Выбор путей повышения конкурентоспособности организации

-обеспечивает сохранность складируемых товаров;

- обеспечивает соблюдение режимов хранения;

- организует работы по распаковке товаров и подготовке к продаже;

- готовит места для принятия поступивших грузов,

- организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной зашиты;

- обеспечивает сбор, хранение и своевременный возврат поставщикам многооборотной тары;

- осуществляет руководство отбором товаров и подачей их в торговые залы предприятия;

- обеспечивает комплектацию партий товаров по заявкам покупателей;

- ведет учет складских операций;

- обеспечивает выполнение правил оформления и сдачи приходно-расходных документов;

- составляет установленную отчетность;

- следит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием помещений, оборудования и инвентаря на складе и обеспечивает их своевременный ремонт;

- участвует в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей.

Водитель грузового автомобиля занимается транспортировкой грузов между складом и торговыми точками, а так же доставкой товара с оптовых баз. Водитель должен следить за техническим состоянием автомобиля, соблюдать правила дорожного движения и нормы перевозки груза.

Таким образом, качество и количество функциональных подразделений обеспечивает наиболее эффективное функционирование предприятия. Обязанности каждого из работников чётко расписаны и оговорены, что позволяет наиболее качественно исполнять обязанности и выполнять работу.

Общая численность работников предприятия согласно штатному расписанию - 6 человек (См. табл. 2.2)

Таблица 2.2

Штатное расписание

№ п/п	Наименование должности	Количество штатных единиц	Месячный должностной оклад	ФОТ, руб.
1	2	3	4	5
1	Руководитель	1	25000	300000
2	Зав. складом	1	12000	144000
3	Продавец-консультант	3	12000	432000
4	Водитель	1	10000	120000
	Итого	6	59000	1116000

Таким образом, общее количество должностей в организации - 4, включая руководителя. Заработная плата сотрудников составляет 59 тыс. руб. ежемесячно. Фонд оплаты труда в год равен 1 116 тыс. рублей.

Таблица 2.3

Сведения о работниках организации

№ п/п	Наименование должности	Возраст (лет)	Общий трудовой стаж (лет)	Стаж по данной специальности (лет)
А	Б	1	2	3
1	Руководитель	46	26	14
2	Зав складом, в т.ч.	-	-	-
	1	52	34	10
3	Продавец-консультант	-	-
	1	34	15	3
	2	24	2	2
	3	19	1	0
4	Водитель	-	-	-
	1	46	23	2

Следовательно, средний возраст сотрудников составляет 38-39 лет, самые молодые сотрудники работают на должности продавца-консультанта, Именно в этих должностях наблюдается основная текучесть кадров.

В течение 2011 общая численность работающего персонала не менялась, но движение качественного состава наблюдалось (См. табл. 2.4).

Таблица 2.4

Показатели движения качественного состава персонала

Показатель	2009	2010	2011
Численность персонала на начало периода	6	6	6
Приняты на работу	1	3	2
Выбыли, в том числе	1	3	2
по собственному желанию	1	3	2
за нарушение труд. дисциплины	-	-	-
Другое (армия, пенсия и т.п.)	-	-	-
Численность персонала на конец периода	8	8	8
Среднесписочная численность	8	8	8
Коэффициент оборота по приему	12,5%	37,5%	25%
Коэффициент оборота по выбытию	12,5%	37,5%	25%
Коэффициент текучести кадров	12,5%	37,5%	25%
Коэффициент постоянства кадров	87,5%	62,5%	75%

Таким образом, коэффициент постоянства кадров достаточно высок, но, по сравнению с 2009 годом, произошло снижение на 12%, что говорит о том, что отбор персонала производился не качественно.

Таким образом, качество и количество функциональных подразделений обеспечивает наиболее эффективное функционирование предприятия. Обязанности каждого из работников чётко расписаны и оговорены, что позволяет наиболее качественно исполнять обязанности и выполнять работу.

Товарная политика является одним из ведущих звеньев в продаже товаров предприятиями (организациями), так как она является составной частью маркетинговой стратегии и представляет собой комплекс мероприятий по развитию ассортимента, созданию новых товаров и исключению из производственной программы тех товаров, которые утратили свой потребительский спрос, разработке новой упаковки и бренда товара. Разработка товарной политики для каждого предприятия в современных условиях и выработка своей рыночной стратегии является важным направлением в их деятельности.

Товарную политику необходимо рассматривать как составляющую часть маркетинга. Формирование товарной стратегии направлено на ориентацию реальных требований и пожеланий покупателей.

К основным направлением относятся:

- определение цели производственной программы;

- исследование товарного рынка;

- оценка ресурсной базы;

- расчет темпов обновления продукции;

- формирование ассортимента номенклатуры товара;

- определение состава продукции по видам, маркам артикулам;

- освоение новой продукции.

В современных условиях предприятию для того, чтобы выжить и развиваться, занять стабильную позицию на рынке необходимо вести политику формирования ассортиментной политики на базе использования жизненного цикла товара.

Процессу формирования ассортимента товаров предшествует его умение воплощать уже имеющиеся и/или потенциальные технические и материальные возможности в продуктах, которые приносят прибыль, обладают потребительской ценностью, удовлетворяющей покупателя.

Товарный ассортимент -- это группа товаров, связанных между собой либо общностью использования и функционирования, либо продающихся через одни и те же торговые точки, либо в пределах одинакового диапазона цен.

Предприятие ИП Алексеева И.Ч. не является узкоспециализированным. Поэтому на продаже представлено большое количество групп товаров, при этом ассортимент остается неглубоким. Расчет ведется на потребителя со средним достатком.

Спрос на товар достаточно стабилен, не смотря на сезонность.

ИП Алексеева И.Ч. относится к рациональной кадровой политике.

Все виды и формы работы с персоналом проводятся в пределах годового фонда рабочего времени и с учетом требований, установленных настоящим документом.

