Организация логистической службы на наукоемком предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФГБОУ ВПО «ВГТУ»

ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Инженерно-экономический факультет

Кафедра экономики и управления на предприятии машиностроения

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Интегрированная логистическая поддержка наукоемкой продукции»

тема «Организация логистической службы на наукоемком предприятии»

Разработала студентка Е.С. Тараскова

Руководитель Т.В. Щеголева

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

по дисциплине «Интегрированная логистическая поддержка наукоемкой продукции»

Тема работы «Организация логистической службы на наукоемком предприятии»

Студентка группы МВ-101 Тараскова Елена Сергеевна

Исходные данные по материалам ОАО «ВАСО»

Содержание и объем работы Введение. 1. Теоретические основы логистического управления. 2. Анализ состояния ОАО «ВАСО». 3. Рекомендации по совершенствованию логистического управления. Вывод. Список литературы.

Сроки выполнения этапов

Раздел	Процент	Срок	Процент выполнения	Подпись руководителя
Теоретический	40
Аналитический	25
Рекомендации	30
Введение, заключение	5

логистический управление планирование

Срок защиты курсовой работы

Руководитель Т. В. Щеголева

Задание приняла студентка Е. С. Тараскова

Содержание

Введение

1.Теоретические основы логистического управления

1.1 Сущность и содержание организации логистического управления

1.2 Создание отдела логистики и методы его оценки

1.3 Отечественный и зарубежный опыт организации службы логистики на современном предприятии

2. Анализ состояния логистического управления на ОАО «ВАСО»

2.1 Характеристика деятельности предприятия

2.2 Исследование организации логистического управления на ОАО «ВАСО»

2.3 Оценка эффективности организации логистического управления на ОАО»ВАСО»

3. Рекомендации по совершенствованию логистического управления

3.1 Основные направления совершенствования

3.2 Планирование потребности в материалах

3.3 Автоматизация управления складскими операциями

Заключение

Список литературы

 Введение

На современном этапе развития рыночных отношений одной из ключевых проблем является снижение издержек при производстве продукта и его реализации. В настоящее время за счет использования в производстве высокоэффективных технологий, высокопроизводительного, точного и экономичного оборудования, производственные издержки снижены до минимума, а доведение промежуточного и конечного готового продукта до потребителя сопряжено сегодня со значительными затратами, которые складываются из погрузочно-разгрузочных и транспортных операций, операций складирования и хранения материально-технических ресурсов. Поэтому вопросам логистики, одной из основных целей которой является снижение издержек в процессе товародвижения, за рубежом и в нашей стране уделяется особое внимание.

В настоящее время все больше возникает потребность предприятий в хорошо организованной службе логистики, которая является залогом успешной работы предприятия, поэтому тема курсовой работы актуальна на сегодняшний день.

Целью курсовой работы является создание такой эффективной службы логистики.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1) охарактеризовать роль службы логистики и его необходимость в функционировании предприятия;

2) рассмотреть организационные структуры службы логистики;

3) изучить отечественный и зарубежный опыт создания службы логистики на предприятии;

3) проанализировать логистическую деятельность ОАО «ВАСО»; выявить недостатки и предложить рекомендации по организации департамента логистики.

Предметом исследования данной курсовой работы является логистическое управление предприятие. В качестве объекта исследования выступает ОАО «ВАСО». Т. о., курсовая работа состоит из введения, трёх глав, вывода и списка использованной литературы.

Тема данной курсовой работы была исследована с позиции различных авторов: Алесинской Т.В., Аникина Б. А., Гаджинского А.М., Грищенко О.В. Ельдештейна Ю.М., Неруша Ю.М., Сергеева В. И., Степанова В. И. и др.

1.Теоретические основы логистического управления

1.1 Сущность и содержание организации логистического управления

Логистическое управление компанией можно определить как сквозное (интегрированное) управление бизнес-процессами по продвижению продукции и сопутствующих ему потоков от источника его возникновения до конечного потребителя с целью достижения максимальной эффективности деятельности компании.

Логистическое управление компанией можно также рассматривать как систему, увязывающую в единое целое управление, как внутренними бизнес-процессами, так и бизнес-процессами партнеров[17].

Для систематизации логистических процессов, а также внедрения логистического управления в повседневную деятельность компании, необходимо создание самостоятельного подразделения в организационной структуре компании - службы логистики, находящейся в прямом подчинении руководства компании.

Рассмотрим сущность службы логистики с позиции различных авторов.

Гаджинский А. М. отмечает, что перед специалистами службы логистики не ставится задача устранения сбоев и разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, их функция - анализ и координация выполнения укрупненных блоков задач. Задача управления на основе логистического подхода - согласовать потребности в операциях на межфункциональной основе для достижения глобальной цели предприятия[5].

По мнению Алесинской Т. В., логистическая служба должна управлять материальным потоком, начиная от формирования договорных отношений с поставщиками и кончая доставкой покупателю готовой продукции[1].

Грищенко О.В. обращает внимание на то, что логистические функции тесно переплетаются с другими видами деятельности на предприятии, это часто приводит к распределению логистических функций по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство и т.д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной организации сквозного планирования на предприятии в целом. Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения - логистической службы, которая будет реализовывать следующие основные задачи:

1) развитие, формирование, реорганизация логистической службы;

2) разработка и реализация логистической стратегии предприятия.

Внутренняя и внешняя логистическая интеграция:

1) формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотрудниками различных функциональных подразделений, которые обеспечивали бы достижение цели логистической службы, организация их совместной работы;

2) координация деятельности в функциональных областях логистики на предприятии[7].

