Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

планирование лизинговый управление

Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционировании и развития предприятия, которое предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой.

Развитие перспективного планирования предусматривает разработку общих принципов ориентации организации на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Перспективное планирование обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах, а не в количественных показателях, так как оценка перспектив в условиях зачастую стихийного развития рынка бывает крайне неопределенна, поэтому через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений организации с учетом их потребностей и ресурсов.

Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности всей организации. При этом определяются направления и размеры капиталовложений и источников их финансирования, внедряются технические новшества и прогрессивные технологии, осуществляются диверсификация производства и обновление продукции, определяются формы осуществления заграничных инвестиций, совершенствуется организация управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Разрабатываемые на основе перспективного планирования текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития, так как перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития организации, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.

Тема дипломной работы: «Обоснование перспективного плана предприятия».

Актуальность выбранной проблемы заключается в том, что перспективному плану предприятия необходимо дать обоснование.

Объект исследования работы - ГУП Туймаада-Лизинг.

Предметом исследования является обоснование перспективного плана предприятия.

Цель исследования - дать рекомендации по совершенствованию управления качеством услуг.

В работе поставлены следующие задачи:

- раскрыть планирование как функция управления;

- рассмотреть стратегическое планирование;

- дать понятие перспективного плана развития предприятия;

- охарактеризовать лизинговую деятельность;

- проанализировать финансово-хозяйственную деятельность ГУП Туймаада - Лизинг;

- раскрыть стратегические направления развития лизинга;

- изучить перспективный план развития ГУП Туймаада-Лизинг;

- дать обоснование производственной структуры, организационной структуры, внутрихозяйственных экономических отношений;

- показать планирование технико-экономических показателей;

- дать экономическую оценку перспективного плана ГУП Туймаада-Лизинг.

Методической основой написания работы явились труды ученых, как Алексеева М.М., Бакаев А.С., Балабанов И.Т., Баранникова Н.П., Бурмистрова Т.В., Виханский О.С., Волкова О.Н., Герчикова И.Н., Грибов В.Д., Григорьев В.В., Грузинов В.П., Грязнова А.Г., Дробозина Л.А., Ефимова О.В., Завьялов П.С., Зайцев Н.Л., Залесская М.Ю., Иванов Г.П., Иванов Л.Н., Кнышова Е.Н, Ковалев В.В., Ковалева А.М., Колосов М.П., Коротков Э.М., Кузнецова С.А., Кураков Л.П., Маркова В.Д., Наумов А.И., Негашев Е.В., Павлова Л.Н., Панфилова Е.Е., Раицкий К.А., Савицкая Г.В., Сайфулин Р.С., Самсонов Н.Ф., Стоянова Е.С., Строкова И.И., Терехин В.И., Федотова М.А., Шеремет А.Д.

Дипломная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Теоретические и методические аспекты формирования бизнес-планирования

1.1 Планирование как функция управления

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления компанией состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач [8, с. 13].

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционировании и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Внутрифирменное планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмой на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

- объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

- ориентация на распределение ресурсов;

- ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений [23, с. 68].

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное (бизнес-план), текущее (тактическое).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы, охватывает период в 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах.

Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и не этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

В основу при разработке плана принимается:

- анализ перспектив развития фирмы;

- анализ позиций в конкурентной борьбе;

- выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности;

- анализ направлений диверсификации [21, с. 92].

Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Стратегический план выражен стратегией предприятия. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т.п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Основным видом среднесрочных планов является бизнес-план, который имеет ряд особенностей.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы [28, с. 59].

Особенно часто в ходе текущего планирования разрабатываются планы маркетинга.

Назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации в целом.

Планирование деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и организации в целом.

Планирование - начальный этап управления деятельностью организации для достижения поставленных целей, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до получения планируемого результата. Поэтому планирование должно обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, между разными целями, стоящими перед ними.