В связи с усложнением задач, решаемых предприятием, в настоящее время возрастают требования к подготовке персонала. Квалифицированный персонал все более становится фактором стратегического преимущества, что особенно важно с точки зрения обеспечения конкурентоспособности.

Профессиональный уровень каждого сотрудника должен отвечать требованиям той позиции, которую он занимает, а его поведение - соответствовать требованиям особенностям корпоративной культуры предприятия.

Поэтому ИП Алексеева И.Ч. использует анкеты кандидата на замещение вакантной должности.

Так же компания использует приемные листы при устройстве на работу для Российских граждан.

При интенсивном росте предприятия приходится сталкиваться с постоянной сменой кадрового состава, что является одним из минусов для предприятия.

ВЫВОДЫ:

ИП Алексеева И.Ч. является одним из торговых предприятий в г. Великие Луки по розничной торговле обуви. Динамично развивается с 1996 года. В последние годы заметен рост основных экономических показателей деятельности ИП. Работает на предприятии 6 человек. Средний возраст сотрудников - 38 лет, текучести кадров не наблюдается.

Основным рекламным средством выступает внутримагазинная реклама. В 2011 году начался выпуск раздаточного материала.

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности торгового предприятия

Розничный товарооборот - продажа потребительских товаров населению за наличный расчет независимо от каналов их реализации, а именно: юридическими лицами, осуществляющими розничную торговлю и общественное питание, для которых торговая деятельность является основной; юридическими лицами, осуществляющими торговлю, но для которых торговая деятельность не является основной; физическими лицами, осуществляющими продажу товаров на вещевых, смешанных и продовольственных рынках. В состав розничного товарооборота включается также продажа продовольственных товаров отдельным юридическим лицам (социального назначения: больницам, детским учреждениям, домам инвалидов, престарелых и т. п.) по безналичному расчету из розничной торговой сети, мелкооптовых баз, сети общественного питания для организации питания, обслуживаемых ими контингентов населения, а также продажа товаров юридическим лицам, их обособленным подразделениям за наличный расчет. Анализ розничного товарооборота представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ розничного товарооборота И.П. Алексеева И.Ч. за 2009-2011 гг.

Годы	Фактич. розн. товарооборот, тыс. руб.	Цепные темпы роста товарооборота, %	Базисные темпы роста товарооборота, %
	В действующих ценах	В сопоставимых ценах	В действующих ценах	В сопоставимых ценах	В действующих ценах	В сопоставимых ценах
2009	2141,5	2141,5	100,0	100,0	100,0	100,0
2010	2620,7	2176,6	122,4	101,7	122,4	101,7
2011	3105,2	2227,5	118,5	102,3	145,0	104,0

На основании проведенного в таблице анализа можно сказать, что за последние три года темпы роста розничного товарооборота снижаются: в 2010 году рост товарооборота составил 122,4%, а в 2011 году - 118,5%. Это объясняется тем, что цены на товары, реализуемые на предприятии, выросли в 2011 году по сравнению с 2010 годом, но меньше, чем в 2010 году по сравнению с 2009 годом (средний индекс цен в 2010 году - 1,204 или 120,4%, в 2011 году - 1,158 или 115,8%). Количество реализованных товаров увеличилось в 2010 году на 1,7%, в 2011 году на 2,3%.

Темпы роста физического объема товарооборота (количества товаров) невысокие, но тенденция намечается положительная.

За три года розничный товарооборот предприятия возрос на 45,0% (в действующих ценах) или на 963,7 тыс. руб. (3105,2 -141,5). Этот прирост произошел за счет увеличения количества реализованных товаров (физического объема розничного товарооборота) на 4,0%, что составило 86,0 тыс. руб. (2227,5 - 2141,5), и в связи с увеличением розничных цен на товары - на 877,7 тыс. руб. (3105,2 - 2227,5).

По данным этих расчетов можно сказать, что свыше 90% прироста товарооборота получено за счет роста цен. Потери покупателями денежных средств от повышения розничных цен (в связи с покупкой товаров по более высоким ценам в предприятии) составили 877,7 тыс. руб.

Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии

Анализ основных показателей деятельности предприятия представлен нами в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Анализ показателей деятельности ИП Алексеева И.Ч.

Наименование показателя	Ед. изм.	2010	2011	Изменения
				+/-	%
Выручка (без НДС)	Тыс.руб	2620,7	3105,2	484,5	118,45
Себестоимость	Тыс.руб	1835	1920	85	104,63
Стоимость основных производственных фондов	Тыс.руб	120	138	18	115
Численность работающих	Чел.	6	6	-	-
Фонд оплаты труда	Тыс.руб	1116	1116	-	-
Прибыль от реализ. (с. 1-с. 2)	Тыс. руб	785,7	1185,2	399,5	150,85
Рентабельность производства (с. 6/с.2) х 100	%	42,82	61,73	18,91	X
Рентабельность продаж (c. 6/с. 1) х100	%	29,98	38,17	8,19	X
Производительность труда (с.1/с.4)	Руб./чел	436,8	517,5	60,55	118,48
Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб	21,84	22,5	0,66	103,02
Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс. руб./чел.	186	186	-	-

Таким образом, можно сделать ввод о том, что финансовое состояние предприятия устойчивое. Об этом в первую очередь говорит рост прибыли. В 2011 году прибыль предприятия выросла на 50,85%. Такой рост произошёл главным образом за счёт роста цен. Темпы роста цен на продукцию превышают темпы роста себестоимости. Себестоимость по отношению к 2010 году выросла на 4,63%. Так же происходит рост рентабельности производства и продаж. Это говорит о том, что темп роста выручки превосходит темпы роста себестоимости. Показатели, связанные с персоналом и его работой, такие как численность персонала, заработная плата, производительность труда остаются неизменными.

Средний возраст сотрудников составляет 38-39 лет, самые молодые сотрудники работают на должности продавца-консультанта, Именно в этих должностях наблюдается основная текучесть кадров.

