Формирование стратегии развития ООО "Кварсис-Риэлт"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И СОВРЕМЕННЫЕ ВЗГЛЯДЫ НА СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Сущность стратегического управления

1.2 Типология стратегий организации

1.3 Формирование стратегии развития организации

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КВАРСИС-РИЭЛТ»

2.1 Краткая характеристика отрасли и предприятия как объекта управления

2.2 Анализ конкурентоспособности ООО «Кварсис-риэлт»

2.3 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Кварсис-риэлт»

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «КВАРСИС-РИЭЛТ»

3.1 Формирование бизнес-портфеля предприятия

3.2 Разработка проекта развития ООО «Кварсис-риэлт»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Степень изученности и разработанности проблемы. Вопросы разработки стратегии развития организации широко освещены в фундаментальных трудах ведущих западных и российских ученых, таких как И. Ансофф, Т.Л. Азоев, М.А. Алексеева, В.А. Баринов, О.С. Виханский, В.К. Ващенко, В.В. Гончаров, П.В. Забелин, С.А. Кузнецова, М.М. Максимцов, Н.А. Соломатин, А. Томсон, А. Стрикленд, М. Портер, В.Д. Маркова, В.Л. Харченко, А.Ю. Юданов и др.

В их трудах раскрываются понятие и сущность стратегического управления, исследуются важнейшие аспекты стратегического менеджмента, его принципы и методы. Однако все эти исследования носят общий характер, относясь в целом к экономике. В научной литературе пока еще слабо разработаны вопросы стратегического менеджмента применительно к отраслевым организациям.

Автор в своей работе опирался на исследования зарубежных и отечественных ученых. Работы Р. Каплана, Д.Нортона, А. Томпсона, А. Стрикленда, В.А. Лисичкина, Л.А. Шелепина, Г. Хамела, К.К. Прахалада, М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури и многих других позволили обобщить, систематизировать, логически увязать концептуальные и теоретические подходы автора к исследуемой проблеме.

Актуальность проблемы, ее теоретическая и практическая значимость определили цель и задачи исследования.

Целью исследования является анализ современных подходов к формированию стратегии развития и разработка рекомендаций по совершенствованию стратегической деятельности на предприятии.

Для достижения сформулированной цели в соответствии с избранным объектом и предметом исследования в дипломе поставлены следующие задачи:

- проанализировать теоретические основы формирования стратегии развития;

- изучить специфику работы организации ООО «Кварсис-Риэлт»;

- раскрыть проблемы, связанные с деятельностью ООО «Кварсис-Риэлт» на рынке недвижимости г. Новосибирска

- разработать стратегию развития ООО «Кварсис-Риэлт» и пути ее реализации

Объектом исследования является предприятие ООО «Кварсис-Риэлт».

Предметом исследования являются процессы создания и реализации стратегии развития предприятия строительной индустрии.

Методы исследования: в работе использовался метод экономического анализа, синтеза, дедукции, метод системного анализа.

Структура работы. Работа состоит из введения, трёх глав и заключения. Основной текст работы изложен на 68 страницах, включая 19 таблиц и 18 рисунков. Библиографический список насчитывает 26 источников.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И СОВРЕМЕННЫЕ ВЗГЛЯДЫ НА СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Сущность стратегического управления

Стратегия -- это прежде всего прогноз. Почему мы делаем такое безапелляционное утверждение? По пяти причинам.

Во-первых, любая стратегия и любой элемент стратегии основан и предваряется разработкой прогнозов. Без прогнозирования невозможно ни стратегически мыслить, ни стратегически действовать, ни стратегически побеждать. А разработать качественный, достаточно достоверный прогноз возможно только на базе специальной научной дисциплины -- прогностики, созданной советскими учеными в 60-х годах прошлого века [7].

Во-вторых, в настоящее время невозможно назвать мировые лидирующие крупные компании без четких долгосрочных целей, миссии и стратегии. Предприятия по аналогии с живым организмом проходят такие же стадии в своем развитии: рождение, развитие, рост, старение. Несмотря на множество видов и разнообразные формы организации живых организмов на любой ступени эволюции -- от примитивных одноклеточных до человека -- основным принципом всего живого является борьба за выживание. В сфере экономики выживание -- также одна из важнейших целей и условий существования каждого предприятия. Этой истины еще не поняли в России многие предприниматели, управленцы, учредители и акционеры, которые не думают о целях своего бизнеса и планах его развития на 3, 5, 10, 15 лет вперёд.