Ельдештейн Ю.М. указывает, что в современных условиях за рубежом на предприятии создается отдел логистики, задачей которого является организация, оптимизация и контроль материальных потоков с использованием современных технических средств. Такой отдел выполняет следующие функции:

1. формирование и развитие системы логистики - проектирование и осуществление на практике (построение) системы логистики на предприятии, периодический пересмотр существующей системы и реорганизация ее по мере изменения внешних и внутренних условий;

2. развитие стратегии логистики в соответствии с рыночной политикой фирмы в области продаж, инвестиций, кадров и т.д.;

3. системное администрирование - работники отдела осуществляют руководство всеми логистическими процессами, протекающими на предприятии, и координируют деятельность подразделений предприятий, которые участвуют в реализации логистических процессов.

В структуре отдела логистики должны быть выделены звенья (бюро, группы), отвечающие за те или иные функции управления: составление прогнозов и планов, регулирование и контроль, проектирование и развитие системы логистики, оперативное управление и координация и др[8].

Использование на малом предприятии логистической системы предусматривает управление всеми операциями как единой деятельностью. Для этого на предприятии необходимо организовать специальную логистическую службу, которая будет управлять материальным потоком, начиная от формирования договорных отношений с поставками и заканчивая доставкой готовой продукции потребителю.

Созданная на предприятии логистическая служба в лице отдела или одного человека должна выполнять следующие функции:

· оперативно-календарное планирование с детальным расписанием выпуска готовой продукции;

· оперативное управление технологическими процессами производства;

· всеобщий контроль качества, поддержание стандартов качества продукции и соответствующего сервиса;

· стратегическое и оперативное планирование поставок материальных ресурсов (МР);

· организация внутрипроизводственного складского хозяйства;

· прогнозирование, планирование и нормирование расхода МР в производстве;

· организация работы внутрипроизводственного технологического транспорта;

· контроль и управление запасами МР, НП и ГП на всех уровнях внутрипроизводственной складской системы и в технологическом процессе производства;

· внутрипроизводственное физическое распределение МР и ГП;

· информационное и технологическое обеспечение процессов управления внутрипроизводственными материальными потоками;

· автоматизация и компьютеризация управления материальными (информационными, финансовыми) потоками в производстве[13].

Изучив, представленные выше определения, задачи и функции службы логистики, можно сказать , что логистическая служба необходима для реализации логистического управления, которое в свою очередь представляет собой организацию производственного процесса таким образом, чтобы при минимальных издержках наилучшим образом удовлетворять потенциальных потребителей и расширять их круг.

Служба логистики должна тесно взаимодействовать с различными функциональными подразделениями компании, обеспечивая оптимизацию их деятельности и системную устойчивость компании.

Служба логистики не должна физически подменять собой соответствующие функциональные подразделения компании. В большинстве случаев количество и объемы заказов могут быть такими, что они не позволят специалистам службы логистики качественно и детально охватить все аспекты выполнения заказов. В этой связи необходимо разграничивать процесс управления заказами от процесса собственно координации. Перед службой логистики ставится задача не разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, а их анализ и перераспределение по другим службам компании, не погружение в многочисленные, порой сугубо технические детали процесса выполнения заказа, а координация укрупненных блоков задач[11].

Важной задачей при организации службы логистики на предприятии является рациональная организация отделов и групп внутри службы логистики, которая основана на ряде принципов.

Принципы организации в звеньях микрологистчисекой цепи (в структурных подразделениях службы логистики) представляют собой следующее: функциональный принцип; географический принцип; продуктовый принцип; принцип «по поставщику»; принцип «по потребителю»; комбинированный.

Функциональный принцип предусматривает выполнение всего комплекса функций в каждой отдельной подсистеме логистики без его разделения между сотрудниками. Этот принцип применяется, как правило, на предприятиях и в организациях, оперирующих ограниченной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов, и, соответственно, незначительной номенклатурой реализуемой продукции. При увеличении номенклатуры потребляемых материальных ресурсов возникают проблемы, связанные с расширением штата сотрудников в отделе закупки и на складе. Функциональная структура имеет определенный «порог» количественного состава материальных ресурсов и готовой продукции, превышение которого приводит к необходимости перестройки организационной структуры.

Географический принцип представляет собой разделение рынка, например, по регионам, по каждому из которых осуществляется весь комплекс логистических функций соответствующими отделами или группами службы логистики. Как правило, такой принцип организации характерен для предприятия, имеющего головную структуру и филиалы в регионах, по которым выполняются все работы, связанные с логистическими функциями. Географический принцип используется при организации процесса закупок и сбытовой деятельности. Процесс закупок при использовании данного принципа усложняется тем, что одноименный продукт (конкретное наименование, типоразмер) может приобретаться одновременно в разных регионах (странах) различными секторами отдела закупок. Следовательно, необходима четкая координация структур внутри отдела закупок по распределению объемов одноименной продукции между ними[10].

Продуктовый принцип используется на предприятиях в отделах закупок и продаж, а также на складах (материальных ресурсов и готовой продукции), на которых потребляется значительная номенклатура материально-технических ресурсов и реализуется также значительный ассортимент промежуточной или конечной готовой продукции. Данный принцип предусматривает создание в отделах отдельных групп (секторов), занимающихся определенной, ограниченной номенклатурой или ассортиментной группой конкретных продуктов.[21]

Принцип «по поставщику» используется на предприятиях и в организациях, на которых значительный ассортимент материальных ресурсов поступает от одного конкретного поставщика. В этом случае в отделе закупок службы логистики отдельный сотрудник занимается только данным поставщиком и соответствующей номенклатурой материальных ресурсов, которую он поставляет предприятию.