В течение 2011 общая численность работающего персонала не менялась, но движение качественного состава наблюдалось.

Таблица 2.7

Показатели движения качественного состава персонала

Показатель	2009	2010	2011
Численность персонала на начало периода	6	6	6
Приняты на работу	1	3	2
Выбыли, в том числе	1	3	2
по собственному желанию	1	3	2
за нарушение труд. дисциплины	-	-	-
другое (армия, пенсия и т.п.)	-	-	-
Численность персонала на конец периода	6	6	6
Среднесписочная численность	6	6	6
Коэффициент оборота по приему	12,5%	37,5%	25%
Коэффициент оборота по выбытию	12,5%	37,5%	25%
Коэффициент текучести кадров	12,5%	37,5%	25%
Коэффициент постоянства кадров	87,5%	62,5%	75%

Таким образом, коэффициент постоянства кадров достаточно высок, но, по сравнению с 2009 годом, произошло снижение на 12%, что говорит о том, что отбор персонала производился не качественно.

Таблица 2.8

Анализ производительности труда предприятия

Показатель	Ед. изм.	Усл. обозн.	2010 г.	2011 г.
А	Б	В	2	3
1. Объем реализации услуг	тыс.р	ВП	2620,7	3105,2
2. Среднесписочная численность работников	чел.	СЧР	6	6
3. Среднее число дней, отраб. одним работником за год	дни	СЧД	224	216
4. Среднедневная выработка одного работника	тыс.р.	СДВ	1,4624	1,7969
5.Производительность труда	тыс.р.	ПТ	436,8	517,5

Таким образом, производительность труда на предприятии выросла в 2010 и 2011 по отношению к 2009 году.

В связи с расширением торговых площадей в 2011 году наблюдается увеличение стоимости основных средств.

Рассмотрим показатели эффективности использования основных средств ИП Алексеева И.Ч. (см.таблицу 2.9)

Таблица 2.9

Экономическая эффективность использования основных фондов

Показатели	2010 г.	2011г.	Отн. откл. 2011 г. к 2010г.,%
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	120	138	15
Фондоотдача, руб./руб.	21,84	22,5	3,02
Фондоемкость, руб./руб.	0,05	0,04	-20
Фондовооруженность руб./чел.	20	23	21,17

Увеличение фондоотдачи в 2010 году и снижение фондоемкости на 20% говорит об эффективном использовании основных средств в данном периоде.

Рост фондовооруженности показывает увеличение оснащенности сотрудниками основными средствами.

ВЫВОДЫ:

Оценка конкурентоспособности необходима для обоснования принимаемых руководством торгового предприятия решений по управлению его деятельностью. Оценку конкурентоспособности предприятия следует проводить несколькими методами, так как это обеспечит максимальное соответствие полученных результатов реальному положению расстановки конкурентных сил на рынке и позволит определить комплексный показатель конкурентоспособности предприятия с учетом большего количества факторов.

Для покупателей исследуемого магазина наиболее важны атмосфера магазина и уровень цен, покупатели удовлетворены работой магазина в большей степени по уровню цен и времени работы магазина.

В достаточной степени потребители удовлетворены ассортиментом предприятия и удобством расположения товаров, не удовлетворены по двум наиболее важным показателям: атмосфере магазина и уровню обслуживания, а также по критериям длины очередей и уровню цен.

Финансовое состояние предприятия устойчивое. Об этом в первую очередь говорит рост прибыли. В 2011 году прибыль предприятия выросла на 50,85%. Такой рост произошёл главным образом за счёт роста цен. Темпы роста цен на продукцию превышают темпы роста себестоимости. Себестоимость по отношению к 2010 году выросла на 4,63%. Так же происходит рост рентабельности продаж. Это говорит о том, что темп роста выручки превосходит темпы роста себестоимости. Показатели, связанные с персоналом и его работой, такие как численность персонала, заработная плата, производительность труда остаются неизменными.

торговый правовой экономический конкурентоспособность

глава 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ конкурентоспособности ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Характеристика мероприятий по повышению конкурентоспособности торгового предприятия

В настоящее время конкурентоспособность является одной из важнейших интегральных характеристик, используемых для анализа экономической ситуации как в целом в России, так и отдельного предприятия. Как правило, её применяют в качестве критерия оценки и эффективности экономической деятельности хозяйствующих субъектов.

Особенностью конкурентоспособности торговой фирмы является тот, факт, что результатом её функционирования выступает не создание продуктов, а удовлетворение покупательского спроса, оказание услуг, а также то, что эффект проявляется не только в сфере обращения, но и за её пределами.

Конкурентоспособность товара может рассматриваться как степень привлекательности товара для потребителей, которая определяет возможность удовлетворения целого комплекса их требований.

Часто категорию «конкурентоспособность товара» приравнивают к категории «конкурентоспособность предприятия». Например, Константинова И.В. дает следующее определение: «Под конкурентоспособностью предприятия понимается его реальная и потенциальная способность, в реальных условиях, проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов.

Однако конкурентоспособность товара является необходимым, но не достаточным условием конкурентоспособности предприятия. Предприятие может производить конкурентоспособную продукцию, но не быть конкурентоспособным. Ярким примером такой ситуации является состояние многих отечественных предприятий военно-промышленного комплекса.