В-третьих, сейчас, в эпоху «информационной конкуренции», когда информация является одним из важнейших ресурсов, (Каплан, Нортон 2005), в эпоху «информационной цивилизации» (другое название -- цивилизации знаний) период полураспада знаний (потери ценности информации) становится в несколько раз короче человеческой жизни (Тоффлер, 1999). Непрерывно нарастает напряжённость и неопределённость среды, менеджеры всё чаще сталкиваются со стратегическими неожиданностями, ограниченностью ресурсов, трудностью выбора альтернатив (Ансофф, 1989). Достаточно трудно сделать правильный прогноз и планировать будущую деятельность, однако цель должна быть всегда, и она, несомненно, присутствует, возможно, на интуитивном уровне.

В-четвертых, развитие -- одна из основных целей предпринимательства. Бизнесменом движет, в первую очередь, стремление добиться успеха, движение вперёд вопреки неопределённости ситуации (Лапыгин, 2004). Однако только воли к победе недостаточно.

Из 600 тысяч новых предприятий, ежегодно возникающих в США, только половина дотягивает до 18 месяцев и только одно из 5 доживает до 10 лет (Сирополис, 1997). Никогда не поздно понять и осмыслить текущую ситуацию в бизнесе, идею бизнеса, стремления и ожидания грядущих перемен, а также то, ради чего невозможно будет выжить завтра.

Планирование развития в системе координат и периодом в 10--15 лет в будущее дает возможность выжить. Знания, накопленные различными школами менеджмента, и реальные примеры успешных реализаций стратегий показывают высокую роль стратегического планирования в процессе управления современной организацией.

В-пятых, как показали теория и практика российского планирования в 20-е -- 70-е годы XX века, планирование является одним из основополагающих инструментов управления. Американцы и европейцы поняли это только после Второй мировой войны. Лидеры западной теории менеджмента утверждают: «управление -- это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации» (Мескон, Альберт, Хедоури, 2002). Долгосрочное стратегическое планирование является «признаками хорошего менеджмента» XXI века. «Изо всех задач менеджмента самая важная -- разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществления всех мероприятий, необходимых для последовательной и качественной реализации этой программы. Удачная стратегия и её умелая реализация -- самые верные признаки качественного управления...

Задача менеджмента компании -- адаптироваться к неожиданным изменениям условий» (Томпсон, Стрикленд, 2005).

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для реализации миссии организации и достижения её целей. При этом основная общая цель организации -- чётко выраженная причина её существования -- обозначается как её миссия. (Мескон, Альберт, Хедоури, 2002).

«Стратегическое управление -- это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе» (Виханский, 1998).

Различный процесс разработки стратегии является процессом творческим, хотя на практике используются широко известные подходы, основные идеи которых изложены ниже.

Например, А. Томпсон и Дж. Стрикленд (1998) предлагают следующие основные этапы:

1. формирование стратегического видения организации;

2. постановка целей;

3. разработка стратегии;

4. реализация стратегии;

5. оценка результатов и корректировка стратегического видения.

Ниже приводится рисунок 1, показывающий общую схему разработки стратегии (Лапыгин, 2004).

Рисунок 1 - Общая схема разработки стратегии (Лапыгин, 2004)

Б. Карлофф (1996) выделяет девять основных факторов, определяющих стратегию любой фирмы и придающих ей специфические свойства:

1. Корпоративная миссия, по формулировке которой можно судить о самой стратегии. С течением времени миссия устаревает, что вносит неопределенность в решения о направлениях конкурентной борьбы, средствах ее осуществления и т.п., и тогда встает вопрос о разработке нового ее варианта на основе анализа рыночного спроса и динамики общественных потребностей.

2. Конкурентные преимущества, отражающие наиболее благоприятные для фирмы способы ведения конкурентной борьбы (низкий уровень издержек, высокое качество и т.п.); считается, что они влияют на выбор стратегии в наибольшей степени.