Уровень и качество планирования деятельности организации определяются следующими важнейшими условиями:

- компетентностью руководства организации на всех уровнях управления;

- квалификацией персонала, работающего в функциональных подразделениях;

- наличием достоверной информационной базы и обеспеченностью необходимой техникой.

В зависимости от содержания целей и задач, а также длительности планового периода можно выделить следующие виды планирования:

- стратегическое или перспективное планирование (прогнозирование);

- среднесрочное планирование;

- текущее (часто называемое тактическим, бюджетным, оперативным) планирование [28, с. 60].

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации на рынке и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет и влияет на функционирование всей системы управления организацией и основывается на ее значительных ресурсах.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организации в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития организации на плановый период. При долгосрочном планировании чаще всего используется метод экстраполяции, то есть использование результатов показателей прошлого периода [23, с. 259].

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации. Программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

В стратегическом плане содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Развитие перспективного планирования предусматривает разработку общих принципов ориентации организации на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Поскольку оценка перспектив в условиях зачастую стихийного развития рынка бывает крайне неопределенна, перспективное планирование обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах, а не в количественных показателях. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений организации с учетом их потребностей и ресурсов.

Вообще перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности всей организации, в том числе в международном масштабе:

- определяются направления и размеры капиталовложений и источников их финансирования;

- внедряются технические новшества и прогрессивные технологии;

- осуществляются диверсификация производства и обновление продукции;

- определяются формы осуществления заграничных инвестиций;

- совершенствуется организация управления по отдельным подразделениям и кадровой политике [23, с. 260].

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития организации, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития.

Текущее и среднесрочное планирование определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач и корректируют перспективные направления развития деятельности организации с учетом конкретной обстановки. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новой технологии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения.

Стратегическое планирование - процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации.

В принципе, процесс стратегического планирования мало отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

планирование лизинговый управление

1.2 Стратегическое планирование

Уровень конкуренции в большинстве отраслей российской промышленности заметно ниже [29, с. 58], чем в развитых странах, практически отсутствует наиболее сильная составляющая конкуренции - инновационное развитие, малый опыт работы менеджеров и новых собственников в существующих российских условиях часто приводят к преобладанию в управлении сиюминутных, краткосрочных интересов и соответственно простых, рассчитанных на один, максимум два года управленческих решений. Но за один-два года практически невозможно разработать и реализовать крупные, важные цели развития. Компаниям приходится ограничиваться вялотекущим развитием.

Возможность для российских предприятий зарабатывать деньги, выпуская неконкурентоспособную продукцию, объясняется рядом особенностей российского рынка:

- отсутствием на нем серьезной конкуренции по многим товарам и услугам;

- немалым потенциалом роста;

- низким уровнем российского менеджмента, не позволяющим предприятиям зарабатывать достаточную прибыль для покупки качественного оборудования и вынуждающим их приобретать малокачественное и / или морально устаревшее оборудование российского производства, консервируя и продлевая, таким образом, свое технологическое отставание.

Сегодня важен рост за счет качественного развития технологической базы и совершенствования системы управления, значительного повышения на этой основе производительности труда и создание прочных конкурентных преимуществ продукции предприятия. Только рост за счет этих факторов может обеспечить стабильное развитие компании и ее прочное положение на рынке в современных условиях значительного роста конкуренции и глобализации.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит организацию к будущему, устанавливает долгосрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Стратегическое планирование состоит из пяти тесно взаимосвязанных и выполняемых в определенном порядке этапов [26, c. 23].

1. Фундаментом являются результаты всестороннего анализа ситуации в компании, в ее отрасли и родственных отраслях. Поверхностный, неполный ситуационный анализ не позволяет выявить наиболее выгодные для предприятия возможности развития, и поэтому об опережающем и значительном развитии не может быть и речи.

2. На основе результатов этого анализа и методов стратегического планирования разрабатываются стратегические цели предприятия, решающего момента управления.

3. Затем следует разработка собственно стратегии, то есть совокупности проектов, программ, направлений деятельности, реализация которых с высокой степенью обеспечивает достижение стратегических целей в намеченные сроки. То есть стратегии без стратегических целей не бывает, это дорога «в никуда».