Можно выделить следующие основные отличия между понятиями конкурентоспособности товара и предприятия:

1) Оценка конкурентоспособности товара применяется к каждому конкретному его виду, а конкурентоспособность предприятия охватывает всю номенклатуру и ассортимент, а также все виды производственно-экономической деятельности, осуществляемые предприятием (финансовую, инвестиционную деятельность и т.д.);

2) Признание конкурентоспособности и товара, и предприятия осуществляется на рынке. В то же время в отличие от оценки конкурентоспособности товара оценку конкурентоспособности предприятия дает не только потребитель, но и сам производитель. Именно предприятие решает вопрос о целесообразности выпуска данной продукции в конкретных условиях;

3) Товар и предприятие имеют разные временные периоды своего жизненного цикла. Если предметом исследования является текущая оценка конкурентоспособности, то фактор времени не имеет определенного значения, но когда речь заходит о долговременном аспекте, то следует учитывать, что жизненный цикл предприятия, как правило, более продолжителен - за период его функционирования может сменяться несколько поколений изделий. Вместе с тем, иногда жизненный цикл продукции превышает период функционирования предприятия (например, при производстве базовых товаров сырьевой группы, в случае банкротства и реорганизации предприятия и т. д.).

Проанализируем определения категории «конкурентоспособность предприятия», данные некоторыми авторами:

Фатхутдинов Р.А. «Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующегося степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке».

Ивахник Д.Е. «Конкурентоспособность промышленного предприятия - это комплексная характеристика субъекта хозяйствования за определенный период времени в условиях конкретного рынка, отражающая превосходство перед конкурентами по ряду определяющих показателей - финансово-экономических, маркетинговых, производственно-технологических, кадровых и экологических, а также способность субъекта к бескризисному функционированию и своевременной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды».

Эти авторы рассматривают конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то есть каждое предприятие по тем или иным характеристикам сопоставляется с конкурентами. Такой методологический подход к оценке конкурентоспособности предприятия является довольно распространенным и достаточно удобным с точки зрения как логического восприятия, так и математического описания. Вместе с тем он не отражает всей глубины категории «конкурентоспособность предприятия» и имеет ряд существенных недостатков:

- Выбор в качестве базы сравнения одного или нескольких конкурентов позволяет ранжировать конкурентные позиции анализируемых предприятий, но сужает возможность обобщенной объективной оценки отраслевой конъюнктуры;

- Основной акцент делается на сопоставление показателей конкурентов, в то время как вне поля зрения остается проблема современной адаптации предприятия к изменяющимся условиям среды;

- Отсутствует системность оценки конкурентоспособности: и локальные, и интегральные параметры работы предприятия сопоставляются без учета сложных внутрисистемных связей и динамики изменения.

Действующая на предприятии ИП Алексеева И.Ч., система конкурентоспособности обладает рядом недостатков. В связи с этим для устранения выделенных недостататков и повышения конкурентоспособности предприятия предложена система мер, представленная в виде схемы на рисунке 7, которая включает следующие мероприятия:

1) внедрение АСУ для управления товарными запасами и ассортиментом предприятия;

2) обучение персонала;

3) повышение освещенности торгового зала магазина.

В осуществлении тренингового процесса целью является не стандартное изложение тренингового материала, который традиционно включает лекционную часть, упражнения и процессы, моделирующие жизненные ситуации, через которые проходит компания и её коллектив на протяжении своего развития.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6 - Связи факторов конкурентоспособности ИП Алексеева И.Ч.

А также коллективное обсуждение пройденного материала, но и достижение поставленных компанией целей, будь то финансовый или товарооборот, или выход компании на новый уровень развития. И в этом смысле специалисты, проводящие тренинговый процесс, в значительно большей степени оказываются включёнными в производственную или финансовую деятельность компании, поскольку берут на себя задачу реализации в партнерстве с сотрудниками компании намеченных её руководством планов и целей.

Проведение оценки конкурентоспособности с применением маркетингового подхода к оценке конкурентоспособности торгового предприятия и анализа внутренней и внешней среды.

Основным достоинством данного метода является определение требований и ожиданий потребителей к магазину и возможность на их основе разработать направления улучшения деятельности предприятия.

Сначала необходимо определить те характеристики, которые могут помочь торговцу определить конкурентоспособность уже существующего магазина. К таким характеристикам относятся:

1) ассортимент товаров, рассматриваемый с точки зрения его ширины (разнообразия товарных групп) и глубины (количества моделей одного товарного ряда);

2) комплекс услуг, в том числе: помощь при выборе товара, разного рода дополнительные услуги;

3) уровень цен и динамика их изменения в соответствии с изменением различных факторов внешней среды (цены конкурентов, сезонность и т.д.);

4) место расположения магазина, его доступность, от которых зависит время похода за покупками;

5) время работы магазина и время пребывания в нем, зависящее от легкости обнаружения нужных товаров, длины очереди в кассы;

6) уровень обслуживания (квалификация персонала);

7) атмосфера магазина, которая зависит от того, как оформлен интерьер, от уровня гигиены, расстановки товаров, освещения, музыкального фона и т.д.

Перечисленные характеристики служат потребителям в качестве критериев при сравнении магазинов.

Данная методика оценки конкурентоспособности магазина включает следующие три этапа:

1. Анкетный опрос покупателей на выходе из магазина. На исследуемом предприятии он производился с помощью анкеты, приведенной в Приложении А. Всего было заполнено 65 анкет.

2. Определение степени удовлетворенности покупателей на основе обработки анкет оценки магазина.

3. Выработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности магазина.

Результаты обработки полученных анкет сведем в таблицу 3.1 в порядке убывания значимости критерия.

Таблица 3.1

Анализ анкетного опроса

№ п/п	Название критерия	Важность критерия для покупателя	Оценка степени удовлетворенности по пятибалльной шкале
5	Атмосфера магазина	96	2,3
3	Уровень цен	92	3,0
1	Ассортимент	86	4,3
4	Длина очередей	82	3,2
6	Удобство расположения товаров	75	4,1
7	Уровень обслуживания и квалификации персонала	67	3,5
2	Время работы	54	4,6

На основе данных таблицы 2.5 можно сделать следующие выводы:

1. Для покупателей исследуемого магазина наиболее важны атмосфера магазина и уровень цен.

2. Покупатели удовлетворены работой магазина в большей степени по наиболее важному критерию - уровню цен, и наименее важному - времени работы магазина.