3 Организация бизнеса, характеризующаяся способом деления фирмы на отдельные подразделения, их дифференциацией и интеграцией.

4 Продукция, выпускаемая фирмой, ее соответствие запросам и нуждам потребителей; особенности ее сбыта и послепродажного обслуживания.

5. Ресурсы, которыми фирма располагает для инвестирования в различные сферы деятельности и текущего производства.

6. Ожидаемые изменения структуры фирмы в результате приобретения или продажи ее предприятий, филиалов и т.п., осуществляемые с целью ее улучшения.

7. Рынки и их границы, в основе которых лежат не только географические факторы, но и особенности продукции, и круг ее потребителей.

8. Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, повышения деловой активности, развития научных исследований и разработок.

9. Культура и компетентность управления, характеризующиеся уровнем притязаний, предприимчивости, способности к лидерству, отношением к людям, работе, успехам и неудачам (Карлофф, 1996).

Таблица 1

Примеры определений понятия «стратегия»

Определение стратегии	Автор
1. Стратегия как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов	А. Чандлер
2. Стратегия -- «всеобъемлющая ориентация планов или действий, которая устанавливает критическое направление и управляет распределением ресурсов. Это фокус действий, представляющих собой «лучшую догадку» относительно того, что необходимо сделать для обеспечения долговременного процветания» 3. Стратегия как метод определения конкурентных целей организации	М. ФалмерГарвардская школа бизнеса
4. Стратегия как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Стратегия как решение компромиссов в конкуренции. Суть стратегии состоит в том, чтобы выбрать то, от чего отказаться. Без компромиссов не было необходимости выбирать и, таким образом, не было необходимости в стратегии	М. Портер
5. Стратегия как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней 6. Стратегия как детальный и всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения исполнения миссии организации и достижения ее целей в долгосрочной перспективе 7. «Стратегия вовсе не означает тщательно продуманную систему логически взаимосвязанного набора правил и процедур, позволяющих перейти от А к В и даже к С. В Японии под стратегией понимается готовность к событиям, которые происходят за границами действенности системы управления»	И. Ансофф, Стейнер, П. Лоранж М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури Ч. Макмиллан
8. Стратегия как паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое 9. Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные преимущества на завтра быстрее, чем конкуренты смогут сымитировать те, которыми вы обладаете сегодня	Дж.Б. Куинн Г. Хэмел К.К. Прахалад
10. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности	А. Томпсон

Источник: [6]

Из приведенных определений видно, что любая стратегии направлена, прежде всего, на разработку прогноза среды и прогнозных действий организации по адаптации к изменениям внешних условий.

В современной отечественной литературе тоже встречается множество довольно схожих формулировок этого понятия. Рассмотрим лишь некоторые из них.

Стратегия -- это совокупность генеральных (общих) целей и средств их достижения, определяющих направление действий на долговременную перспективу [16].

Стратегия -- общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей [18].

Стратегия -- это унифицированный, исчерпывающий, целостный план, ... обеспечивающий выполнение основных задач (поставленных в рамках целей) [9].

В книге И.Н. Герчиковой [2] стратегия фирмы определяется как рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных целей. При этом, сущность ее выработки автор видит в выборе нужного направления развития из множества альтернативных вариантов и направлений производственно-хозяйственной деятельности по избранному пути.

О.С. Виханский и А.И. Наумов [1] рассматривают стратегию как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции фирмы в окружающей среде, приводящее ее к намеченным целям. Она дает ответ, каким способом, с помощью каких действий фирма может достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

Г.Б. Клейнер в своей работе «Стратегии бизнеса: аналитический справочник» рассматривал различные решения, принимаемые в организации с точки зрения их отношения к стратегии. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, он разделял на три группы:

* процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);

* процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);

* процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства»).

Пользуясь этой классификацией, он соответствующим образом структуризовал и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим (рисунок 2). Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.