4. На четвертом этапе разрабатывается промышленная политика предприятия: комплекс 5-7 правил и процедур, реализация которых является принципиальным условием для успешного и во всех смыслах эффективного выполнения стратегии. То есть промышленная политика без стратегии в общепринятом понятии стратегического планирования не существует.

5. Заключительный этап - это создание группы по коррекции стратегии, задача которой вносить изменения в разработанные цели, стратегию и промышленную политику в связи с неизбежными изменениями условий работы компании.

Методы стратегического планирования делятся на две группы: одна включает достаточно формализованные методы, другая в значительной степени использует опыт, интуицию и воображение разработчиков. Поэтому использование стратегического планирования - это и наука и искусство одновременно. Общая схема, основные этапы и методы стратегического планирования довольно сильно формализованы, что позволяет их использовать и неопытному в стратегическом планировании менеджеру. Успех его разработок будет гарантированно расти с ростом опыта, поэтому важно поскорее начать использовать стратегическое планирование.

Результаты широкого применения стратегического планирования в различных странах, в компаниях различных масштабов и отраслей показали, что грамотное использование этой технологии дает предприятиям ряд крупных конкурентных преимуществ и создает уникальные возможности для их развития. Основными являются следующие:

1. Возможность постановки крупных реальных целей по развитию предприятия и надежных путей их достижения, которые позволяют предприятию опередить конкурентов, уйти «в отрыв» от них. Важно отметить, что сегодня стратегическое планирование - единственная управленческая технология, на основе которой предприятие может делать это не случайно, а планомерно, по собственной инициативе и занять стабильное лидирующее положение на рынке. В сегодняшних условиях, когда быстрое технологическое развитие и использование инноваций во всех сферах деятельности стали главными факторами развития, ставка только на небольшие улучшения или случайные удачные заказы и приобретения - недальновидная политика. Поэтому компании вынуждены ставить крупные, а часто прорывные цели, реализация которых требует больше одного - двух лет. Именно этими преимуществами объясняется широта использования стратегического планирования, которое ничем другим заменить нельзя.

2. Второе важное преимущество использования стратегического планирования состоит в том, что хорошо развитые и отработанные на практике методы стратегического планирования позволяют компании при планировании стратегических целей и путей их достижения в максимальной степени и наиболее рационально использовать все ресурсы: персонал, время, технологии, оборудование и инфраструктуру, финансы, информацию и контакты, а также ее единственный безграничный ресурс развития - совершенствование системы управления. Это объясняется тем, что технология стратегического планирования содержит много методов, процедур и вопросов-подсказок, которые на этапе планирования позволяют выявить все ресурсы, не всегда очевидные, и организовать их полное синергетическое применение для достижения стратегических целей.

3. Стратегическое планирование дает многочисленные методы и процедуры, чтобы всесторонне и глубоко проанализировать и обобщить ситуацию на предприятии и в отрасли, динамику их изменений и, таким образом, выявить для предприятия наиболее успешные и реальные направления опережающего развития и определить необходимые для этого действия руководства по совершенствованию системы управления и развитию сильных сторон и ключевой компетентности компании.

4. Принципиальное конкурентное преимущество, которое получает предприятие при грамотном применении методов стратегического планирования, состоит в создании высокой и прочной мотивированности его, ключевых фигур. Это достигается за счет широкого понимания в коллективе реальности и надежности разработанных крупных целей опережающего развития, ясности и четкости вклада каждого под - разделения и сотрудника в достижение этих целей и реальных возможностей личного материального успеха и карьерного роста.

5. Методы стратегического планирования позволяют успешно организовывать инновационные производства, в том числе и на крупных предприятиях.

6. Сам процесс разработки целей, стратегий и промышленной политики компании - это уникальная школа для развития руководителей всех уровней. Она дает мощный импульс росту их профессиональных умений, знаний, опыта и создает команду руководителей-единомышленников, объединенных общими стратегическими целями и общим видением путей их достижения. Это в значительной степени снижает вероятность будущих крупных разногласий среди руководителей.