Принцип «по потребителю» применяется на предприятиях и в организациях, которые имеют длительные производственно-хозяйственные связи, например, с производственным дистрибьютором, который приобретает определенный ассортимент продукции предприятия в значительных объемах. В этом случае в отделе продаж службы логистики отдельный сотрудник занимается только данным потребителем и соответствующей номенклатурой реализуемой продукции[14].

Комбинированный принцип представляет собой сочетание приведенных выше организационных принципов, используемых в отделах службы логистики предприятия или организации. В основном это сочетание присуще отделам закупок и продаж. Возможен также вариант, при котором на складе готовой продукции комплектованием заказов и формированием транспортных партий продукции для одного конкретного потребителя занимается определенный сотрудник, но при этом склад организован по продуктовому принципу[18].

1.2 Создание отдела логистики и методы его оценки

С одной стороны, создание отдела логистики с нуля - трудная задача. С другой - работа с нуля позволяет сразу выстроить логистическую систему, четко прописать функции и обязанности, набрать адекватную команду и не затрачивать время и силы на борьбу с «устоявшимися традициями», нерациональным распределением обязанностей и полномочий, а также привычными, но уже не оптимальными логистическими схемами.

Начать работу над созданием нового отдела нужно с детального описания набора логистических функций. Для этого необходимо проделать работу в двух направлениях. Во-первых, выстроить на бумаге и подробно расписать ту часть цепочки поставок, которая будет находиться в ведении отдела логистики. Детализированное описание цепочки поставок позволяет заранее увидеть, какие логистические компетенции потребуются от создаваемого отдела, где и какие могут возникнуть узкие места, где есть потребность в сильных логистических кадрах, а где можно обойтись без высококвалифицированного персонала[10].

Следующим шагом является определение тех логистических функций, которые имеет смысл отдать на аутсорсинг. Чаще всего на аутсорсинг отдают транспортную логистику, таможенное оформление и складское хозяйство. Передача логистических функций «на сторону» вовсе не означает, что они уже не находят никакого отражения в органиграмме самого отдела. Как минимум должно оставаться одно контактное лицо (координатор), которое обеспечивает непрерывность информационного потока между компанией и логистическим партнером, следит за надлежащим выполнением договора, а при необходимости занимается поиском нового или дополнительного партнера.

Далее следует определить модель, наиболее подходящую именно для вашего отдела. Предпочтительнее ли для компании, чтобы разделение шло по логистическим функциям, по региональным направлениям (когда один сотрудник ведет группу клиентов в определенном регионе «от и до») либо по группе продуктов и пр. Если решение принимается в пользу смешанного варианта, когда определенные логистические функции для всей компании передаются в руки одного человека (одной группы) для достижения синергетического эффекта, а другие разделяются по региональному признаку и т. д., то выделяют те логистические модели, для которых оптимальна централизация.

Одновременно с этим разрабатывается система оценки эффективности деятельности будущего отдела, система контрольных показателей и критерии, по которым они будут оцениваться. Разработанная система оценки деятельности позволит также частично определить моменты ответственности персонала.

Завершив этот этап подготовки, мы получим эскиз будущего отдела. Готовый эскиз показывает, в каких именно специалистах от логистики возникает потребность (специалист по закупкам, таможенному оформлению). На этом этапе очень важно составить должностные инструкции.

Занимаясь составлением должностных инструкций и обязанностей, полезно мысленно представить прохождение виртуальной партии товара по всей логистической цепочке и спрогнозировать, какие действия от каких сотрудников потребуются на каждом этапе. При этом необходимо рассматривать прохождение партии товара не только в парадигме действий будущего отдела, но и во взаимосвязи с деятельностью других отделов (бухгалтерии, отдела продаж, склада, Customer Service), сотрудничеством с логистическими партнерами, третьими организациями, клиентами, а также госорганами.

Очертив круг возможных затруднений и приняв во внимание разработанную систему оценки эффективности, создатели отдела логистики получают возможность достаточно четко прописать зоны ответственности каждого сотрудника.

Не стоит ограничиваться только четким прописыванием полномочий и обязанностей в рамках создающегося отдела. Поэтому еще на этапе создания отдела логистики необходимо определиться с правами и обязанностями различных подразделений компании по отношению друг к другу. Лучше всего сразу закрепить в письменном виде, что отдел логистики вправе ожидать от бухгалтерии, от юридического отдела и какие обязательства он сам несет перед ними. Это касается как информационного потока и распределения обязанностей (кто, например, оформляет ПС в банке), так и документооборота.

Выстроив на бумаге примерную схему будущего отдела и написав соответствующие инструкции, приступаем к набору персонала. Многое тут зависит и от корпоративных стандартов, и от того, насколько повезло при подборе менеджеров среднего звена, а также от ситуации на рынке труда. Следует быть готовым к тому, что набрать персонал, который полностью будет отвечать вашим ожиданиям и соответствовать требованиям, прописанным в инструкциях, сразу не удастся.

Не следует рассматривать подготовленные инструкции и штатное расписание как догму, отступление от которой невозможно. Иногда на этапе подбора персонала к вам может прийти специалист, который не слишком вписывается в имеющуюся схему. Но его опыт и профессионализм могут настолько пригодиться в новом отделе, что имеет смысл сделать некоторое отступление от плана и, быть может, подкорректировать органиграмму. Часты случаи, когда, проведя ряд собеседований с соискателями, оценив реальные предложения на рынке труда, выслушав мнения и кандидатов, и кадровых агентств, компании отступают от первоначальной схемы.