Рисунок 2 - Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием

Решения второго и третьего типов (стратегические и суперстратегические) объединяются общим термином «стратегические решения». [14]

Рассмотренный спектр отечественных определений понятия «стратегия» также показывает, что сущность стратегии -- в разработке прогнозов среды и действий фирмы по адаптации организации к изменениям внешних условий. Значит стратегия -- это прогнозная модель, что в явной форме сформулировано Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Дж. Лэмпелом [10] «стратегия -- это принцип поведения или следования некой модели поведения». Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей показано на рисунке 3.



Рисунок 3 - Определения стратегии организации

После раскрытия сущности понятий «стратегия», «стратегия организации» перейдем к рассмотрению сущности стратегического управления (рисунок 4).

Рисунок 4 - Базовое представление о стратегическом управлении. Источник: [6]

По своей сути стратегический подход к управлению предполагает ответ на три основных вопроса управления [16]:

1. Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности? (Модель желаемого состояния). Здесь речь прежде всего идет о постановке целей, исходя из видения руководством фирмы своего бизнеса в определенном будущем. При этом следует посредством анализа оценить возможные изменения в окружающей среде, которыми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут помешать организации в достижении своих целей . Таким образом создается некий идеал организации, к которому следует стремиться (модель идеальной ситуации).

2. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации). Оценивая потенциальные возможности компании в части организационного потенциала (маркетингового, производственного, финансового, кадрового и т. п.), руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление о возможностях организации в части реализации новых целей и о том, чего не хватает для этого в организационных ресурсах.

3. Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем? Когда поставлены цели с учетом внешних факторов и оценены потенциальные ресурсные возможности организации, нужно определить путь достижения цели. Другими словами, руководители организации должны как в общих чертах, так и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть понятие стратегии как совокупности главных целей организации и основных способов их достижения. Существует значительное количество вариантов достижения целей; задача стратегического управления -- выбор оптимального варианта на уровне разработки стратегии, как правило, превращающегося в конкретный план мероприятий, который должен быть выполнен в определенные сроки.

Обобщая рассмотренные особенности, можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению:

* обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;

* гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

* возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;

* создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию.

1.2 Типология стратегий организации

М. Портер в начале 1980-х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производство уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей).

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) а, с другой -- на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий (рисунок 5):

*лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

*дифференциации;

*фокусирования на издержках;

*фокусирования на дифференциации.

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. а лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли.

Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.

Рисунок 5 - Схема генерической (родовой) стратегии

Спустя десятилетие А. Томпсон и А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий -- пять вариантов подхода к стратегии конкуренции:

*стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

*стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);

*стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

*сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

*сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру:

*стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта;

*стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;

*стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация;

*стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов.

Рисунок 6 - Модель структуры развития бизнеса по Котлеру

Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии «Стратегическое планирование» [17]:

*стратегия стабильности -- сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;

*стратегия роста -- увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);

*стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота -- отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии;

*стратегия отделения -- продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию;

*стратегия ликвидации -- распродажа активов).

Рисунок 7 - Структура общих стратегий

Типология стратегий по влияющим на ее разработку факторам основана на определении, что на формирование стратегии в разной степени оказывают влияние пять групп факторов:

- выражение воли руководства;

- реализация коллектива;

- рациональное управление;

- построение конкурентных преимуществ;

- отношения с окружающей средой

Содержание каждого фактора представлено на рисунке 8.

Рисунок 8 - Пять основных факторов, влияющих на формирование стратегии

Типология стратегий, разработанная Н.Н. Треневым, основана на специфике роста организации и заключается в следующем (рисунок 9):

1. Стратегия слабого роста:

- поддержание статус-кво;

- оборона;

- фокусировка на ограниченной или специальной возможности.

2. Стратегия ухода;

- стратегия сильного роста:

- поглощение конкурентов;

- слияние с конкурентами;

- вертикальная интеграция;

- географическое расширение;

- диверсификация.

Рисунок 9 - Основные стратегии

Стратегии обороны и поддержания статус-кво можно назвать еще стратегиями стабильности. Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз.

Таким образом, можно утверждать, что стратегия стабильности эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды.

Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности применяется в присутствии сильных конкурентов

и основана на усилении и использовании какого-либо специфического свойства организации или фактора внешней среды.

Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Стратегия сильного роста предполагает перспективность рынка и направлена на увеличение доли организации на рынке и (или) его захват.

Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэмелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.

Стержневая компетенция должна:

- обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;

- повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;

- иметь свойства, которые не воспроизводимые конкурентами.

Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

Рассмотрим факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых компетенций или развития уже имеющихся.

Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации компании.

Уникальность. Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.

Непрерывное совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания всегда была впереди конкурентов.

Особое значение имеет обновление процессов и продукта.

Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т.е. дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.

Знания организации. Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости.

Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии Гаррет Б., Дюссож П.

Стратегия стабильности -- сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их.

Стратегия роста -- увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций).

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота -- отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения -- продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации -- распродажа активов).

Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица ансоффа, представленная на рисунке 10. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:

*проникновение на рынок -- увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

*освоение рынка -- внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

*разработка продукта -- разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

*диверсификация -- разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Рисунок 10 - Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста)

В.Е. Мащенко в монографии, посвященной системному корпоративному управлению, приводит классификацию стратегий в зависимости от уровня принятия решения [8]

Рисунок 11 - Типология стратегий в зависимости от уровня принятия решений

Г.Б. Клейнер полагает, что по содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.

1. Товарно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

2. Ресурсно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

3. Технологическая стратегия - стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

4. Интеграционная стратегия - совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

5. Финансово-инвестиционная стратегия - совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

6. Социальная стратегия - совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

7. Стратегия управления - совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

Интересный взгляд на эволюцию подходов к разработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D'Little:

*стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);

*стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);

*стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).

Для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает предприятие (продукция, оборудование, технологии, зданиями и сооружениями:) в данный момент времени. Важно то, с какой скоростью предприятие способно создавать необходимые активы и развивать их.

Переход к стратегиям, базирующимся на условиях, в которых действует компания, являлся существенным шагом на пути развития стратегического менеджмента. Речь идет о традиционном подходе к разработке стратегии, как реакции на прошлые и текущие изменения внешней среды с учетом внутренних условий компании. В этом случае процесс планирования предполагает сбор значительного объема данных о состоянии рынка и тенденциях его изменения, а также деятельности компании в текущий момент времени и ближайшем прошлом. Однако стремительные изменения на рынке делают будущее все более неопределенным и менее предсказуемым. Традиционный процесс разработки стратегии представляет собой, в первую очередь, аналитическую деятельность, результатом которой является выбор одного, из наиболее приемлемых сценариев развития, который в последствии трансформируется в бизнес-план и конкретные плановые показатели. Таким образом, если стратегия компании является плодом профессионального аналитического процесса, то, следовательно, она может быть легко повторена существующими конкурентами. При этом, неудачи подстерегают менеджмент не в процессе разработки стратегии, а в процессе ее внедрения в компании. Причем, главным препятствием на пути успешной реализации стратегии становится поведенческие проблемы. Перед менеджментом компании возникают две очень сложные задачи: управлять рисками в условиях неопределенности на рынке и обеспечить поддержку стратегических решений персоналом компании.

Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии является предложенная Arthur D' Little "Стратегия, движимая амбициями", представляющий собой объединение аналитических методов с использованием процессов и инструментов, которые обеспечат креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Данный подход к стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:

*создание содержания, базирующегося на видении будущего компании и амбициозных целях;

*учет поведенческих аспектов и обеспечение их согласованности с установленными с целями;

*не единовременный, а непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.

Рисунок 12 - Стратегия, движимая амбициями

Неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к разрушению корпорации в целом. Успех компании в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

*Внутренние компетенции

*Внешние компетенции

*Динамические способности.

Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

*НИОКР (НОУ-ХАУ, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);

*Хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала:)

*Наличие квалифицированного персонала, который не легко найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

*Связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

*Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);

*Способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних компетенций, а также развитие динамических способностей предприятия. [3]

1.3 Разработка стратегии развития предприятия

Стратегия развития организации (корпоративная стратегия) - деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей.

Процесс разработки корпоративной стратегии является системным, итерационным, имеет обратные связи, так как результат выполнения какого-либо этапа может выявить необходимость частичного пересмотра предыдущих этапов.