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всего предприятия, а не отдельного индивида. На частных предприятиях учредитель может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией предприятия. На большинстве предприятий с широким владением акциями этого не может быть.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах [28, с. 42].

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет последнему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, с учетом того, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными [7, с. 54].

Современный тип изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Кроме того планирование с учетом внешних факторов способствует снижению экономического риска при принятии решения, так как принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование помогает создать единство общей цели внутри предприятия, так как оно служит для формулирования установленных целей [14, с. 73].

Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации является, в первую очередь, обязанностью высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Ключевыми компонентами организационного планирования являются: цели, руководства для принятия решений и практических действий, охватывающие стратегии, политика фирмы, процедуры, правила и бюджеты; а так же основные этапы процесса планирования [15, с. 93].

Существует три модели формирования стратегии [5, с. 17].

Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей ее среде, например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии разрабатываются специалистами - плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы;

Вторая модель формирования стратегии характеризуется как предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения и продвижения к будущему. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность;

Третья модель формирования стратегии - модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквально вылепливается своими созидателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны администрации [5, с. 18].

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки создается общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов; на стадии доводки варианты дорабатываются до уровня, при котором наиболее адекватно отражают поставленную цель во всем многообразии ее проявлений. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий.

1.3 Перспективный план развития предприятия

Развитие перспективного планирования предусматривает разработку общих принципов ориентации организации на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Поскольку оценка перспектив в условиях зачастую стихийного развития рынка бывает крайне неопределенна, перспективное планирование обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах, а не в количественных показателях. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений организации с учетом их потребностей и ресурсов.

Вообще перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности всей организации, в том числе в международном масштабе:

- определяются направления и размеры капиталовложений и источников их финансирования;

- внедряются технические новшества и прогрессивные технологии;

- осуществляются диверсификация производства и обновление продукции;

- определяются формы осуществления заграничных инвестиций;

- совершенствуется организация управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития организации, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития.

Текущее и среднесрочное планирование определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач и корректируют перспективные направления развития деятельности организации с учетом конкретной обстановки. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новой технологии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения.

Бизнес-план - документ перспективный и составлять его рекомендуется минимум на три года. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, а при возможности, даже в помесячной. Начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями [22, с. 74].

Основные рекомендации в подготовке бизнес-плана - это краткость, т.е. изложение только самого главного по каждому разделу плана; доступность в изучении и понимании, т.е. бизнес-план должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам. И не изобиловать техническими подробностями. Он также должен быть убедительным, лаконичным, пробуждать интерес у партнера. Только заинтересовав потенциального инвестора, предприниматель может надеяться на успех своего дела.

Бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Бизнес-план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой обычно ограничен одним или несколькими годами (часто корреспондирующими со сроками средне- и долгосрочных кредитов), позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиям.

Таким образом, бизнес-план является не только внутренним документом фирмы, но и может быть использован для привлечения инвесторов. Перед тем как рискнуть некоторым капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки проекта и осведомлены о его эффективности. Предполагается, что бизнес-план хорошо подготовлен и изложен для восприятия потенциальных инвесторов [41, с. 65].

Хозяйствующий субъект - самостоятельный экономический субъект рыночной экономики. Он сам определяет направления и величину использования прибыли, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов. В этих условиях целью планирования финансов является определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины финансовых показателей. К таким показателям относятся прежде всего собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, кредиторская задолженность, постоянно находящаяся в распоряжении хозяйствующего субъекта, прибыль, налоги, уплачиваемые из прибыли, и др.

К задачам планирования финансов относятся:

- обеспечение производственно-торгового процесса необходимыми финансовыми ресурсами. Определение плановых объемов необходимых денежных фондов и направления их расходования;

- установление финансовых отношений с бюджетом, банком, страховыми организациями и другими хозяйствующими субъектами;

- выявление путей наиболее рационального вложения капитала и резервов по его эффективному использованию;

- увеличение прибыли за счет экономного использования денежных средств;

- осуществление контроля за образованием и расходованием денежных средств и эффективного вложения капитала.