Таким образом, можно сравнить этап подбора персонала с этапом экспертной оценки существующего плана. Не стоит игнорировать мнение специалистов со стороны, даже если вы не планируете заключать с ними в дальнейшем трудовое соглашение. Во-первых, их мнение может быть продиктовано имеющимся опытом, в том числе и опытом по организации аналогичных отделов - быть может, не на уровне создателя, но хотя бы на уровне участника. Кроме того, взгляд постороннего человека, как правило, является свежим, «незамыленным», поэтому он может заметить то, что ускользнуло от глаз сотрудников компании.[26]

При создании отдела логистики необходимо определить как будет выглядеть организационная структура предприятия.

На рис. 1 представлен традиционный вариант управления МП на предприятии, принципиальный недостаток которого - отсутствие системности управления. Так, связи между ЛО, соответствующими разным функциональным областям, четко не определены, зачастую устанавливаются не целенаправленно, а случайно. Отсутствует организация, объединение ЛО в единую общую для предприятия функцию управления МП, также отсутствует носитель этой функции, который должен ее реализовывать.

Рисунок. 1 - Традиционная система управления МП на предприятии

На рис. 2 представлен один из возможных вариантов реализации логистического подхода к организации системы управления МП.



Рисунок 2 - Возможный вариант реализации логистического подхода к организации системы управления МП на предприятии

В принципе, для построения организационной структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную и др. В действительности, существуют самые разнообразные варианты организации службы логистики на предприятии, зависящие от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней логистической интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии, степенью централизации логистического управления, организационной структурой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями и др.

Рассмотрим возможные организационные структуры логистической службы

Матричная структура характерна для крупных компаний в англосаксонских странах. Это - классический ответ на потребность в интеграции всех операций, связанных с МП. Центральной логистической службе подчинены несколько служб, ответственных за определенный этап процесса физического перемещения продукции. Поскольку сама служба логистики не располагает собственными операционными средствами, то ее функция становится исключительно координационной. Происходит уточнение конечных целей и согласование деятельности структур, выстроенных «по горизонтали» (торговля, производство, закупки, исследования) и «по вертикали» (финансы, информация, контроль за качеством, логистика). Руководство каждой логистической операционной единицы отчитывается перед этими структурами в той части своей деятельности, которая касается их.

Второй вариант более свойственен компаниям в латинских странах и основан на взаимодействии «отдающих приказания» и «предоставляющих услуги» единиц. Он также приводит к интеграции операций, но при этом не создается двусмысленного положения, когда одно и то же подразделение несет двойную ответственность. Центральная логистическая служба получает «приказания» от торгового отдела в виде прогнозов продаж, четких указаний и показателей стоимости, рентабельности. Все это служба логистики сводит в специальный перечень заданий, особый для каждого этапа логистического процесса. После этого перечень заданий передается «внутренним предоставителям услуг», т. е. магазинам, транспортным подразделениям, производственным единицам и т.д.

Третий вариант, менее жесткий, чем предыдущий, заключается в установлении внутри компании четкой системы приоритетов и свода процедур, хорошо усвоенных работниками. Функция логистической службы тогда ограничивается внутренним логистическим контролем: она следит за соблюдением правил перемещения материалов и товаров. Роль логистики на этой стадии уменьшается, но зато прекрасно понимается всеми работниками. Работа руководства на каждом уровне оценивается, в том числе и с позиций логистической эффективности, уровень которой предварительно обсуждается и устанавливается по инициативе службы логистического аудита. Выбор этого варианта сопряжен с необходимостью специального логистического обучения всего персонала фирмы. Периодически в связи с изменением задач должны проводиться занятия по повышению квалификации при сохранении преемственности в обучении и формировании новых навыков на базе предыдущих.

Все эти три варианта могут налагаться друг на друга или порождать множество промежуточных вариантов[1].

Рассмотрим варианты оргструктур с позиции Аникина Б. А. Для варианта централизованного управления со сгруппированными службами типичной является схема, представленная на рис.3, при которой центральная служба - материально-технического обеспечения (на схеме это служба управления материалами) несет ответственность за движение материалов внутри предприятий фирмы, за потоки входящего сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, отправляемой потребителям, а также за обеспечение производственного процесса всеми необходимыми материалами в нужное время и в требуемых количествах. При такой организации служба управления материалами подчиняется вице-президенту фирмы и иногда может быть объединена со службой производства и проектирования в единый отдел.

Данная схема имеет структуру, при которой высшее руководство, президент и вице-президент фирмы руководят блоком подразделений, в частности отвечающих за финансовые вопросы, вопросы рыночной политики, производства продукции, перспективных разработок и исследований и, наконец, за вопросы материально-технического обеспечения (на схеме управление материалами).



Рисунок 3 - Схема централизованного управления материально-техническим обеспечением

Функциональное подразделение материально-технического обеспечения имеет в своем составе развитую структуру линейных подразделений, занимающихся закупкой сырья, оборудования, комплектующих; транспортным обслуживанием предприятий; управлением складским хозяйством и запасами; обработкой информационных данных и обслуживанием клиентуры фирмы. Эти линейные службы связываются между собой как через руководство, так и напрямую в зависимости от характера решения вопросов (оперативного или долгосрочного).

Служба материально-технического обеспечения, как показано на схеме, имеет централизованное управление и непосредственно обеспечивает не только снабжение и сбыт продукции, но также планирование и контроль ее производства. Указанная схема применяется на фирмах, специализирующихся на выпуске крупных партий товаров, с технологически близкой номенклатурой.

При варианте децентрализованного управления со сгруппированными службами материально-технического обеспечения типичная схема ее организации предусматривает отдельную ответственность за снабжение производства и сбыт на каждом предприятии фирмы, специализирующемся на выпуске определенных видов продукции.