Первым этапом разработки корпоративной стратегии является формулировка «Миссии-видения», т.е. первичного варианта миссии. В результате последовательного проведения необходимых анализов (финансово-экономического, инвестиционного, маркетингового, многофакторного системного стратегического) «миссия-видение» корректируется и дополняется. Практический опыт показывает, что таких итераций бывает не менее десяти.

Целью этапов 2, 3, 4 является подготовка исходной информации для многофакторного системного стратегического анализа внешней и внутренней среды организации - этапа 5. Стратегический анализ определяет количество альтернативных вариантов стратегии развития организации (их может быть 2-4 относительно миссии).

Этап 5 - многофакторный системный стратегический анализ начинается с исследования конкурентоспособности организации, включающего анализ конкурентных сил и системы создания ценности организации, для определения ее базовой конкурентной стратегии.

Затем следует анализ ближней внешней среды. Исходным методом является SWOT-анализ. При проведении SWOT-анализа необходимо придерживаться следующих принципов: в первую очередь анализируются внешние возможности и угрозы, затем - сильные и слабые стороны предприятия; анализ сильных и слабых сторон организации желательно увязывать с внешними возможностями и угрозами.

Рисунок 13 - Алгоритм процесса стратегического управления

Для исследования дальней внешней среды применяется PEST-анализ, который из бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, выделяет четыре основные группы: P (Policy) - политические факторы; E (Economy) - экономические факторы; S (Society) - социальные факторы; T (Technology) - технологические факторы. Стратегический анализ каждого из четырех компонентов должен быть системным, так как в реальности все эти компоненты сложным образом взаимосвязаны и любое значимое изменение одного из них, как правило, влечет за собой сложную цепочку изменений по всем другим факторам. Такие изменения для организации могут являться либо угрозой, либо новой стратегической возможностью.

Стратегический анализ внутренней среды следует за анализом внешней среды предприятия и также является многофакторным и системным, при этом возможный потенциал организации рассматривается как его внутренний стратегический ресурс. Для стратегического анализа внутренней среды организации применим SNW-подход.

SNW-анализ сохраняет все, что связано со SWOT-анализом в части «SW», и при этом еще добавляется особая нейтральная N-позиция, фиксирующая ситуационное среднерыночное состояние предприятия. Таким образом, определяется своеобразная «нулевая точка конкуренции организации в отрасли». Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться положение, когда организация относительно всех своих конкурентов по всем, кроме одной, ключевым позициям находится в состоянии N (нейтральном) и только по одной позиции - в состоянии S (сильная).

На этапе 6 по результатам многофакторного системного стратегического анализа разрабатывается от двух до четырех альтернативных стратегий развития организации, которые включают: стратегические цели и стратегические целевые приоритеты, направленные на реализацию миссии. Сценарное планирование - особый инструмент стратегического менеджмента, с помощью которого предсказывается несколько существенно разных, но одинаково возможных вариантов (альтернатив) будущего развития организации.

7 этап - выбор базовой конкурентной стратегии (БКС), которая характеризуется видом конкурентного преимущества организации.

Конкурентным преимуществом может являться либо лидерство по издержкам, либо дифференциация. Конкурентное преимущество организации реализуется в определенной рыночной сфере - это либо вся рыночная ниша, либо фокусирование на определенном сегменте.

Существует четыре БКС: CL (Cost Leadership) - лидерство по издержкам; D (Differentiation) - дифференциация; FCL (Focus Cost Leadership) - фокусированное лидерство по издержкам; FD (Focus Differentiation) - фокусированная дифференциация. В идеале конкретная БКС должна определяться для каждой позиции продуктово-маркетинговой программы организации.

Следует отметить, что одна из самых больших стратегических ошибок - стремление использовать несколько базовых конкурентных стратегий одновременно, так как по существу указанные БКС являются альтернативными.

На этапе 8 в процессе разработки мини-стратегии рекомендуется ранжировать стратегические цели. Это позволяет получить систему стратегических целевых приоритетов для адекватного распределения ключевых ресурсов организации.