3. В достаточной степени потребители удовлетворены ассортиментом предприятия и удобством расположения товаров.

4. Покупатели не удовлетворены по двум наиболее важным показателям: атмосфере магазина и уровню обслуживания, а также по критериям длины очередей и уровню цен.

Взаимодействие внешней и внутренней среды организации даёт возможность производить анализ организации, исходя из сильных и слабых сторон организации, а так же возможностей и угроз организации. Для оценки конкурентоспособности торгового предприятия нами проведен SWOT-анализ, представленный в таблице 2.6.

Для повышения конкурентоспособности магазина необходимо в первую очередь существенно изменить:

- улучшить атмосферу предложения предприятия (провести ремонт торговых точек, обновить вывеску, повысить освещенность торгового зала, установить новое оборудование, установить систему вентилирования и кондиционирования торгового предприятия);

- повысить уровень обслуживания и квалификации персонала (разработка кадровой политики, систем стимулирования и мотивации персонала, должностных инструкций в соответствии с рыночными требованиями, повышение квалификации персонала, проведение семинаров и обучающих курсов для персонала по разъяснению принципов работы с покупателями, ориентированные на рынок);

- сокращать длину очередей;

- снижать цены (реконструирование системы связей и работы с поставщиками, разработка ассортиментной и ценовой политики предприятия).Таблица 3.2

Матрица SWOT - анализа предприятия

	Возможности	Угрозы
	Выгодное географическое положение	Размещение внешней рекламы	Увеличение количества поставщиков и установление выгодных отношений	Снижение конкурентоспособности	Уменьшение спроса	Повышение цен на товары поставщиков
Сильные стороны	Высококвалифицированный персонал	Удобный график работы, хорошая зарплата	Грамотное размещение рекламы	Заключение договоров на более выгодных условиях	Слаженная и профессиональная работа персонала	Привлечение покупателей, за счет высокого качества обслуживания	Выдвинуть предложение по разработке системы скидок
	Предоставление новых видов товаров	Возможность предоставления качественных товаров	Реклама новых видов товара	Предоставление партнерам скидок на товар	Предложение товаров, отличных от конкурентов	Предоставление наиболее интересующих видов товаров	Заострить внимание на отдельных товарах
	Качественное обслуживание	Высокий сервис обслуживания и престиж организации	Реклама высокого качества обслуживания	Быстрое и качественное обслуживание	Обеспечение высокого сервиса	Еще более качественное обслуживание постоянных клиентов	Взаимовыгодные отношения
Слабые стороны	Отсутствие непосредственно службы маркетинга	Производственные активы как внешняя реклама	Заключение договоров с рекламным агентством	Поиск поставщиков за счет личных знакомств	Образование отдела маркетинга	Реклама за счет долгого существования организации	Снижение количества закупок
	Устаревшие технологии	Закупка самого необходимого оборудования	Приобретение минимума оборудования	Договора о поставке нового оборудования	Обновление активов	Инновационные технологии	Поиск более дешевого продукта
	Отсутствие дополнительного финансирования	Поддержание внешнего вида павильона	Привлечение инвесторов и капиталовложений	Приобретение качественного и недорогого товара	Удержание позиций за счет качества обслуживания	Размещение рекламы на въезде в город	Договор о системе скидок

Заметим, что нельзя просто раздать опросные анкеты -- процент заполненных анкет будет весьма мал Нужно заполнить анкету совместно с посетителем, освобождая его от чтения пояснений в анкете, терпеливо разъясняя ему, что он должен сделать.

Проведение анализа конкурентоспособности является важным и необходимым инструментом регулирования деятельности торгового предприятия.

Планируется проведение ряда тренингов по повышению квалификации продавцов-консультантов в течение года (3 раза) , как на самом предприятии, так и в специализированных учебных центрах.

Смета затрат на проведение повышения квалификации персонала представлена нами в таблице 3.3

Таблица 3.3

Смета затрат на проведение повышения квалификации персонала

Статья затрат	Стоимость, тыс. руб.
Оплата услуг тренинговой компании	175
Транспортные расходы	69
Итого:	244

Транспортные расходы включают в себя оплату услуг транспортной компании, за доставку участников тренинга в учебный центр и за оплату выезда специалистов на само предприятие.

Тренинг по командообразованию - одно из наиболее значимых направлений самосовершенствования компании для достижения высокого уровня конкурентоспособности на рынке. Компания, чей коллектив - действительно команда, способна достичь поистине впечатляющих успехов.

Программы тренингов, должны сочетать изучение новых технологий с обучением более «тонким» предметам -- искусству общения, и т. д., что даст сотрудникам всестороннее понимание проблем современного бизнеса. Опрос показал, что более высокооплачиваемые сотрудники стремятся участвовать в программах развития персонала, сулящих немедленную выгоду. Менее оплачиваемых сотрудников интересует долгосрочная перспектива своего развития -- они рассматривают обучение как очередную ступень карьерной лестницы.

В связи с изложенными проблемами предлагается ввести качественно новую поэтапную программу обучения персонала ИП Алекссева.

Целью обучения персонала является предоставление возможности сотрудникам организации получения необходимых знаний и навыков для решения поставленных перед ними задач, повышения профессионального уровня и развития, необходимых в работе деловых качеств. План и бюджет обучения должны составляться и утверждаться ежегодно с учетом целей и задач, стоящих перед подразделениями и сотрудниками организации. Во время обучения необходимо применять различные виды, способы и формы обучения в зависимости от их целесообразности и эффективности. Должен проводиться регулярный мониторинг, оценка качества и эффективности учебных программ. При инвестировании средств в обучение сотрудников, организация и сотрудник должны договариваться о взаимных гарантиях на основе соглашения. Также в магазине должны создаваться возможности для самообучения персонала.

Основными направлениями обучения руководства компании являются:

- приобретение практических знаний управления в сфере торговли;

- приобретение практических умений в данной сфере (как ознакомление с отечественным опытом решения практических организационно-управленческих проблем).