Рисунок 4 - Схема децентрализованного управления материально-техническим обеспечением

На рис.4 представлен один из вариантов структурной схемы децентрализованного управления производством и материально-техническим обеспечением. Система состоит из трех уровней. В непосредственном подчинении высшего руководства фирмы находятся четыре подразделения: ведающие финансовыми активами фирмы и ценными бумагами, юридической службой, кадровыми вопросами и связями с общественностью (они не показаны на рис.5).

Эти подразделения отражают функции, возложенные на аппарат руководства. Второй уровень управления составляют функциональнее подразделения, непосредственно организующие вопросы финансирования производства, исследовательские и опытно-конструкторские разработки, а также весь комплекс вопросов, связанных с выпуском отдельных видов продукции. Третье звено управления находится в непосредственном подчинении этих подразделений и отвечает за исследования рынка и сбытовую политику (маркетинг); оно связано с подразделением, занимающимся контролем финансовой деятельности и статистическим учетом. В функции подразделения материально-технического обеспечения входит вся технологическая цепочка, включая транспортировку и складирование материалов, а также обслуживание покупателей готовой продукции. Линейная служба подразделения, ведающая контролем за запасами, осуществляет функции планирования производства совместно со службами производственного подразделения. При этом она исходит из наличия и номенклатуры запасов на складе фирмы[2].

Компании, организовавшие службы логистики на своих предприятиях, непременно должны проводить оценку эффективности их деятельности. Оно осуществляется в виде обратной связи -- задания управленческим звеньям -- принятие решений службой логистики -- их осуществление -- оценка результатов деятельности управленческих звеньев.

Существует несколько методов оценки. Любой из них, предполагает сравнение результатов деятельности того или иного направления логистики с намеченными ранее целями и анализ затрат, продуктивности или сервиса. Рассмотрим их более подробно.

Метод затрат. Он основан на том, что фирма устанавливает стоимостной критерий для каждой отдельной функции логистики на предприятии. Стоимостной критерий может также устанавливаться на единицу веса, поставляемого или отгружаемого продукта, поставку в целом или конкретный заказ.

Путем сравнения затрат в комплексе и по всем направлениям в соответствии со стоимостными критериями и поставленными целями определяется расхождение по конечным результатам. Это дает возможность внесения необходимых поправок и дополнений в деятельность службы логистики.

Метод продуктивности. Оценка эффективности деятельности службы логистики при его применении носит количественный характер и выражается, как правило, в физических единицах измерения, например, отгрузка продукции в тоннах, выполнение какого -то количества заказов, поставок партий товаров в соответствующей комплектации

Количественные характеристики на “входе” сравнивают с результатами на “выходе”. В расчет принимаются человеко-часы, затраченные на выполнение определенного объема работ; количество персонала, участвующего в выполнении этих работ; количество и технические параметры задействованной техники на конкретном объеме работ; используемые площади складских помещений. Оценивается общий объем работ в соотнесении к единице продукции.

Метод сервиса. По этому методу критерием выступает оценка оказываемых услуг по следующим параметрам: времени (протяженность оказания услуг); точности (исполнение в срок); последовательности (соблюдение графика технологического процесса); размеру убытков (количество повреждений конечной готовой продукции в результате погрузки-разгрузки, транспортировки и складского хранения).

Качество сервиса приобретает все большее значение в условиях возрастающей конкуренции как на внутренних, так и на международных рынках. Совокупность результатов оценки услуг различных фирм позволяет выявить приоритет того или иного предприятия в эффективности функционирования службы логистики [27].

1.3 Отечественный и зарубежный опыт организации службы логистики на современном предприятии

Появление почти на каждом российском предприятии отдела логистики или должности директора по логистике -- устойчивая тенденция последних лет.

Это свидетельствует о растущей роли сервисных стратегий в конкурентной борьбе на рынках промышленных товаров и товаров народного потребления.

АВТОВАЗ демонстрирует способность динамично и эффективно реагировать на текущую ситуацию. Сформированная в конце прошлого года служба по управлению цепочкой поставок, с которой началась интеграция всей логистики АВТОВАЗа, уже достигла серьезного экономического эффекта.

Создание интегрированной службы логистики было вызвано необходимостью объединения большого количества подразделений на предприятии, задействованных в выполнении логистических функций. Перед образованной в сентябре 2008 года службой управления цепочкой поставок (УЦП) была поставлена конкретная задача: сформировать эффективную стратегию управления материальными потоками, снизить объемы складских запасов материалов и комплектующих, сократить затраты и оптимизировать систему доставки товарных автомобилей в регионы.

Итогом работы переформатированной службы логистики в первом квартале текущего года стал экономический эффект в объеме 400 млн. рублей. Из них порядка 360 млн. рублей экономии приходится на уменьшение сверхнормативного запаса комплектующих на складах. Значительное сокращение складских запасов стало возможным не только за счет реализации производственной программы, но и за счет проделанной серьезной работы в области объединения и модернизации складского комплекса ОАО "АВТОВАЗ"[29].