Этапы 9, 10, 11 посвящены разработке стратегий отдельных бизнесов, функциональных подсистем и операционных стратегий.

недвижимость конкурентоспособность бизнес портфель



2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КВАРСИС-РИЭЛТ»

2.1 Краткая характеристика отрасли и предприятия как объекта управления

Cтроительный рынок Сибири в 2011 году продолжал восстанавливаться после кризиса 2008-2009 годов. Оживилась ипотека: в прошлом году количество выданных ипотечных кредитов по Сибири почти в полтора раза превысило показатели 2010 года. При этом интерес заемщиков сместился в сторону первичного рынка жилья. «Одной из причин, по которым в течение года рос спрос на покупку жилья, стало ожидание второй волны кризиса. При этом потребители рассматривают покупку недвижимости не как возможность улучшить жилищные условия, а как выгодную, беспроигрышную инвестицию», -- объясняет эту ситуацию сотрудник БКС Арарат Мкртчян.

Основной тенденцией 2011 года стал медленный, но неотвратимый рост цен на недвижимость. Средняя рыночная стоимость одного метра жилья в СФО на конец 2011 года составила, по оценке экспертов ФГ БКС, от 37,7 тыс. рублей в новостройках до 40 тыс. рублей на вторичном рынке. На двух полюсах -- Красноярский край, где наблюдается резкий рост стоимости жилья (цена квадратного метра в новостройках здесь уже находится около отметки 60 тыс. рублей за квадратный метр, в среднем же «квадрат» вырос в цене с 42,5 до 48,7 тыс. рублей), и Томская область, где квартиры, напротив, дешевеют. В целом за прошлый год емкость строительного рынка в регионах Сибири, по данным ФГ БКС, составила порядка 430 млрд. рублей. А абсолютным лидером по объемам строительных работ стала Кемеровская область (таблица 2). Всего по СФО за минувший год введено в эксплуатацию около 5,5 млн кв. м жилья. Это на 13-15% больше, чем в 2010 году. Пятерку лидеров возглавляет Новосибирская область прежде всего за счет Новосибирска (рисунок 14).

Таблица 2

Объем ввода нового жилья в СФО за 2011 год, кв.м

Кемеровская область	1 млн 830 тыс
Новосибирская область	1млн 300 тыс
Красноярская область	1 млн 50 тыс
Омская область	Более 720 тыс
Иркутская область	Около 600 тыс
Томская область	Около 458 тыс

Источник: ФГ БКС

Рисунок 14 - Объем сдачи жилья в Сибирских городах в 2010 и 2011 гг.

Сегодня на рынок недвижимости столицы Сибири давит несколько тысяч непроданных квартир. Налицо факт перепроизводства. У различных застройщиков сбыт идет неравномерно. Потребитель давно не покупает все, что ему предлагают, как это было в начале тысячелетия, в фокусе его внимания -- жилье, на которое можно получить ипотеку сроком на 10 лет, а также комфортные квартиры по умеренным ценам, приобретению которых могут помочь программы господдержки или средства материнского капитала. До кризиса количество сделок купли-продажи квартир на вторичном рынке Новосибирска составляло порядка 30 тысяч в год, в кризисный период -- порядка 25 тысяч, в 2011 году -- уже 40-43 тысячи. В новостройках было реализовано 16-17 тыс. квартир.

Ближе к лету, отмечают аналитики, предложение квартир, подпадающих под губернаторскую субсидию (со сроком сдачи в 2012 году), будет практически исчерпано, поэтому предпочтения клиентов сместятся в сторону более комфортного жилья с наилучшим соотношением по цене и качеству. [22]

На круглом столе «Строительная отрасль: итоги 2011 года», который провел деловой журнал «Эксперт-Сибирь» в конгресс-отеле «Новосибирск», выяснилось, что сегодня на новосибирском рынке существует переизбыток жилья экономкласса. В прошлом году в Новосибирской области было построено 1,48 млн кв. м жилья. Основную часть, естественно, возвели в Новосибирске -- более одного млн «квадратов». Предложение стремительно растет: если в конце 2010 года активно продавались квартиры в 106 домах, то в конце прошлого года -- уже в 168-ми. Динамика спроса тоже двигалась по нарастающей. В 2011 году по Новосибирской области на первичном и вторичном рынках недвижимости было заключено 60 тыс. сделок. Не¬удивительно, что показатели, достигнутые отраслью в 2011 году, эксперты оценили как взрывные (для сравнения -- в 2006 году было заключено 45 тыс. сделок, а в кризис покупательская способность сокращалась до 35-40 тыс. сделок).