Важный момент финансового планирования - его стратегия. Содержанием стратегии финансового планирования хозяйствующего субъекта является определение его центров доходов (прибыли) и центров расходов. Центр доходов хозяйствующего субъекта - это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - это подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющим важную роль в общем производственно-торговом процессе. Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определенных методов.

Методы планирования - это конкретные способы и приемы расчетов показателей. При планировании финансовых показателей могут применяться следующие методы: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.

Финансовый план хозяйствующего субъекта представляет собой баланс его доходов и расходов. В состав доходов включаются прежде всего доходы, получаемые за счет устойчивых источников собственных средств. При необходимости в доходную часть включаются суммы, получаемые за счет заемных средств. К устойчивым источникам собственных доходов относятся прибыль, амортизационные отчисления, отчисления в ремонтный фонд, кредиторская задолженность, постоянно находящаяся в распоряжений хозяйствующего субъекта. Цель составления финансового плана состоит в увязке доходов с необходимыми расходами.

При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами определяется сумма недостатка финансовых средств. Эти дополнительные финансовые средства могут быть получены за счет выпуска ценных бумаг, полученных кредитов или займов, благотворительных взносов и т.п. Если источник дополнительных финансовых средств уже точно известен, то эти средства включаются в доходную часть, а возврат их - в расходную часть финансового плана. Финансовый план составляется на перспективу (пятилетку), на год с разбивкой по кварталам и на более короткий период времени (оперативный). Таким образом, финансовый план бывает пятилетним, годовым, квартальным, оперативным.

Бизнес-план представляет собой прогноз предпринимательской деятельности, разработку ориентиров и реального плана финансово-коммерческих мероприятий. Задачей бизнес-плана являются выявление проблем, с которыми столкнется предприниматель при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной, конкурентной хозяйственной среде, и определение конкретных путей решения этих проблем. Бизнес-план выступает в различных формах. Например, он может состоять из следующих разделов:

- организационно-экономическая характеристика хозяйствующего субъекта и его бизнес-плана;

- вид продукции и услуг;

- оценка рынка сбыта продукции и услуг;

- конкуренция;

- маркетинг и продажа;

- план производственно-торговой деятельности;

- менеджмент;

- оценка риска и страхование;

- финансовая стратегия и финансовый план;

- приложения.

В бизнес-плане различают два вида финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное. Основой долгосрочного финансового планирования является определение потребности в капитале, позволяющей осуществить выбор и сроки получения кредитов, выпуска ценных бумаг, распределить капитал на собственный и заемный. Важное место в финансовой политике хозяйствующего субъекта отводится таким источникам формирования собственных средств, как ускоренная амортизация и резервный фонд. Заемные денежные средства стремятся привлекать в период оживленной конъюнктуры [9, с. 83]

Реализация финансовой стратегии в ее конкретном механизме функционирования финансов предприятия должна базироваться на определенных принципах, адекватных рыночной экономике.

Обобщение зарубежного опыта организации корпоративных финансов, опыта отечественных предприятий, анализа подходов коммерческих банков к оценке финансовой деятельности своих клиентов позволяет рекомендовать руководствоваться следующими основными принципами современной организации финансов предприятий России:

- плановости;

- финансового соотношения сроков;

- взаимозависимости финансовых показателей;

- гибкости (маневрирования);

- минимизации финансовых издержек;

- рациональности;

- финансовой устойчивости.

Реализация этих принципов должна осуществляться при разработке финансовой стратегии и организации системы управления финансами конкретного предприятия. При этом необходимо учитывать:

- сферу деятельности (материальное производство, непроизводственная сфера);

- отраслевую принадлежность (промышленность, транспорт, строительство, сельское хозяйство, торговля и т.д.);

- виды (направления) деятельности (экспорт, импорт);

- организационно-правовые формы предпринимательской деятельности [44, с. 32].

Предложения к формированию финансовой стратегии предприятия разрабатываются по объектам и составляющим генеральной финансовой стратегии в нескольких вариантах (не менее трех) с обязательной количественной оценкой предложений и оценкой их влияния на структуру баланса предприятия.

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется полноте выявления денежных доходов, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, правильному распределению и использованию прибыли, определению потребности в оборотных средствах, рациональному использованию капитала предприятия. Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс-мажорных (непредвиденных) обстоятельств. Она должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться. Контроль за реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступлений доходов, экономное и рациональное их использование, так как хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления.

Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов (с помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли), успешно используемых в практике зарубежных компаний.

Таким образом, успех финансовой стратегии предприятия гарантируется при взаимоуравновешивании теории и практики финансовой стратегии; при соответствии финансовых стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию финансового стратегического руководства и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.

2. Современное состояние лизинговой деятельности в АПК Республики Саха (Якутия)

2.1 Общая характеристика лизинговой деятельности

Лизинг - особая форма финансирования. В рыночной экономике используются разнообразные источники финансирования процессов развития производства и обновления основных фондов. Вне зависимости от организационно - правовых видов и форм собственности предприятий источники финансирования могут быть внутренними (собственными) или внешними (привлечёнными, заёмными). В соответствии с этим возможные источники получения финансовых средств обычно объединяют в несколько групп:

- полное самофинансирование;

- финансирование за счёт внешних источников;

- смешанное финансирование.

Смешанное финансирование основывается на различных вариантах использования разнообразных методов, форм и видов привлечения финансовых средств, как внешних, так и внутренних.

Осуществление инвестирования за счёт внутренних источников предусматривает полное самофинансирование. К числу преимуществ этого метода следует отнести простоту реализации и оперативность привлечения средств; более высокую норму прибыли инвестируемого капитала в связи с тем, что хозяйствующий субъект не должен осуществлять дополнительные выплаты, например, в счёт погашения ссудного процента. Однако самофинансирование ограничивает возможности производственного развития, так как реализуется в пределах объёмов собственных финансовых средств [25, 40].

В современных условиях возможность осуществлять прибыльную инвестиционную деятельность за счёт собственных средств в основном имеют компании только тех отраслей экономики, которые характеризуются относительно коротким технологическим циклом и где практически отсутствует влияние инфляции. Большинство же предприятий продолжает находиться в тяжёлом положении, испытывая недостаток финансовых средств.

Лизинг позволяет уменьшить риски невозврата капитала, а разнообразие лизинговых схем делает возможной выработку наиболее привлекательной схемы для всех хозяйствующих субъектов. Лизинговые соглашения достаточно гибки и могут иметь различные формы. Используя лизинговые схемы, можно улучшить баланс компании. Величина денежных потоков может быть больше по сравнению с приобретением имущества в собственность за счёт заёмных средств [40, 71].

К основным достоинствам лизинга обычно относят возможности:

- обновить капитал, модернизировать основные фонды предприятия, используя дорогостоящее имущество и наукоёмкие технологии без крупномасштабных единовременных вложений;

- использовать гибкие формы и схемы выплаты лизинговых платежей, выбрать наиболее выгодную стратегию по их уплате, в том числе отсрочку первого платежа;

- поддерживать оптимальное соотношение собственного и заёмного капитала в балансе предприятия, поскольку имущество - предмет лизинга обычно числится на балансе у лизингодателя, не увеличивая активы лизингополучателя и освобождая последнего от уплаты налога на имущество;

- использовать отработанный механизм исполнения сложных таможенных формальностей при ввозе имущества из-за рубежа, так как эти обязанности возлагает на себя лизинговая компания, действующая по неоднократно используемым схемам;

- относить лизинговые платежи на себестоимость продукции;

- снизить стоимость и увеличить сроки привлечения инвестиционных ресурсов для реализации проекта;

- сохранить права собственности лизингодателя на передаваемое имущество до окончания срока действия договора;

- реализовать преимущества льготного налогообложения и возможность начисления ускоренной амортизации.

Однако наряду с явными преимуществами лизинговым схемам присущи и недостатки, которые проводятся к тому, что:

- риск морального старения имущества и получения лизинговых платежей ложится на лизингодателя, который закладывается компенсацию этих рисков в величину лизинговых платежей;

- цена лизинга при высоком уровне рисков, связанных с реализацией проекта, может резко возрасти;

- стоимость оформления документации и консультаций для осуществления лизинговых схем относительно высока;

- суммарные затраты при реализации схемы лизинга для лизингополучателя могут оказаться большими, чем цена приобретения имущества за счёт собственных средств или банковского кредита;

- значительная сумма лизинговых платежей может привести к необходимости увеличить цену продукции и, следовательно, снизить её конкурентоспособность.

Любой хозяйственный договор считается заключенным, если между сторонами достигнуто соглашение по всем существенным условиям.

Договор лизинга согласно Закону №164-ФЗ должен содержать следующие существенные положения:

- условие о предмете лизинга. В договоре лизинга должны быть указаны сведения, позволяющие определенно установить имущество, подлежащее передаче лизингополучателю в качестве предмета лизинга. Без условия о предмете лизинга договор лизинга не считается заключенным (ст. 15 Закона №164-ФЗ);

- указание срока действия договора лизинга;

- порядок балансового учета предмета лизинга;

- порядок расчетов (график платежей).

Для выполнения своих обязательств по договору лизинга субъекты лизинга заключают обязательные и сопутствующие договоры.

В Республике Саха (Якутия) лизинговые отношения впервые возникли в 1994 году. В этот период в решении проблемы модернизации основных производственных фондов поддержка народного хозяйства в республике была ориентирована на развитие системы лизинга, являющегося наиболее оптимальным в обеспечении частных товаропроизводителей техникой и оборудованием, а не на осуществление прямых государственных вложений.

Помимо средств республиканского бюджета в финансирование лизинговые операций привлекались и федеральные финансовые ресурсы ГРО «Сахаагротехсервис» являлось оператором по федеральному лизингу в Республике Саха (Якутия), начиная с 1994 года. Недостатки в организацш системы лизингового кредитования, в обеспечении возвратности средств привели к тому, что сформировалась задолженность ГРО «Сахаагротехсервис» по федеральным средствам, полученным в период с 1994 по 1998 гг. в размере более 10 млн. рублей. Наряду с первыми лизинговыми компаниями была создана «Россахализинг» при фонде социального развития «Россаха», специализирующейся на предоставлении в лизинг автобусной техники и технологического оборудования.

В 1996 году в качестве дочерней структуры Финансово агропромышленной компании «Туймаада» было создано дочернее государственное унитарное предприятие «Туймаада-Лизинг». С конца 2002 года функционирует как самостоятельное предприятие.

Лизинговая компания «Туймаада-Лизинг» является уполномоченным агентом Министерства сельского хозяйства Республики Саха (Якутия) по поставкам техники и оборудования на лизинговой основе.

На сегодняшний момент предприятия республики, которые занимаются лизинговой деятельностью можно разделить на две категории:

- первая - это специализированные предприятия, лизинговая деятельность для которых является основной.

- вторая, - предприятия, специализирующиеся на поставках техники оборудования, запчастей, которые помимо основных оказывают и лизинговые услуги. Такое стало возможно после отмены лицензирование лизинговой деятельности.

К первой категории относятся закрытое акционерное общество «Саха Лизинг» при Министерстве малого предпринимательства и Лизинговая компания «Туймаада - Лизинг».

Сложившаяся в республике система лизинга в силу специфики региональной экономики ориентирована на модернизацию основные производственных фондов агропромышленного комплекса, внедрение в АГО республики технологических инноваций с целью повышение конкурентоспособности продукции местного производства.

До недавнего времени лизинг рассматривался исключительно как одно из средств государственной поддержки агропромышленного воспроизводства средство жизнеобеспечения сельского населения.