Рассмотрим службу логистики на примере ООО "Сибстройресурс". Использование принципов логистики в экономике началось сравнительно недавно. На первом этапе транспорт и склад, начинают работать на один экономический результат по единому графику и по единой технике. На втором этапе включается планирование производства. В настоящее время проходит третий этап своего развития совокупность всех звеньев преображает целостный характер. Можно отметить, что в структуре предприятия прослеживается принцип иерархии, таким образом, все принимаемые решения на каждом отделе согласуются с главным инженером, в свою очередь главный инженер может согласовать эти решения с вышестоящим руководством при возникновении каких либо несовпадений

По результатам работы Логистической службы ООО "Сибстройресурс" в 2007 году эффект от применения логистики составил ориентировочно 7% прибыли. Это сопоставимо для компании с 10% увеличения стоимости 1 кв. метра жилья. И этот эффект достигнут не столько за счет снижения стоимости материалов, сколько за счет оптимизации уровня накладных расходов на перевозку, хранение материалов, погрузо-разгрузочные и прочие логистические затраты. В связи с этим предприятие не повысило цены на квартиры на эти 10%[30].

Американская компания глобальных экспресс-перевозок UPS (United Parcel Service Inc.), благодаря эффективной работе службы логистики, разработала бизнес-стратегию, цель которой - предоставление клиентам услуг высочайшего уровня по доставке товаров, информации и капиталов. Таким образом, логистика с одной стороны внесла вклад в формирование бизнес-стратегии, а с другой стороны позволяет ее реализовать путем очень быстрой доставки груза практически в любую точку земного шара. Например, наличие целого таможенного отдела, "работающего" только с грузами UPS, а также уникальная технология "условного выпуска" экспресс-товаров, когда таможенное оформление груза начинается задолго до его фактического прибытия на территорию России - ноу-хау компании, которое позволило разрешить одну из самых сложных проблем. Груз оформляется по временной таможенной декларации и на следующий день доставляется получателю. А уже потом в течение следующих нескольких дней пройдет полное таможенное оформление, гарантом которого выступает компания UPS. Кроме того, клиенты компании имеют удобную возможность наблюдать маршруты своих отправлений и подтверждение о доставке через Интернет. Каждая посылка маркирована специальным штриховым кодом и сканируется на всем пути следования, поэтому проследить ее путешествие на web-сайте компании очень просто. Сегодня этой услугой во всем мире, в том числе и в России, ежедневно пользуется около 4 миллионов человек[3].

Созданная на фирме Тойота служба логистики добилась снижения издержек производства при помощи решения трех подзадач:

1) оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

2) обеспечение качества, что позволяет снабжать каждую операцию деталями высшего качества со стороны смежников;

3) активизация работников, что позволяет выявлять резервы совершенствования всех процессов и добиваться высокой эффективности реализации управленческих решений.

Важным достижением на Тойота является исключение межоперационных запасов. Чтобы не создавать запасы незавершенного производства большое внимание уделяется логистике и инструменту КАНБАН с карточками канбан

КАНБАН - это также движение информации. Карточка канбан - это запись. В Тойота ничего не делают, если нет подтвержденной информации. Планом надо управлять. В качестве инструмента используют визуальные карточки канбан на границе участков. В производстве Тойота 90 % операций организовано с применением карточек канбан и карточка канбан считается самым удачным инструментом корректировки производственного планирования. Каждый предыдущий участок обслуживает последующий. Тара имеет кратность упаковочных мест под требуемое количество заказа. Поступившая с тарой карточка перекладывается в ящик и отправляется с информацией на предыдущую операцию: время доставки, количество ( min , max ), при необходимости иные уточнения. Используются красные и зеленые карточки. Красные для транспортировки, зеленые - для производственного заказа (на изготовление). Если изготовленные детали ждут доставку у них зеленая карточка, а перед транспортировкой зеленую карточку заменяют красной.

Для внедрения работы с карточками канбан требуется серьезная подготовка и рабочих и руководителей. Если это упустить, то канбан не работает.

В 2007 году прибыль Тойота составила 20 млрд.$

В 2008 году убыток Тойота составил 5 млрд.$

Тойота сделала вывод, что причина не финансовый кризис, а компания перестала уделять особое место контролю запасов. Любой компании на постоянной основе требуется работать с мероприятиями по управлению запасами.

Для сокращения объемов складских запасов Тойота применяет многократную доставку: чем чаще доставляем, тем лучше. Транспорт, доставляющий грузы должен комплектоваться с учетом времени такта производства, разных необходимых товарно-материальных ценностей от разных поставщиков. Важно, чтобы запасы не создавали избыточных складирований и промежуточных складов. Если сравнивать стоимость транспортно-складских операций и избыточных запасов - то выгоднее чаще возить. При заказе поставщику заказ доставляется в той последовательности, в которой он необходим для производства[24].

В условиях постоянно изменяющейся экономической обстановки, усиливающейся конкуренции на рынке, организационная структура службы логистики на предприятии должна быть предельно гибкой в отличие от традиционно сложившихся с установившимися тенденциями прежних структур функциональных подразделений практически любой фирмы.

Возросшая конкуренция, интернационализация рынков и источников снабжения, в том числе первичных материальных ресурсов, использование новых систем управления производственно-хозяйственной деятельностью, прямые поставки сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, запасных частей, требуют такой организационной структуры службы логистики на предприятии, которая была бы способно обеспечить необходимый сервис[20].

Очевидно, что единственной и лучшей организационной структуры службы логистики на практике не существует. Более верным и оптимальным подходом к решению этой проблемы является рассмотрение возможных альтернатив организации и управления подобной службой.