Всплеск активности 2011 года объясняется несколькими факторами. Прежде всего, население явно «расслабилось» после кризиса и начало тратить больше денег. Это не значит, что в стране резко выросли доходы и уровень жизни, просто люди стали охотнее использовать собственные кубышки и активно пользоваться кредитованием, в том числе ипотекой. Многие эксперты именно ее считают основным драйвером роста региональных рынков недвижимости в 2011 году. И они не сильно заблуждаются: сегодня две сделки из пяти совершаются при помощи ипотечных кредитов, а на вторичном рынке ее доля еще выше (порядка 50-60% сделок). «Люди стали брать ипотечные кредиты, потому что было объявлено, что кризис закончился -- вновь появилась уверенность в завтрашнем дне. А также стала сбываться мечта о низких процентных ставках по ипотеке, которые в течение 2011 года неуклонно снижались», -- объяснила причину популярности этого инструмента в 2011 году руководитель аналитического центра «Сибакадемстрой Недвижимость» Татьяна Казакова (рисунок 15).

Рисунок 15 - Средний процент по ипотеке НСО

Спрос в 2012 году, по прогнозам, не станет столь выраженным, как в году ушедшем. Будет ли оптимальным ему объем предложения? Судя по современной конъюнктуре рынка -- нет. Гармоничного соотношения между ними не будет. На рынке наблюдается эффект перепроизводства, причем в самом ходовом сегменте жилья экономкласса. Сегодня на новосибирский рынок давит несколько тысяч непроданных квартир. В 2012 году будет сдано еще 150 домов. Налицо нестыковка между умеренным спросом и обширным предложением. Правда, министр строительства и ЖКХ правительства Новосибирской области Денис Вершинин такой опасности не видит. «Планы на 2012 год мы можем зафиксировать пока, ориентируясь на количество земельных участков, которые предоставлены в Новосибирске. Если отталкиваться только от этих данных, то никаких предпосылок для снижения стартов строительства сейчас нет. Как 70-80 гектаров обычно город выделял под новые участки, столько же он выделил и в 2011 году. Подобная же картина в целом наблюдается и на территории Новосибирской области. Сегодня застройщики структурируют свое предложение и параметры квартир в рыночных интересах. Речь, конечно, идет о массовой продаже, массовом спросе», -- прокомментировал ситуацию Денис Вершинин. [2]

Обзор рынка городского жилья. Новосибирск, IV квартал 2012 года. Данный анализ рынка продажи квартир дает представление о том, в каких районах сконцентрирована основная масса предложений жилой недвижимости и какой тип квартир преобладает.

По диаграммам, демонстрирующим среднюю стоимость 1 кв. метра, можно сравнить стоимость на жилую недвижимость в различных районах города, и выявить, где цена максимальна, где минимальна.

Первое место по количеству предложенных вариантов в IV квартале 2011 года занял Октябрьский район - 18,59%, на втором месте Ленинский район с результатом 17,69%,. Доля Заельцовского района составила 12,24%. 10,48% выставленных на продажу вариантов располагалось в Дзержинском районе, 9,32% - в Кировском, 9,28% - в Центральном районе, 7,96% - в Калининском районе, 6,21% - в Железнодорожном районе. Советский и Первомайский районы представили на рынок относительно небольшое количество вариантов - 4,29% и 3,94% соответственно.

Наибольшее количество предложенных вариантов пришлось на долю трехкомнатных квартир - 31,15%, на втором месте двухкомнатные квартиры - 30,95%, однокомнатные квартиры с долей 28,38% занимают третье место 7,91% предложенных вариантов - это четырехкомнатные квартиры. Меньше всего на продажу было выставлено квартир с 5 и более комнатами - 1,62%.



Рисунок 16 - Структура объема предложений по районам города