Следует указать общую цель, которая должна быть достигнута в ходе повышения квалификации и переквалификации - умение организации, управления и контроля труда персонала. В ходе достижения данной цели приобретаются следующие практические навыки:

- постановка конкретных проблем (задач) и последовательность их практического решения (наука создания управленческих алгоритмов); наука комплексной организации целей, задач, решений и их ресурсное обеспечение;

- создание программно-целевого управления (дерево целей, система мер по их достижению, организаций и контроль обеспечивающей организационной структуры;

- ее ресурсное обеспечение;

- научная организация труда руководителя (информационная система, организация рабочего места, техника личного труда, рациональное использование времени или тайм-менеджер);

- управление конфликтами в группе (коллективе);

- психология общения с разными покупателями;

- мотивация труда персонала, включая оценку и оплату труда;

- социальная инфраструктура в ИП.

Следует отметить, что процессе повышения квалификации персонала используются методы «педагогического (аудиторного) маркетинга», когда в режиме «раннего (до аудиторного) анализа» или «сегодня в аудитории» где выявлялись потребности конкретных обучаемых в области менеджмента. Такие методы довольно эффективны, поскольку не требуют больших затрат времени и средств, позволяют составлять обучающие программы в соответствии с потребностями, а также применять гибкие обучающие технологии.

Необходимо внедрить концепцию постоянной профессиональной подготовки переподготовки сотрудников. Поскольку как показала практика экспериментальное внедрение Программы обучения профессиональной подготовки и переподготовки кадров существенно повышает мотивацию труда сотрудников имеет смысл, как нам представляется остановиться на ней подробнее.

Для анализа товарооборота в части определения товаров-неликвидов и лидеров, формирования сбалансированного ассортимента, постоянного отслеживания товарных запасов необходимо ввести соответствующую АСУ, которая позволит выявить неликвидные товары, на которые мы сможем снизить цену.

Одной из таких АСУ является SIMPLE-System от фирмы Genobium.

SIMPLE-System использует наиболее точные инновационные алгоритмы в области теории управления запасами и методов MRP (Materials Requirement Planning). В ней полностью учтено действие вариативного спроса и многообразия условий пополнения запасов.

SIMPLE-System содержит новую аналитическую модель взаимосвязи внешних факторов торговой фирмы и рентабельности инвестиций, а также новые методы определения оптимального ассортимента и точки заказа.

SIMPLE-System является автоматизированной системой управления и имеет качественные отличия от существующих учетно-аналитических программ. SIMPLE-System не ограничивается проведением "посмертного" анализа и ретроспективными отчетами об оборачиваемости, остатках в днях обеспечения, продажах, наценках, рентабельности или списком дефицитных позиций.

SIMPLE-System имеет 2 важных преимущства:

Происходит существенное высвобождение рабочего времени координатора запасов. В отличие от рутинного просмотра остатков по всем позициям и прогнозирования спроса по каждой при ручном управлении запасами, при использовании SIMPLE-System координатор запасов только контролирует используемые процедуры прогнозирования и осуществляет корректировку готовых заказов, добавляя транзитные количества товаров. SIMPLE-System обеспечивает управление более высокого уровня (по параметрам), и фирма может посвящать высвобождающееся рабочее время на работу с клиентами, исследования и рекламу.

SIMPLE-System обеспечивает оптимальные решения в области нормирования и оперативного управления запасами. Это является наиболее важным, поскольку речь идет о наиболее важном активе торговой фирмы - запасах.

Результаты внедрения SIMPLE-System:

- сокращение запасов до 50 процентов;

- сокращение издержек по заказу на 20 процентов;

- рост доходов на 20, благодаря сокращению дефицитов и ассортиментной оптимизации;

- рост оборачиваемости в 2 раза;

- рост рентабельности инвестиций более, чем на 50 процентов.

Смета затрат на внедрение АСУ SIMPLE-System представлена в таблице 3.4

Таблица 3.4

Смета затрат на внедрение АСУ SIMPLE-System

Статья затрат	Стоимость, тыс. руб.
Модернизация компьютера	20
Покупка программного пакета и установка на ПК	32
Обучение сотрудника по работе с программой	8
Итого:	60

В современных магазинах большая роль отводится освещению торговых и подсобных площадей. Естественно, характер освещения определяется типом магазина, социальным уровнем его покупателей и видом товара.

Свет играет двоякую роль: с одной стороны, он должен обеспечить комфортную обстановку для персонала и посетителей, с другой - выгодно акцентировать зоны выкладки товара и подчеркнуть какие-либо элементы дизайна.

Оптимальное освещение торгового зала достигается обычно, потолочными светильниками. Заслуженной популярностью пользуются люминесцентные светильники (60х60), встраиваемые в подвесной потолок.

Стандартный дизайн этих светильников компенсируется повышенной экономичностью и длительным сроком работы - до 15 000 часов. Светильники обычно группируются световыми полосами, освещая проходы и верхние полки стеллажей.

Более дорогой вариант - галогенные и металлогалогенные лампы. Срок службы галогенных ламп - 4000 часов, металлогалогенных - 9000-10000, но при этом качество света галогенных и металлогалогенных ламп значительно выше, чем люминисцентных. Они используются в магазинах, демонстрирующих более высокое качество обслуживания и продаж. Здесь использование галлогенного света становится не роскошью, а объективной необходимостью, поскольку это дает более высокое качество света, а значит, более естественное освещение, лучшую цветопередачу, позволяет подчеркнуть качество самого товара. При этом грамотно спроектированная система освещения, имеющая единое стилистическое решение, может не только выполнять свое функциональное назначение, но и стать элементом фирменного стиля, отличительной особенностью интерьера.