2. Анализ состояния логистического управления на ОАО «ВАСО»

2.1 Характеристика деятельности предприятия

ОАО «Воронежское акционерное самолетостроительное общество»:

- производит дальнемагистральные широкофюзеляжные пассажирские самолеты «ИЛ-96-300» и транспортные «ИЛ-96-400»;

- продолжает производство агрегатов для самолетов «АН-148» АНТК им. О.К.Антонова;

- начато изготовление деталей, узлов, агрегатов из полимерных композиционных материалов для современных региональных лайнеров «СуперДжет» (RRJ) компании «Сухой»;

- разработан и реализуется проект производства сборочных узлов для самолетов международной авиакорпорации «Airbus»;

Качество выпускаемой авиационной техники получило высокую оценку. Самолет «ИЛ-96-300» является Лауреатом конкурса «Сто лучших товаров России» с вручением «Золотого диплома» в 2001 году Всероссийская организация качества (ВОК), Минпромнауки, Минэкономразвития наградили предприятие Дипломом Всемирного Дня качества.

ОАО «ВАСО» занесено в «Золотую Книгу России - XXI век»

В 2005 году 34 работника завода, внесших наибольший вклад в развитие авиации, занесены в Российскую энциклопедию «XXI век. Авиастроение в лицах».

В 2006 году завод получил Сертификат соответствия № ВР 04.112.1066-2006, удостоверяющий, что система менеджмента качества, распространяющаяся на производство, монтаж и обслуживание вооружений и военной техники, соответствует требованиям ГОСТ РИСО - 9001 - 2001, а также продлено свидетельство об одобрении производства № О-ПС для изготовления самолетов «ИЛ-96-З00», ЗПК для ЯК-42 и запасных частей для «ИЛ-86».

На VIII Международном форуме «Высокие технологии - 2007» ОАО «ВАСО» награждено Дипломом «Лучшее предприятие XXI века» - в номинации «За динамизм развития предприятия в сфере инноваций и высоких технологий в области управления».

2007 год для ВАСО отмечен особым знаком - знаком 75-летия. Завод, переживший труднейшие этапы первых пятилеток, громы и грозы Великой Отечественной, геройски восстановившийся после войны и не сдавшийся в годы экономического спада 90-х, завершил период выживания и вступил в стадию создания эффективного, прибыльного предприятия. А это значит, что дело, начатое дедами и прадедами воронежских самолетостроителей в далеком 1932 году, продолжается.

Доходы Общества от основных видов его деятельности в отчетном году приведены в таблице 1.

Таблице 1 - Доходы Общества от основных видов его деятельности

Доходы Общества от основных видов его деятельности
Вид деятельности	Выручка от реализации, тыс. руб.	Отклонение	Доля в сумме общей выручки, %
	2012 план	2012 факт	+,-	%
Производство самолетов, всего в том числе:	11 870 909	7 358 174	-4 512 735	-38,02	83,61
Ан-148	7 589 480	3 076 745	-4 512 735	-59,46	34,96
Ил-96-300	3 245 522	3 245 522	0	0	36,88
Ил-96-400Т	1 035 907	1 035 907	0	0	11,77
Производство узлов, агрегатов и запчастей к самолетам, всего (кроме конструктивных доработок и разовых заказов) в том числе:	1 667 992	743 757	-924 235	-55,41	8,45
Агрегаты Ан-148/ Ан-158	356 194	143 152	-213 042	-59,81	1,62
Агрегаты SSJ	1 189 236	526 871	-662 365	-55,70	5,99
Агрегаты 476	71 059	71 059	0	0	0,81
Агрегаты Airbus	51 503	2 675	-48 828	-94,81	0,03
Модернизация и ремонт авиатехники	141 598	170 423	28 825	20,36	1,94
Прочие виды деятельности	244 312	528 011	283 699	116,12	6,00
Итого:	13 924 811	8 800 365	-5 124 446	-36,80	100,00

В 2012 году по проекту «Ан-148» фактическая выручка составила 3 076 745 тыс. руб., что ниже плановой (7 589 480 тыс. руб.) на 4 512 735 тыс.руб. Отклонение объясняется невыполнением плановых показателей производства самолетов Ан-148, частично из-за несвоевременной контрактации, частично из-за большого количества бортов специального назначения в плане, что повлекло за собой дополнительные сертификационные работы.

По модернизации и ремонту авиатехники фактическая выручка 170 423 тыс. руб. превысила плановую (141 598 тыс. руб.) на 28 825 тыс. руб. Такое увеличение объясняется дополнительными работами по модернизации самолета Ил-96-300.

По результатам работы в 2012 году выручка предприятия составила 8 800 365 тыс. руб., что ниже плановой (13 924 811 тыс. руб.) на 5 124 446 тыс.руб.

Одной из задач Общества является повышение рентабельности выпускаемой продукции путем увеличения производственной программы и привлечения новых заказчиков.

Таблица 2 - Финансовые результаты деятельности

Финансовые показатели
Наименование показателя	2012	2011	Отклонение	2010
			+,-	%
Выручка	8 800 365	2 462 650	6 337 715	257	3 813 689
Себестоимость	9 779 351	3 257 166	6 522 185	200	5 588 777
Прочие доходы	282 407	1 009 101	-726 694	-72	236 220
Прочие расходы	705 142	2 026 911	-1 321 769	-65	1 411 503
Чистый убыток	1 179 290	1 531 853	-352 563	-23	2 432 789

В отчетном году выручка от реализованной продукции по отношению к 2011 году увеличилась на 6 337 715 тыс. руб. (или 257%) и составила 8 800 365 тыс. руб., в том числе от продажи самолетов: Ил-96-300 - 3 245 522 тыс. руб., Ил-96-400Т - 1 035 907 тыс. руб. и четырех самолетов Ан-148 - 3 076 745 тыс. руб.

Себестоимость реализованной продукции в 2012 году составила 9 779 351 тыс. руб. (с учетом коммерческих расходов), что на 6 522 185 тыс. руб. (или 200%) больше себестоимости реализованной продукции в 2011 году, которая составила 3 257 166 тыс. руб. (с учетом коммерческих расходов).

