправо на сетке времени, входящей в него работы. Все остальные менее удалённые вправо от оси ординат, входящие в это же событие стрелки, соединяются с удалённым событием волнистой линией со стрелкой на конце.

Зависимость, идущая на матрице с наклоном вправо от оси ординат изображается в виде разорванной прерывистой линии со стрелкой на конце.

Зависимость, идущая по вертикали (ее проекция на горизонтальную ось времени - точка, а следовательно, продолжительность равна 0), изображается, как обычно, пунктирной стрелкой.

Длина волнистой линии показывает величину частного резерва времени. Важнейшим преимуществом сетевой матрицы является то, что отпадает необходимость производить расчеты параметров матриц, так как они наглядно показаны на самом рисунке.

Однако у такого подхода есть и свои недостатки - в сложных проектах наглядность матрицы теряется из-за нагроможденности работ. В этом случае необходимо разбивать матрицу на части - создавать иерархические структуры, выносить отдельные блоки работ в вспомогательные матрицы.

Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)

Возможность обосновано разделить функции по подразделениям и службам аппарата управления проектом, а также обеспечить их комплексную реализацию позволяет матрица РАЗУ.

Матрица разделения административных задач управления представляет собой таблицу в которой располагаются наименования должностей, подразделений и служб, а также перечисляются задачи выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозначается отношение каждого подразделения службы или конкретного работника к решению определенной задачи.

Выделяют три аспекта выполнения каждой работы:

1.принятия решения по работе:

Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью);

! - персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решений (с подписью);

Р - участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи.

2.Управление работой:

П - планирование;

О - организация;

К - контроль;

X - координация совместных усилий участников процесса;

А - активизация.

3.Выполнение работы и её техническое и информационное обслуживание:

С - согласование, визирование;

Т - исполнительство;

М - подготовка предложений;

+ - расчетные операции, необходимые для осуществления функции (задачи);

- - в работе не участвует.

При заполнении матрицы РАЗУ по проекту я руководствовался следующими принципами

· Символы «!» и «Р» всегда должны соприсутствовать в строке. При этом символ «!» может присутствовать только один раз, символ «Р» - более одного раза. Если в строке присутствует символ «!» без символов «Р» или наоборот, то это является ошибкой

· Символ «Я» должен присутствовать в строке только один раз

· Символ «Я» и группа символов по коллегиальному решению «!» и «Р» являются взаимоисключающими

· Символы принятия решения должны присутствовать в строке обязательно

· Символы управления работой - «П», «О», «К», «А» обязательно должны присутствовать в каждой строке один или несколько раз

· Символ «Т» обязательно должен присутствовать в каждой строке

Таким образом, матрица РАЗУ является удобным инструментом для разделения задач управления.

Одним из главных достоинств матрицы РАЗУ является возможность перехода от символьного обозначения ответственности к числовому и использования полученных относительных числовых показателей при анализе и проектировании организационных решений по проекту. Такой переход осуществляется через таблицу парного сравнения (матрицу предпочтений).

сетевой модель структурный подразделение

	Генеральный директор	Руководитель планово-экономического отдела	Руководи-тель тендерно-го отдела	ГИП	Руководитель управления проектирова-ния
Рассмотрение предложения на участие в тендере	!РАК	РП	РОХT	-	-
Оценка экономической эффективности	РАК	Р!ПОХТ+
Организация разработки тендерной документации	РАК		Р!ПОКХТ
Участие в тендере, получение заказа	!РКХАТ		РПОК
Заключение договора на разработку проекта	ЯАКХТ	ПО
Определение участников проекта	Р!АК	РПОХТ			Р
Назначение ответственных лиц	ЯАКХ	ПОТ
Передача ТЗ в Управление проектирования	АК			!РПОХТ	Р
Взаимодействие с субпод-рядчиками	АК			ЯПОХТ	Х
Дополнительный сбор данных для проектных отделов	АК			ЯПОХТ	Х
Координация работы проектных отделов				РХ	!РАКПОХТ
Сдача проектной документации ГИПу	АК			ХК	ЯПОХТ
Согласования проектной документации	АК			ЯПОХТС
Сдача проекта заказчику	ЯАКП			ОХТ

Матрица парных сравнений

Для того чтобы определить соотношение символов, используется одни из методов экспертного анализа.- составление матрицы предпочтений (матрицы попарных сравнений). При помощи этой матрицы определяются сравнительные (весовые) оценки символов.

Символы сравниваются друг с другом . При этом используем следующие обозначения:

2 - присваивается более предпочтительному символу

1 - присваивается, если символы равны по значимости и присваиваем мы единички каждому из символов

О - присваиваем менее значимому.

Техника заполнения:

1 прежде всего заполняется диагональ, где символы сравниваются сами с собой, по диагонали ставится 1.

2. сначала заполняется первая строка и первый столбец, а потом вторая строка и второй столбец.

3. заполняем графы таблицы построчно. Если символу присваивается значение 2, то по горизонтали в столбце сравниваемого символа ставим 0.

Например, при сравнении «Я» и «!» выявлено, что эти символы равнозначны, поэтому в третий столбец первой строки матрицы записываем число 1 и во второй столбец второй строки, тоже 1 и т.д.

4. После того как мы полностью заполним поле предпочтений, мы суммируем числа предпочтений по строке, получаем значимость каждого символа

5. определяем весовую значимость каждого символа в %. Отношение от общей суммы символов.

6. после полного заполнения таблицы необходимо провести проверку:

1. сумма оценок символов должна равняться квадрату числа символов:

Так как количество употребляемых мною символов равно 10, то :

=100

2. сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному числу символов:

Матрицы парных сравнений по проекту

	Я	!	Р	А	К	П	О	X	С	Т	+	?	V	%
Я	1	1	2	2	1	1	1	1	2	1	1	14	0,11475	11,5
!	1	1	2	1	1	1	1	2	2	1	1	14	0,11475	11,5
Р	0	0	1	0	0	0	0	0	1	1	0	3	0,02459	2
А	0	1	2	1	1	1	1	1	1	1	1	11	0,09016	9
К	1	1	2	1	1	1	1	2	2	1	1	14	0,11475	11,5
П	1	1	2	1	1	1	1	2	2	1	1	14	0,11475	11,5
О	1	1	2	1	1	1	1	1	2	1	1	13	0,10656	11
Х	1	0	2	1	0	0	1	1	2	0	0	8	0,06557	7
С	0	0	1	1	0	0	0	0	1	0	0	3	0,02459	2
Т	1	1	1	1	1	1	1	2	2	1	1	13	0,10656	11
+	1	1	2	2	1	1	1	2	2	1	1	15	0,12295	12
?	8	8	19	12	8	8	9	14	19	9	8	122	1	100

Матрица предпочтений управленческих задач

Матрица предпочтений управленческих задач используется для расчёта трудоёмкости управленческих задач.

Все управленческие задачи моего проекта обозначены как К1, К2, и т. д.:

К1 - Рассмотрение предложения на участие в тендере

К2 - Оценка экономической эффективности

К з - Организация разработки тендерной документации

К4 - Участие в тендере, получение заказа

К 5 - Заключение договора на разработку проекта

К6 - Определение участников проекта

К7 - Назначение ответственных лиц

К8 - Передача ТЗ в Управление проектирования

К 9 - Взаимодействие с субподрядчиками

К10 - Дополнительный сбор данных для проектных отделов

К11 - Координация работы проектных отделов

К12 - Сдача проектной документации ГИПу

К13 - Согласования проектной документации

К14 - Сдача проекта заказчику

Техника заполнения данной таблицы такая же как и у матрицы попарных сравнений.

Для определения Кi необходимо первоначально max значению в данном столбце присвоить значение 1. И дальше производится я расчёт остальных значений относительно максимального значения.

Проверка:

сумма оценок символов должна равняться квадрату числа символов: Так как количество символов 14, то: n2 =196

сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному числу символов, то есть 28:

	K1	К2	К3	К4	К5	К6	К7	К8	К9	К10	К11	К12	К13	К14	?
К1	1	0	0	0	0	1	1	1	0	2	0	2	1	1	10	0,42
К2	2	1	1	1	2	2	2	2	1	2	1	2	1	2	22	0,92
К3	2	1	1	2	2	2	2	2	1	2	0	2	1	2	22	0,92
К4	2	1	0	1	1	2	1	2	1	2	0	2	1	2	18	0,75
К5	2	0	0	1	1	1	1	2	1	2	1	2	1	1	16	0,63
К6	1	0	0	0	1	1	2	2	1	2	0	2	1	2	15	0,63
К7	1	0	0	1	1	0	1	2	1	2	0	2	1	2	14	0,58
К8	1	0	0	0	0	0	0	1	0	1	0	1	0	1	5	0,21
К9	2	1	1	1	1	1	1	2	1	1	0	2	0	2	16	0,67
К10	0	0	0	0	0	0	0	1	1	1	0	2	0	2	7	0,29
К11	2	1	2	2	1	2	2	2	2	2	1	2	1	2	24	1
К12	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	1	0	2	4	0,17
К13	1	1	1	1	1	1	1	2	2	2	1	2	1	1	18	0,75
К14	1	0	0	0	1	0	0	1	0	0	0	0	1	1	5	0,21
?	18	6	6	10	12	13	14	23	12	21	4	24	10	23	196	100%

Расчёт трудоёмкости решения каждой управленческой задачи

Зная рассчитанные веса операции каждого символа ( V) коэффициенты

трудоёмкости решения каждой управленческой задачи можно определить общую трудоёмкость решаемой задачи.

Определение трудоёмкости управленческих задач производится на основе матрицы предпочтений управленческих задач по следующей формуле:

Расчёт трудоёмкости решения каждой управленческой задачи по проекту.

Расчёт производится на основе:

· матрицы РАЗУ, из которой берутся символы соответствующие данной управленческой задачи

· матрицы парных сравнений, из которой берутся веса данных символов

· матрицы предпочтений, из которой берутся коэффициенты Кi

№ п/п		Ген. дир.	Р. планово-экономического отдела	Р.тендерного отдела	ГИП	Р. управления проектирования	?Voi	Kti	Сti
1.	Рассмотрение предложения на участие в тендере	!РАК=11,5+2+9+ 11,5= 34	РП=2+11,5= 13,5	РОХT=2+11+7+11=31	-	-	78,5	0,42	32,71
2.	Оценка экономической эффективности	РАК=2+9+11,5= 22,5	Р!ПОХТ+=2+11,5+11,5+11+7+11=54				76,5	0,92	70,13
3.	Организация разработки тендерной документации	РАК=2+9+11,5= 22,5		Р!ПОКХТ=2+11,5+11,5+11+11,5+7+11= 65,5			88	0,92	80,67
4.	Участие в тендере, получение заказа	!РКХАТ=11,5+2+11,5+7+9+11=52		РПОК=2+11,5+11+11,5=36			88	0,75	66
5.	Заключение договора на разработку проекта	ЯАКХТ=11,5+9+11,5+7+11=50	ПО=11,5+11=22,5				72,5	0,63	45,31
6.	Определение участников проекта	Р!АК=2+11,5+9+11,5=34	РПОХТ=2+11,5+11+7+11= 42,5			Р=2	78,5	0,63	49,06
7.	Назначение ответственных лиц	ЯАКХ=11,5+9+11,5+7=39	ПОТ=11,5+11+11= 33,5				72,5	0,58	42,29
8.	Передача ТЗ в Управление проектирования	АК=9+11,5= 20,5			!РПОХТ=11,5+2+11,5+11+7+11=54	Р=2	76,5	0,21	15,94
9.	Взаимодействие с субподрядчиками	АК=9+11,5= 20,5			ЯПОХТ=11,5+11,5+11+7+11=52	Х=7	79,5	0,67	53
10.	Дополнительный сбор данных для проектных отделов	АК=9+11,5= 20,5			ЯПОХТ=11,5+11,5+11+7+11=52	Х=7	79,5	0,29	23,19
11.	Координация работы проектных отделов				РХ=2+7=9	!РАКПОХТ=11,5+2+9+11,5+11,5+11+7+11= 74,5	83,5	1	83,5
12.	Сдача проектной документации ГИПу	АК=9+11,5= 20,5			ХК=7+11,5= 18,5	ЯПОХТ=11,5+11,5+11+7+11=52	91	0,17	15,17
13.	Согласования проектной документации	АК=9+11,5= 20,5			ЯПОХТС=11,5+11,5+11+7+11+2=54		74,5	0,75	55,88
14.	Сдача проекта заказчику	ЯАКП=11,5+9+11,5+11,5= 43,5			ОХТ=11+7+11= 29		72,5	0,21	15,1

После подсчёта трудоёмкости каждой управленческой задачи необходимо посчитать трудоёмкость всех управленческих задач: Q=647,9

Загруженность структурных подразделений

Оценка загруженности структурных подразделений особенно важна, так как позволяет в относительных величинах оценить сравнительную трудоемкость деятельности различных структурных подразделений. Такая оценка весьма полезна при проектировании или оптимизации организационных структур управления, так как даёт количественные оценки себестоимости тех или иных структурных единиц.

Определение загруженности структурных подразделений определяется по формуле:

Расчёт производится на основе:

· матрицы РАЗУ, из которой берутся символы соответствующие данной управленческой задачи и данному подразделению

· матрицы парных сравнений, из которой берутся веса данных символов

· матрицы предпочтений, из которой берутся коэффициенты Кi.

Заключение

Проект - понятие неоднозначное, а сфера его применения практически неограниченна, К тому же проектная деятельность не только положительно себя зарекомендовала во всех сферах деятельности, но и сегодня продолжает развиваться и распространяться довольно хорошими темпами.

Видно также, что более важным понятием является проектная деятельность, а не проект как таковой: ведь без реализации задуманного проект теряет свою ценность. С реализацией проекта связаны непосредственно такие процессы как структуризация проекта и другие действия являющиеся частью процесса планирования (протекающего в течение всей проектной деятельности).

Среди приёмов и средств, направленных на повышение эффективности действий по достижению целей проекта выделяется и организационный инструментарий управления проектами: сетевые матрицы как более высокий уровень научной разработки сетевых моделей, различные методы расчёта сетевых моделей, матрица разделения административных задач управления, расчёт трудоёмкости, загруженности и заработной платы, информационно-технологическая модель.

Применение этих инструментариев управления проектом позволяет повысить эффективность проекта

При реализации своего проекта я использовал различные элементы организационного инструментария, такие как сетевые матрицы как более высокий уровень научной разработки сетевых моделей, различные методы расчёта сетевых моделей, матрица разделения административных задач управления. Использование этих инструментов позволяет облегчить процесс реализации проекта.



Список используемой литературы

Управление проектом. Под ред. М.Л.Разу. - М., Кнорус, 2006

Управление проектами. Под ред. В.Д.Шапиро. - СПб., «ДваТрИ», 1996

Управление проектами в России. В.И.Воропаев. - М., Алане, 1995.

Модульная программа для менеджеров. Управление программами ти проектами. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. - М.: ИНФРА-М, 2000

Управление проектами. Ю.И. Попов, О.В. Яковенко - М.: ИНФРА -М, 2007

Сфокусированное управление проектом, Эрлинг Андерсен, Кристофер Груде, Тор Хауг, издат. дом ГРАНД, 2006

Курс лекций по управлению проектом

Курс лекций по организационному инструментарию управления проектом

Размещено на Allbest.ru