Зоны расположения кассовых терминалов освещаются дополнительными светильниками, питающимися по отдельной линии аварийного освещения. Прикассовые светильники могут располагаться на потолке на кассовых стойках и кроме освещения могут выполнять декоративные функции. Из потолочных светильников чрезвычайно удобными являются системы с подвесными светильниками, предусматривающие возможность регулирования высоты лампы и создания тем самым локальной подсветки рабочей зоны продавца.

Таблица 3.5

Смета затрат на повышение освещенности торгового зала

Статья затрат	Стоимость, тыс. руб.
Покупка 180 ламп в световом оборудовании зала, стоимость одной люминесцентной лампы = 80 р.	14,4
Замена ламп в торговых точках	5
Итого:	19,4



Для достижения предложенной системы повышения конкурентоспособности нужной степени эффективности необходимо выполнить все предлагаемые мероприятия и дополнить их в будущем более совершенными.

ВЫВОДЫ:

Действующая на предприятии ИП Алексеева И.Ч., система конкурентоспособности обладает рядом недостатков. В связи с этим для устранения выделенных недостататков и повышения конкурентоспособности предприятия предложена система мер, которая включает следующие мероприятия:

1) внедрение АСУ для управления товарными запасами и ассортиментом предприятия;

2) обучение персонала;

3) повышение освещенности торгового зала магазина.

Затраты на внедрение данных мероприятий составят 244, 60 и 19,4 тыс.руб. соответственно.

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности организации

Рекомендуемые для ИП Алексеева И.Ч. методы оценки конкурентоспособности можно разделить на две группы: аналитические и графические методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности товара и методы оценки конкурентоспособности предприятия достаточно условны, так как они во многом совпадают, меняется только объект исследования. Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия представлена на рисунке 7.

Следует отметить, что не все методы оценки конкурентоспособности предприятия подходят для торговли. Это связано с тем, что факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия, для различных отраслей варьируются.

Рис. 7 - Методы оценки конкурентоспособности

В таблице 3.6 представлены достоинства и недостатки методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия.

Таблица 3.6

Достоинства и недостатки методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия

Количество параметров оценки	Название метода	Достоинства метода	Недостатки метода
Графические методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия
Количество осей координат = 2	Матрица БКГ	При наличии достаточно достоверной информации точно показывает положение предприятия	Отсутствует прогностичность, не показывает причин данного положения фирмы
	Модель «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции»	Позволяет определить положение фирмы относительно других конкурентов; выработать дальнейшие стратегии	Модель статична, трудно оценить качественные характеристики
	Матрица Портера	Наглядное структурирование достижения конкуренции	Не дает конкретных рекомендаций по достижению конкурентных преимуществ
Количество осей координат > 2	Метод «многоугольник конкурентоспособности предприятия»	Достаточная легкость использования для оперативного анализа ситуации, определения текущего положения относительно конкурентов	Сложность при расчете показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной информации
Аналитические методы оценки конкурентоспособности товара
Количество параметров ? 2	Модель Розенберга	Простота сравнения товаров: каждому товару может быть поставлено в соответствие определенное число	Трудно определить и оценить наиболее важные для продукта.
	Интегральный показатель конкурентоспособности	Достаточно легкое сравнение с товарами-конкурентами	Применение экспертного метода, трудность в определении параметров и их значимости
	Оценка конкурентоспособности товара на основе уровня продаж	Формулы позволяют определить позицию товара на рынке, метод учитывает влияние различных факторов внешней среды	Статичность модели. Основу метода составляют экспертные оценки
Количество параметров > 2	Модель с идеальной точкой	Метод дает представление об идеальном продукте, позволяет определить степень отклонения данного продукта от идеала	Трудность в определении характеристик идеального и рассматриваемого товаров, использование экспертных оценок
Универсальные аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия
Количество параметров ? 2	Метод рейтинговой оценки	Достаточно точно определяет место данного предприятия относительно его конкурентов	Сложность при расчете показателя, полученных исходных данных, отсутствие прогнозной информации
	Оценка на основе расчета доли рынка	Метод позволяет определить тип и место фирмы на рынке	Нельзя определить причины выявленного положения фирмы, разработать необходимую стратегию
Количество параметров > 2	Метод оценки конкурентоспособности на основе потребительной стоимости	Оценка конкурентоспособности с учетом факторов внутренней среды фирмы	Сложность расчетов, сбора необходимой информации
Аналитические методы оценки конкурентоспособности промышленного предприятия
Количество параметров > 2	Метод оценки на основе теории эффективной конкуренции	Охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельностиa фирмы	Сложность расчетов, сбора необходимой информации
Аналитические методы оценки конкурентоспособности торгового предприятия
Количество параметров > 2	Метод оценки конкурентоспособности торговой услуги [19, 233]	Оценка конкурентоспособности с учетом факторов внутренней среды фирмы.	Сложность сбора необходимой информации, учитываются только узкий круг факторов
	Метод оценки на основе теории эффективной конкуренции по методике д.э.н. проф. Николаевой Т.И.	Охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности фирмы	Сложность расчетов, сбора необходимой информации
	Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности предприятия торговли	Определяет важность отдельных факторов конкурентоспособности предприятия для потребителя и дает их количественную оценку	Необходимость для достоверности данных обеспечивать правильную выборку анкетируемых.

Вопрос о конкурентоспособности предприятия и способах ее достижения является основным в рамках маркетинговых исследований вообще и маркетинговых исследований конкуренции на рынке в частности.

Маркетинговые исследования - это систематический сбор, анализ и отражение данных, необходимых для решения тактических и стратегических задач, стоящих перед фирмой на том или ином рынке в тех или иных условиях. Главной задачей маркетинговых исследований внешней коммерческой среды и внутренней деятельности самого предприятия является ответ на вопрос о том, какие меры следует предпринять фирме для завоевания или поддержания собственной конкурентоспособности. Для этого фирма должна знать о своих возможностях (сильных и слабых сторонах) и о сильных и слабых сторонах конкурентов.

Маркетинговые исследования включают две составляющие (по основным направлениям:

- рыночное исследование (исследование внешней коммерческой среды);

- исследование деятельности самого предприятия (по товару, цене, товародвижению, продвижению; анализ сильных и слабых сторон и возможностей предприятия).

Первая из этих составляющих включает следующие основные направления:

1. Изучение потребителей (в т. ч. существующих и потенциальных ), выявление системы их предпочтений и намерений;

2. Изучение рыночной сегментации;

3. Анализ конъюнктуры рынка (в т. ч. определение тенденций изменения рынка, оценка его емкости, прогноз объема спроса);

4. Анализ конкуренции на рынке;

5. Анализ рыночных позиций предприятия.

Оценка состояния компании позволяет получить важную информацию об угрозах и положительных возможностях окружающей среды и о сильных и слабых сторонах самой компании. На основе результатов проведенного анализа формулируются долгосрочные и среднесрочные цели и определяются наиболее важные из них. Приоритетные долгосрочные и среднесрочные цели конкретизируются в краткосрочных целях, содержащих определенные количественные ориентиры.

В силу того, что зарубежные специалисты больше фокусируются на оценке конкурентоспособности стран, регионов и кластеров, а не на количественной оценке конкурентоспособности предприятия, а так же в связи с большим количеством различных методик оценки, и, что наиболее важно, подходов к оценке конкурентоспособности предприятия у российских специалистов, не существует классификации методов оценки. Кто-то выделяет две группы методов (графические и аналитические), кто-то - четыре (матричные, на основе оценки конкурентоспособности продукции, основанные на методе эффективной конкуренции и комплексные).

Интересная классификация методов предложена Е.Д. Вайсманом. Он предлагает классифицировать методы оценки конкурентоспособности по восьми признакам:

1) по использованию в оценке показателя конкурентоспособности товара,

2) по типу используемого показателя (частный, комплексный),

3) по характеру используемого показателя (абсолютный, относительный, нормативный),

4) по используемому подходу к оценке (по эффективности использования ресурсов, финансовых результатов и т.д.),

5) по типу модели финансовой оценки (финансовая, рыночная, смешанная и т.д.),

6) по характеру используемой оценки (статическая, динамическая),

7) по форме представления результата (графическая, матричная, формализованная),

8) по степени объективности оценки (объективная, субъективная).

Наиболее часто используемые методы оценки конкурентоспособности предприятия, с их возможной классификацией, приведены в табл. 3.7.

Таблица 3.7

Основные методы оценки конкурентоспособности предприятия

№	Классификация	Группа методов	Методы
1	Качественные, субъективные	Матричные	матрица BCG, McKinsey, ADL, Портера
2	Количественные, объективные и субъективные	По теоретическому подходу	Конкурентоспособности товара
3			на основе теории эффективной конкуренции
4			на основе потребительской стоимости
5			комплексный
6	Качественные, субъективные	Графические	метод профиля требований, многоугольник конкурентоспособности
7	Количественные, могут быть объективными и субъективными, в зависимости от метода оценки	Расчетные	рейтинговый
8			интегральный (индексный)
9			расчета доли рынка
10			дифференцированный/параметрический/бенчмаркинг

Понятие конкурентоспособности применительно к организациям и предприятиям связываются, в первую очередь, с понятием эффективности их деятельности. Основная предпосылка конкурентоспособности предприятий - производство и реализация конкурентоспособных товаров, однако для реализации данной предпосылки необходима эффективная организация работы на рынке.

Если обобщить существующие точки зрения по данному вопросу, то конкурентоспособностью обладают те хозяйствующие субъекты, которые эффективно функционируют и предоставляют потребителю конкурентоспособные товары и услуги.

Формирование конкурентоспособности отечественных предприятий торговли в значительной степени определяется, с одной стороны, отраслевой спецификой, и с другой - характером развития рыночных отношений в нашей стране.

Информация, полученная при оценке эффективности, представляет ценный источник сведений для работы по совершенствованию качества, как содержания, так и формы организации корпоративной культуры, а значит, способствует улучшению в целом культуры торгового предприятия.

Эффективность проведенных мероприятий может быть:

- экономической;

- социальной;

Социальная эффективность определяется степенью удовлетворения потребителей, способностью сформировать определенные навыки, обычаи, традиции, повысить общий уровень культуры и т. д.

Экономическая эффективность оценивается в первую очередь по степени влияния конкурентоспособности на объем товарооборота. Она показывает, какая дополнительная прибыль получена в результате улучшения конкурентоспособности предприятия.

Для анализа, оценки и мониторинга социально-экономической эффективности деятельности торговых предприятий необходимо разграничение прямых и конечных результатов их деятельности ( прямые (непосредственные) результаты деятельности (объем общественных благ, услуг или работ, произведенных организацией) и конечные социальные результаты (социально-экономический эффект от предоставляемых услуг, например, снижение уровня загрязнения окружающей среды, повышение уровня образования населения, улучшение его здоровья и т.д.), а также выбор показателей, характеризующих степень достижения поставленных перед ними общественных целей.

Для обеспечения конкурентоспособности предприятие должно обладать определенным набором внутренних конкурентных преимуществ, количественную оценку факторов можно представить в следующем виде:

* конкурентоспособность изделия,

* финансовое состояние предприятия,

* эффективность маркетинговой деятельности,

* рентабельность продаж,

* имидж (марочный капитал) предприятия,

* эффективность менеджмента.

Рассчитаем эффективность каждого мероприятия в отдельности, а затем общую эффективность проведенных мероприятий.

1) Повышение квалификации персонала

Планируемое увеличение товарооборота на данном этапе составит 8%.

Т.е. дополнительный объем продаж составит: 3105,2*0,08 = 248,416 тыс.руб.

Следовательно рентабельность проекта будет составлять:

Дополнительный объем / затраты на проект = 248,416 / 244= 1,02