С учетом сумм отложенных налоговых активов, штрафов, пеней за нарушение налогового законодательства в отчетном периоде Обществом получен чистый убыток в размере 1 179 290 тыс. руб. Чистый убыток Общества, полученный в отчетном году, уменьшился по сравнению с 2011 годом на 352 563 тыс. руб. или 23% в основном за счет снижения величины прочих расходов Общества.

Возникновение убытков от финансово-хозяйственной деятельности Общества обусловлено несколькими причинами:

- отсутствием серийного производства самолетов, что ведет к увеличению себестоимости каждого самолета;

- длительностью производственного цикла;

- высокой стоимостью материалов и комплектующих изделий и отсутствием альтернативных поставщиков.

На конец отчетного периода общая величина активов Общества по сравнению с предшествующим годом увеличилась на 1 440 407 тыс. руб. (или 4,5%) и составила 33 191 049 тыс. руб. Такое изменение произошло за счет роста внеоборотных активов на 422 677 тыс. руб. (или 4,3%) и увеличения оборотных активов на 1 017 730 тыс. руб. (или 4,6%).

Таблица 3 - Имущественное положение

Имущественное положение
Наименование показателя	2011	2012	Отклонение
			+,-	%
1	2	3	4	5
Внеоборотные активы, всего в том числе:	9 775 076	10 197 753	422 677	4,3
результаты исследований и разработок	188	374 613	374 425	199 162,2
основные средства	7 080 837	7 169 468	88 631	1,3
доходные вложения в материальные ценности	4 596	4 061	-535	-11,6
финансовые вложения	17 311	17 301	-10	-0,1
отложенные налоговые активы	1 360 269	1 583 583	223 314	16,4
прочие внеоборотные активы	1 311 875	1 048 727	-263 148	-20,1
в том числе: незавершенное строительство	224 791	79 701	-145 090	-64,5
Оборотные активы, всего в том числе:	21 975 566	22 993 296	1 017 730	4,6
запасы	15 323 816	14 999 925	-323 891	-2,1
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	22 753	14 008	-8 745	-38,4
дебиторская задолженность	6 276 633	7 566 830	1 290 197	20,6
финансовые вложения (за исклю-чением денежных эквивалентов)	171 800	298 000	126 200	73,5
денежные средства и денежные эквиваленты	146 454	63 567	-82 887	-56,6
прочие внеоборотные активы	34 110	50 966	16 856	49,4
Активы, всего	31 750 642	33 191 049	1 440 407	4,5

На изменение внеоборотных активов повлиял рост основных средств - на 88 631 тыс. руб. (или 1,3%) и увеличение отложенных налоговых активов - на 223 314 тыс. руб. (или 16,4%).

Оборотные активы на начало отчетного года составили 21 975 566 тыс. руб., на конец отчетного года - 22 993 296 тыс. руб., что составляет 69,28% от стоимости активов общества.

Таблица 4 - Финансовое состояние общества

Показатели, характеризующие финансовое состояние Общества
Наименование показателя	2011	2012	Отклонение +,-
Показатели платежеспособности
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,016	0,016	0,000
Коэффициент быстрой ликвидности	0,340	0,364	0,024
Коэффициент текущей ликвидности	1,130	1,048	-0,082
Показатели финансовой устойчивости
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	- 0,194	-0,239	-0,045
Коэффициент финансовой независимости (автономии)	0,174	0,131	-0,043
Коэффициент финансирования	0,381	0,237	-0,144
Показатели рентабельности
Рентабельность продаж	-32%	-11%	22%
Рентабельность активов	-5%	-4%	1%
Рентабельность собственного капитала	-24%	-24%	0%

Коэффициент быстрой ликвидности увеличился с 0,340 в 2011 году до 0,364 в 2012 году, что связано с уменьшением запасов и уменьшением долгосрочной дебиторской задолженности в отчетном году.

Коэффициент текущей ликвидности уменьшился с 1,130 в 2011 году до 1,048 в 2012 году, что связано с увеличением размера оборотных активов и с увеличением величины краткосрочных обязательств.

Уменьшение коэффициента финансовой независимости (автономии) с 0,174 в 2011 году до 0,131 в 2012 году произошло в связи с увеличением краткосрочных обязательств в отчетном году.

На изменение такого показателя как коэффициент финансирования с 0,381 в 2011 году до 0,237 в 2012 году повлияло снижение собственного капитала, в связи с увеличением непокрытого убытка прошлых лет и полученным убытком отчетного года, а также увеличение заемного капитала.

Рентабельность продаж увеличилась в отчетном году по сравнению с 2011 годом с -32% до -11%, что связано со снижением затрат на единицу производимой продукции.

Рентабельность активов в 2012 году по сравнению с 2011 годом выросла на 1%. Это связано с уменьшением убытка общества в 2012 году на 352 563 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом.

2.2 Исследование организации логистического управление на ОАО «ВАСО»

На предприятие существует линейно-функциональная организационная структура (Приложение 1), т. е. в структуре управления предприятием различаются линейные и функциональные связи. Первые - отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Недостатки традиционных линейно-функциональных организационных структур состоят в слишком слабых связях на горизонтальном уровне и чрезмерно развитой системе вертикальных взаимодействий.

Уровнями управления выступают:

· высший -- институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей;

· средний -- управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат (менеджеры отделов -- производственного, финансового, маркетингового, сбытового, внешнеэкономических связей). Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики;

· низовой -- производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, сменный мастер).

Организационная структура предприятия ОАО «ВАСО», представленная на рис. 5 имеет ряд преимуществ: