Финансовая диагностика и разработка проекта развития предприятия по производству электрических разрядников (на примере ОАО «СТМ»)

ЗаемСр - заемные средства

ВР - выручка от реализации

Степень близости предприятия к банкротству определяется по следующей шкале (таблица 1.18.):

Таблица 1.18. Степень вероятности банкротства

Значение Z - счета	Вероятность банкротства
1,8 и меньше	Очень высокая
1,81 до 2,7	Высокая
2,71 до 2,9	Существует возможность
3,0 и выше	Очень низкая

Расчет по формуле 1.13. производить в таблице 1.19.

Таблица 1.19. Система критериев для оценки вероятности банкротства

Показатели	2012	2013
1	2	3
Чистый оборотный капитал, тыс. руб.	4 104	5 442
Заемный капитал, тыс. руб.	5 236	7 671
Всего активов, тыс. руб.	15 096	20 784
Уставный капитал, тыс.руб.	2 412	2 745
Выручка от реализации, тыс. руб.	77 070	79 211
Прибыль от продаж, тыс. руб.	10 412	12 551
Нераспределенная прибыль отчетного года, тыс. руб.	7 088	9 255
Добавочный капитал, тыс. руб.	615	874

Коэффициент Альтмана высокий и поэтому компания ОАО «СТМ», даже не смотря на то, что на 1 января 2013 года он снизился на величину 1,71, имеет очень низкую вероятность банкротства.

2. Анализ рынка молниезащиты

Россия во многих технологических направлениях отстает от запада. Одним из таких направлений является применение устройств защиты от импульсных перенапряжений, молниезащиты в различных отраслях промышленности - от стратегически важных оборонных объектов до медицинского оборудования.

Использование современного электрического и электронного оборудования и интегральных схем на основе полупроводников вносит большой вклад в развитие социальной инфраструктуры и способствует быстрому развитию и распространению новых технологий. На электрооборудование возложен целый спектр важнейших функций, подразумевающих необходимость обеспечения бесперебойного питания и исключающих возможность простоя оборудования.

Такие природные явления, как молнии и грозы, а также перебои в электропитании являются причиной отключения питания и приводят к отказу чувствительного электрооборудования, подключенного к сети.

Воздушные линии электропередачи - сооружение, состоящее из проводов, вспомогательных устройств, и предназначенное для передачи или распределения электрической энергии. Благодаря своей протяженности на сотни и тысячи километров воздушных линий электропередач являются потенциальной «мишенью» для прямого удара молнии и ее вторичных проявлений. За грозовой сезон каждые 30 км линий электропередачи принимают на себя один удар молнии, что является немаловажным фактором при планировании ее защиты от грозовых проявлений. При каждом воздействии молнии на энергетическое оборудование происходит выработка ресурса и значительное старение оборудования. Экономические потери от такого опосредованного воздействия молнии на энергосистемы значительно превосходят стоимость молниезащиты.

Для защиты оборудования и пользователей, на входе питания активного оборудования необходимо предусмотреть специальные защитные устройства. Данные устройства отводят броски в линии питания от чувствительного электрооборудования на землю. Для решения этой проблемы было разработано множество технологий. На сегодняшний день в России, в основном, применяются следующее:

· Исковые разрядники;

· Параллельное подключение варисторов;

· Комбинирование варисторов и разрядников.

В энергосистеме России установлено более 300 000 единиц продукции компании ОАО «СТМ». Наиболее популярным и востребованным решением являются длинно - исковые разрядники. Помимо этого компания ОАО «СТМ» предлагает новые инновационные разработки на основе мультикамерной системы, не имеющие аналогов в мире.

Данные инновационные решения востребованы во всех отраслях промышленности, так как каждая крупная компания заинтересована в надёжном электроснабжении. Решения ОАО «СТМ» направлены на повышение энергоэффективности и надёжности, уменьшение эксплуатационных мероприятий, энергосбережение, сокращение эксплуатационных и ремонтных издержек, а также обеспечение промышленной безопасности.

2.1 Сведения о продукции компании

На сегодняшний день компания ОАО «СТМ» относится к сегменту разрядных устройств. Ассортимент разрядных устройств компании ОАО «СТМ»:

· РДИП-10-4 УХ Л1

· РДИШ-10

· РДИМ-10

· РДИМ-10-К

· РМК

· ИРМК

· РДИПО

Рассмотрим, разделение продукции по секторам прибыльности для компании (рисунок 2.1.):

· лидерами продаж являются разрядники класса РДИП-10-4 УХ. Такой спрос на них можно объяснить тем, что способ крепления разрядников данного вида является универсальным, то есть подходит ко всем видам опор воздушных линий электропередач.

· так же большую часть выручки приносят разрядники класса РДИМ-10. Их приобретают клиенты, которые уже сталкивались в ходе своей деятельности с прямыми ударами молний и в дальнейшем хотят избежать угрозы от данного явления в природы;

· разрядники РМК и разрядники - изоляторы ИРМК приносят компании ОАО «СТМ» «среднюю выручку» от общего объема продаж. РМК приобретают потребители, которым необходимы разрядники выдерживающие напряжение свыше более 20 киловатт. ИРМК является принципиально новым устройством, сочетающим в себе одновременно свойство и изолятора, и разрядника, что дает ему возможность выдерживать напряжение свыше более 40 киловатт.

Рисунок 2.1. - Сектора прибыльности по продукции компании ОАО «СТМ» за 2012год

меньшую выручку приносят разрядники РДИМ-10-К, РДИШ-10. Это объясняется тем, что они применяются на не стандартных опорах воздушных линий электропередач, РДИМ-10-К легче по массе и более миниатюрны в сравнение с другими разрядниками компании ОАО «СТМ». Их приобретают для не высоких опор воздушных линий электропередач. РДИШ-10 имеет специальное крепление и его применяют там, где РДИП-10-4 УХ не подходит;

· менее востребованные на рынке электроэнергетики разрядники вида РДИПО, это можно объяснить тем, что они применяются только на устаревших конструкциях опор линии электропередач, которые в настоящее время редко встречаемы.

По рисунку 2.1. так же видно, что 50% выручки с продаж компания ОАО «СТМ» имеет с двух видов разрядников: РДИП-10-4 УХ и РДИМ- 10. Необходимо поддерживать их сбыт на том же уровне, иначе это может пагубно сказаться на финансовом состоянии компании.

2.2 Анализ ближней внешней среды

Модель 5 сил Портера -- инструмент стратегии, который используется для анализа привлекательности структуры рынка. Анализ проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил. (рисунок 2.2.) .[6]

Рисунок 2.2. - Структура конкурентной среды предприятия (модель пяти конкурентных сил М. Портера)

2.2.1 Сведенья о покупателях

Потенциальными потребителями продукции являются непосредственно строительные компании и компании, имеющие прямое или косвенное отношение к высоковольтным линиям электропередач. Сбыт товаров осуществляется на прямую покупателям и через поставщиков.

Чтобы оценить конкурентоспособность фирмы, рассмотрим прямых покупателей и посредников компании ОАО «СТМ».(таблица 2.1.)

Таблица 2.1. Прямые покупатели и посредники компании ОАО «СТМ»

Факторы прямого воздействия	Область деятельности	Город	Организации	Сайт
1	2	3	4	5
Покупатели	Строительство и комплектация линий электропередач	Нижний Новгород	ВЛ Комплект	www.vlk-nn.ru
	Поставка электротехнического оборудования	Тула	Светотехника	www.tulasvet.ru
	Производство кабельно-проводниковых изделий	Тосно	Энергоснабкомплект	-

Таблица

1	2	3	4	5
Покупатели	Производство кабельно-проводниковых изделий	Тосно	Энергоснабкомплект	-
	Поставки электрооборудования для комплектации линий электропередачи	Санкт-Пет.	Нави Лтд	www.navi-spb.ru
	Поставки комплектующих для строительства линий электропередач	Екатеринбург	Локус-СИП	www.locus.pulscen.ru
	Строительство промышленных и гражданских объектов	Ноябрьск	Спецмонтажстрой	-
	Поставка кабельно-проводниковой продукции	Рос. - на - Дон	Вольт-Сервис	www.volt-servis.ru
Посредники	Поставки электротехнической продукции для строительства линий электропередач и подстанций	Челябинск	Южноуральская изоляторная компания	www.uik.ru
	Поставки продукции для линий электропередач	Москва	Норма-кабель	www.sip2.ru
	Проектирование объектов теплоэнергетического, электросетевого, гидроэнергетического направления	Уфа	Энергосиб	-
	Поставки электрооборудования	Москва	ВЭЛСнаб	www.velsnab.ru

Из таблицы 2.1. видно, что компания ОАО «СТМ» ведет свои продажи во многих городах России.

Так же можно рассмотреть данные компании ОАО «СТМ» полученные в результате маркетинговых исследований, целью которых было выявить масштаб деятельности основных клиентов на рынке электроэнергетики за 2012 год. (рисунок 2.3.)

Анализ структуры клиентов, на рынке молниезащиты выполненный по данным за 2012 год позволяет сделать следующие выводы:

Рисунок 2.3. - Доли клиентов на рынке электроэнергетики за 2012 год

· самые большие доли составляют средние и крупные организации. Их доля от общего количества клиентов на рынке электроэнергетики составляет в сумме 59%.

· доля особо крупных организаций на рынке электроэнергетики - 18%.

· доли мелких и особо мелких организаций распределены следующим образом: мелкие - 13%, особо мелкие - 10%.

Таким образом, для компании ОАО «СТМ» выгоднее иметь дело с крупными и средними компаниями, так как они занимают более половины рынка электроэнергетики. Так же стоит обратить внимание на особо крупные компании, так как они занимают чуть меньше 1/5 от всего рынка. Привлечение мелких и особо мелких организаций является не выгодным, для компании ОАО «СТМ», даже не смотря на то, что их суммарная доля на рынке превышает долю особо крупных компаний.

Влияние фактора «покупателя» на деятельность компании, выполненная на основании данных маркетингового исследования и данных экспертных оценок сотрудников компании. (Таблица 2.2.)

По влиянию клиентской среды на деятельность компании можно сделать выводы, что наибольшее отрицательное влияние на деятельность компании оказывают следующие факторы:

· высокая степень зависимости продавца от покупателя;

· оценка качества обслуживания клиентов;

· деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта.

Таблица 2.2. Влияние клиентской среды на деятельность компании ОАО «СТМ»

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Соотношение степеней зависимости: покупателя от продавца; продавца от покупателя	3 3	3 3	+1 -1	9 -9
Объем закупок, осуществляемых покупателем	3	3	+1	9
Уровень информированности покупателя	3	2	+1	6
Наличие замещающих продуктов	2	1	-1	-2
Стоимость «перехода» к другому продавцу	3	3	+1	9
Чувст. покупателя к цене, обусловленная общей суммой закупок	2	2	-1	-4
Количество и концентрация покупателей	1	1	+1	1
Уровень доходов целевых групп покупателей	2	3	-1	-6
Наличие состоятельных покупателей	2	3	+1	6
Готовность покупателей к использованию продукции	3	3	+1	9
Степень стандартизации производимой продукции	2	2	+1	4
Оценка качества продукции	3	3	+1	9
Оценка качества обслуживания потребителями	3	3	-1	-9
Мотивация покупки	3	3	+1	9
Привязанность потребителей к торговой марке	3	3	+1	9
Оценка надежности и мощности каналов распред., доступность товаров	3	3	-1	-9

Среди положительно влияющих факторов отмечены следующие:

высокая степень зависимости покупателя от продавца и высокая стоимость «перехода» к другому продавцу;

объем закупок, осуществляемых покупателем;

готовность покупателей к использованию продукции;

оценка качества продукции;

мотивация покупки;

привязанность потребителей к торговой марке.

Чтобы понять прибыльность от клиентов по регионам, рассмотрим распределение товара по городам России.

Таблица 2.3. Структура выручки с продукции в регионы РФ в 2007 - 2012 годах

Наименование региона	Объем поставок в регионы (мил. руб.)	Доля региональных поставок, %
	2007	2008	2009	2010	2011	2012
Москва	688,6	707,4	959,6	1,138,8	1,412,5	1,745,2	33
Санкт-Петербург	652,8	841,7	921,0	1,271,6	1,421,6	1,814,2	35
Московская область	109,0	123,5	195,5	226,2	266,2	299,3	6
Ленинградская область	97,5	122,4	161,0	183,0	204,5	256,3	5
Калуга	52,3	77,7	98,7	107,4	186,4	245,5	4
Новосибирск	21,0	43,9	53,3	67,6	91,5	102,3	2
Свердловск	28,8	42,1	33,7	53,7	63,5	74,3	2
Тула	28,7	38,9	54,0	57,7	62,3	68,3	1
Другие города России	205,5	278,9	366,9	489,7	504,2	553,2	12
Всего	1884,2	2276,5	2843,7	3595,7	4212,7	5158,6	100

Данные таблицы 2.3.характеризуют распределение потребления продукции компании ОАО «СТМ» по регионам России. Получателями более 65% продукции являются Москва, Московская область, Санкт-Петербург и Ленинградская область.

2.2.2 Оценка существующих конкурентов

Чтобы оценить конкурентоспособность фирмы, рассмотрим внешнюю среду компании ОАО «СТМ». (таблица 2.4.)

Таблица 2.4 Конкуренты компании ОАО «СТМ»

№ п/п	Область деятельности	Город	Организации	Сайт
1	Производство нелинейных ограничителей перенапряжений	Новосибирск	БЭСТЭР комплект	www.bester54.ru
2	Осуществляет поставку электротехнической продукции	Москва	Альфа-энергетика	www.aenergetika.ru
3	Осуществляет поставки газоизмерительных приборов, высоковольтного и низковольтного оборудования	Москва	КПО-электро	www.kpo-elektro.ru
4	Поставки высоковольтного оборудования	Санкт-Петербург	Разряд Трейд	www.razrad.sp.ru
5	Производитель высоковольтного и низковольтного оборудования	Санкт-Петербург	Уральского завода трансф. технологий (филиал)	uztt-spb.ru

Конкуренция на рынке электроэнергетики достаточно высокая. Основные конкуренты находится в Москве и Санкт-Петербурге. Для более точного определения главного конкурента необходимо определить соотношение доли компании ОАО «СТМ» и его конкурентов на рынке. Доли рынка молниезащиты в 2012 году представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4. - Доли рынка молниезащиты в 2012 году

Главным конкурентом компании ОАО «СТМ» является ООО «Уральского завода трансформаторных технологий» («УЗТТ»). Компания «УЗТТ» на протяжении 10 лет работает на энергетическом рынке. Компания «УЗТТ» занимает лидирующее место в России в области комплексных поставок и производства электротехнической продукции для строительства линий электропередач и подстанций.

Лидирующие показатели компании ООО «Уральского завода трансформаторных технологий»:

· Уникальность в технологии защиты электросетей от удара молнии

· Самое современное технологическое оборудование

· Большой штат специалистов

Не смотря на то, что «УЗТТ» занимает лидирующую позицию на рынке, но является не единственным конкурентом ОАО «СТМ». Компания «КПО-электро» на рынке с 1996 года осуществляет комплексные поставки газоизмерительных приборов для контроля воздуха рабочей зоны на промышленных объектах, высоковольтного и низковольтного оборудования в кратчайшие сроки и во все города России, ближнего и дальнего зарубежья.

Компания ОАО «СТМ» обладает преимущества, которые позволяют удержать позицию на рынке и иметь в долгосрочном планирование цель выйти на лидирующую позицию на рынке в целом.

Преимущества компании «СТМ»:

· уникальность и высокая эффективность предлагаемых решений молниезащиты;

· быстрые сроки поставки;

· высокое качество и надежность поставляемых изделий;

· техническая поддержка, консультации.

На основании отчетов отделов продаж и данных бухгалтерского учета в ниже приведенной схеме выполнено сегментирование сделок за 2012 год по критерию - получаемая от выручка от заключенной сделки. (рисунок 2.5.)

Рисунок 2.5. - Сегментирование за 2012 год по количеству сделок

Объем сделок за 2012 год позволяет сделать следующие выводы:

· самые часто встречающиеся сделки у компании ОАО «СТМ» - «крупные» и «средние». Для компании ОАО «СТМ» «крупными» являются сделки, выручка от которых находится в промежутке от 1 000 000 рублей до 5 000 000 рублей. «Средние» сделки - это сделки, выручка от которых находится в промежутке от 500 000 рублей до 1 000 000 рублей;

· по рисунку 2 видно, что доминирующими сделками являются «крупные». Их доля от общего объема сделок за 2011 составляет - 33%;

· среднее значение для компании ОАО «СТМ» составляют «особо крупные» сделки, они имеют 20% от всего объема заключаемых сделок. «Особо крупные» сделки приносят компании выручку от 5 000 000 рублей;

· меньшее значение для компании имеют «мелкие» и «очень меньшие» сделки, их суммарная доля от общего объема заключаемых сделок 20%. «Мелкие» сделки составляют выручку в промежутке от 100 000 рублей до 500 000 рублей. «Особо мелкие» сделки приносят выручку до 100 000 рублей.

Таким образом, политика заключения договоров компании ОАО «СТМ» должна иметь направления:

· поддержание доли «крупных» и «средних» сделок.

· расширение сотрудничества с клиентами, которые заключают договора на «особо крупные» и «мелкие» сделки.

· рассматривать «особо мелкие» сделки, как менее приоритетные из всего объема сделок.

2.2.3 Оценка потенциальных конкурентов

Макроокружение создает общие условия нахождения предприятия во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера применительно к отдельно взятому предприятию, хотя степень влияния состояния макроокружения на различные предприятия различна, что связано с различиями в сферах деятельности и внутренним потенциалом предприятия. Еще одной особенностью макроокружения является то, что предприятие не в состоянии переломить тенденции развития в нем, но может корректировать свою деятельность, используя положительные изменения факторов макроокружения в своих интересах, и стараться нивелировать его негативные воздействия.[7]

Таблица 2.5. СТЭП - анализ

Тип факторов баллов (от 1 до 10)	Описание факторов	Оценка влияния факторов
		Непосредственно на компанию	Непосредственно на компанию	Непосредственно на компанию	Непосредственно на компанию
1	2	3	4	5	6
Политические (4)	Увеличение пошлин на ввоз сырья	Увеличение затрат на приобретение заграничного сырья	Воздействует в равной степени на компанию и на конкурентов	Потеря потребителей	Уменьшение поставок от импортных производителей
Экономические (9)	Инфляция, неблагоприятная динамика обменного курса	Трудность с получением долгосрочных кредитов, про. увеличение затрат на покупку продукции	Воздействует в равной степени на компанию и на конкурентов	Снижается платеж. Нас., желание совершать покупки со скидкой	Рост цен на материалы, провоцирует пост. на уд. продукции для оптовых потребителей

Таблица

1	2	3	4	5	6
Технологические (10)	Развитие новых технологий	Развитие новых технологий, пов. качество товара и пон. цену на производство	Появление новых технологий стимулирует к развитию все рыночное сообщество	Интерес к услугам со стороны потребителей растет	Появление новых поставщиков
Социальные (7)	Потребность в бесперебойной и безопасной подачи электроэнергии	Стабильный доход от продукции	Появляется необходимость в постоянном обновлении ассортимента в разных стоимостных группах	Потребность в безопасности ведет к увеличению спроса на продукцию	Новые условия поставки, скидки на больший объем покупки

По таблице 2.5. можно сделать вывод, что наибольшее влияние на компанию ОАО «СТМ» оказывают экономические и технологические факторы. Это объяснимо тем, что компания ориентирована на потребности потребителя и на максимальную прибыль с продаж своей продукции. Политические и социальные факторы так же оказывают влияние, но в меньшей степени.

2.2.4 Наличие и оценка влияния товаров-заменителей

Изделия способные в той или иной степени заменить реализуемые товары, представляют собой важный фактор, влияющий на интенсивность конкуренции. В отношении товаров-заменителей на рынке действует правило ценовой привлекательности: если цена на один из товаров возрастает, увеличивается спрос на другой, являющийся его заменителем. В результате происходит переориентация покупателей на производителей, предлагающих решение потребительских проблем более дешевым способом. Угроза товаров-заменителей тем реальнее, чем больше:

· количество эффективных заменителей данного товара;

· объем производства товаров-заменителей;

· разница в ценах между изделием-оригиналом и товарами-заменителями в пользу последних.[7]

Товаром - заменителем для разрядных устройств является ограничитель перенапряжений нелинейный (ОПН). В отличие от разрядников компании ОАО «СТМ» ОПН работает с помощью электроэнергии, поэтому ОПН считают устаревшим устройством. Разрядные устройства компании ОАО «СТМ» относят к подклассу длинно-исковых, их особенность это эффект скользящего разряда.

Компания «БЭСТЭР комплект» является главным конкурентом из всех производителей ОПН. Но из рисунка 2.4. видно, что по сравнению с другими выявленными конкурентами они представляют небольшую угрозу.

2.2.5 Конкурентная сила поставщиков

Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу в отрасли, главным образом, с помощью двух средств - цены и качества поставляемых товаров и оказываемых услуг.

Вид деятельности предприятия - разработкой и производством устройств защиты от грозовых перенапряжений для воздушных линий электропередач, следовательно, предприятию необходимо огромное количество материальных ресурсов.

Что касается воздействия на ОАО «СТМ» поставщиков, то в основном опасаться следует нестабильности поставок и их низкого качества. Давление поставщиков в отрасли определяется величиной компаний-поставщиков, отсутствием заменителей поставляемых товаров. В остальном давление поставщиков не велико. В общем, у ОАО «СТМ» достаточно поставщиков по всем видам приобретаемой продукции.

Все сырьевые продукты компания ОАО «СТМ» подвозится на собственных машинах со складов своих партнеров. Список сырья и поставщиками представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Поставщики видов сырья для продукции ОАО «СТМ»

№ п/п	Сырье	Основной поставщик
1	2	3
1	Изделия из пластика	ГК «Севкабель»
2	Резиновые комплектующие	ООО «Арлайт»
3	Металлические изделия	ООО «Металлобаза №1» ООО «НЕВАПРОМ»

Таблица

1	2	3
4	Алюминиевые изделия	ОАО «Алрос»
5	Металлический крепеж	ООО «ПМ Вент»
6	Стеклянный изолятор	ЗАО «НПО «Уралстекло»

Из таблицы 2.6. можно сделать вывод, что по каждому виду сырья у компании ОАО «СТМ» есть один поставщик. Это можно отнести к слабым сторонам компании, так как любой форс-мажор у поставщика сорвет производственную линию компании ОАО «СТМ».

Анализ рынка показал, что опасность проникновения новых конкурентов невелика, ОАО «СТМ» имеет значительные возможности для противостояния уже существующим конкурентам благодаря опыту работы в данной области. У ОАО «СТМ» есть проверенные отношения с поставщиками. Отрицательное влияние оказывает ли то, что при сбое в поставке сырья производство ОАО «СТМ» остановится. Существует база постоянных покупателей, а так же продукцию компании реализуют посредники во многих городах.

В рассматриваемой отрасли есть один товар-заменитель. Им является нелинейные ограничители от перенапряжений (ОПН). Так как ОПН это устаревшее изделие и сейчас редко используется, то угрозы для ОАО «СТМ» не оказывает.

В качестве движущих сил отрасли выступают технологические, товарные и маркетинговые инновации, а также изменение издержек. Это связано со специфичностью продукции - необходимостью в первую очередь удовлетворить потребности в безопасности потребителя. Наиболее существенное влияние оказывает обновление продукта в соответствии с пожеланиями покупателей на основе новых технологий.

2.3 Основные тенденции отрасли

Определение возможных направлений развития отрасли ее главных движущих сил, а также оценка их влияния на предприятие. В качестве движущей силы отрасли выступают:

· продуктовые инновации;

· технологические инновации;

· маркетинговые инновации;

· вход в отрасль или выход из нее крупных конкурентов;

· изменения в государственной политике в отношении отрасли;

· изменения в уроне отраслевых издержек и эффективности.[8]

Отрасль характеризуется высокой интенсивностью конкуренции: на рынке электроэнергетики в Российской Федерации в настоящее время насчитывается более 10 тысяч предприятий. Их количество увеличивается, что связано в основном с дроблением крупных предприятий на более мелкие акционерные общества, а также созданием большого числа новых предприятий.

В отношении направлений технологических изменений можно отметить следующее: усложнение оборудования, совершенствование технологий производства и самого продукта. Средний уровень загрузки производственных мощностей около 75%.

Имеются значительные барьеры входа и выхода. Координирующий организацией является «Российское открытое акционерное общество энергетики и электрификации «ЕЭС России», объединяющий на добровольной основе значительную часть предприятий данной отрасли и призванный защищать их интересы.

Привлекательность отрасли высокая. Отрасль немонополизированная, растущая. Для участия в ней необходим опыт работы в данной отрасли и выжить здесь может только то предприятие, которое имеет собственные разработки (технологические, маркетинговые, товарные).

Однако стоит учесть, что практически на каждом производстве имеется своя производственная программа, при этом с каждым годом ассортимент товаров расширяется преимущественно за счет дорогого сегмента. Потребительские предпочтения по мере роста благосостояния населения смещаются в сторону более дорогих изделий, которые гарантируют максимальную защиту от удара молнии. 74 % потребителей приобретают разрядные устройства до печального опыта с ударом молнии, а 26 % уже после.

2.3.1 Анализ конкурентных позиций в отрасли

Наибольшее значение имеет конкуренция между существующими предприятиями отрасли. С целью анализа конкурентов в отрасли необходимо выделить конкурентные группы. Конкурентную группу образуют предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями.

Наиболее сильна конкуренция между предприятиями одной стратегической группы. Увеличение числа конкурентных групп в отрасли, близко расположенных друг к другу, будет способствовать росту конкуренции. Предприятия, далеко стоящие от конкурентных групп, не будут являться явными конкурентами.[8]

Рассмотрим, конкурентное преимущество по качеству и цене. (рисунок 2.6.)

Рисунок 2.6. - Карта конкурентных групп по качеству и цене

На основе рисунка 2.6. можно отметить, что наиболее сильными конкурентами являются «Уральского завода трансформаторных технологий», «КПО-электро» и «БЭСТЭР комплект». «УЗТТ» по цене практически совпадает с ОАО «СТМ», но у «УЗТТ» лучше качество. «КПО-электро» и «БЭСТЭР комплект» по стоимости больше, чем ОАО «СТМ», хотя качество у них практически на уровне. «БЭСТЭР комплект» не является явным конкурентом, так как цена у него больше, а по качеству он явно проигрывает.

2.3.2 Характеристики главных конкурентов

ОАО «СТМ» по карте конкурентных групп, имеет двух явных конкурентов, рассмотрим их подробнее.

ООО «Уральского завода трансформаторных технологий»

С 2000 года завод изготовитель имеет собственное производство комплектных трансформаторных подстанции, специализируется на выпуске низковольтного и высоковольтного оборудования для электроснабжения объектов промышленного и гражданского строительства, сельского хозяйства, нефтегазовой отрасли и горнодобывающих предприятий. За 9 лет работы «УЗТТ» расширил ассортимент выпускаемой продукции, регулярно закупается новое оборудование, налажена устойчивая система производства и сбыта. География потребителей продукции «УЗТТ» это не только российские регионы, но и страны СНГ.

Ассортимент выпускаемой заводом продукции: высоковольтное оборудование -- комплектные трансформаторные подстанции (КТП), трансформаторные распределительные подстанции наружной установки, электрические подстанции КТП, с любым напряжением.

Базовая стратегия - стратегия роста

Конкурентная стратегия - финансовая стратегия ООО «КПО-электро»

Компания ООО «КПО-Электро» осуществляет комплексные поставки газоизмерительных приборов для контроля воздуха рабочей зоны на промышленных объектах, высоковольтного и низковольтного оборудования в кратчайшие сроки и во все города России, ближнего и дальнего зарубежья.

Компания ООО «КПО-Электро» является дистрибьюторами и дилерами многих ведущих заводов производителей, что позволяет им предложить покупателю широкий спектр оборудования по низким ценам и в минимальные сроки.

В ООО «КПО-Электро» работают высококвалифицированные специалисты, которые помогают подобрать оптимальное оборудование. Так же компания ООО «КПО-Электро» оказывает шеф-монтажные и пуско-наладочные работы.

Базовая стратегия - стратегия роста

Конкурентная стратегия - продуктовая стратегия

2.3.3 Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Не смотря на то, что у компании ОАО «СТМ» сильные конкуренты, компания с помощью ключевых факторов успеха может показать достаточно сильный отпор в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы успеха ОАО «СТМ»:

1.Технология

· возможность разработки новых товаров;

· высокая степень овладения существующими технологиями;

· удовлетворение требуемого уровня качества (с точки зрения оптимального для потребителя соотношения «цена - качество»);

· возможность изготовления большего количества продукции;

· возможность учитывать потребности потребителей.

2.Реализация продукции и снабжение

· наличие налаженной сети сбыта продукции;

· выгодное местонахождение компании.

3. Производство

· качественное исполнение заказов;

· разнообразие видов продукции.

4. Маркетинг

· гарантии для покупателей.

Компания ОАО «СТМ» имеет 5 основных конкурентов: «Уральский завод трансформаторных технологий», «Разряд Трейд», «КПО - электро», «Альфа-энергетика», «БЭСТЭР комплект». «Разряд Трейд» и «Альфа-энергетика» занимают слишком маленькую долю на рынке электроэнергетики, поэтому не являются главными конкурентами компании ОАО «СТМ». Компания «КПО - электро» выпускает помимо длинно-исковых разрядников разрядники ОПН (ограничитель перенапряжений нелинейный). ОПН является товаром-заменителем для продукции компании «СТМ». Спрос на этот товар достаточно мал, так как является устаревшим и не дает необходимого качества для безопасного попадания молнии в ЛЭП.

Компании «УЗТТ» и «КПО-электро» являются основными конкурентами ОАО «СТМ». Компания «УЗТТ» по всем характеристикам лучше остальных конкурентов и занимает лидирующую позицию на рынке. Компания «КПО-электро» по характеристикам находится на уровне с компанией ОАО «СТМ».

У компании ОАО «СТМ» сильные ключевые факторы успеха, благодаря которым она держит свои позиции на рынке и намерена догнать своего основного конкурента - «КПО-электро».

2.4 Анализ возможностей компании

Матрица БKГ - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. [8] Матрица БКГ по компании ОАО «СТМ» приведена в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Матрица БКГ

	Доля рынка
	Высокая	Низкая
Темп роста рынка	Высокий	Звезды	Трудные дети
		РМК ИРМК	РДИШ-10 РДИМ-10-К
	Низкий	Дойные коровы	Изгоняемые собаки
		РДИП-10-4 УХ Л1 РДИМ-10	РДИПО

Звезды

Данная продукция обладает высоким ростом объёма продаж и высокой доля рынка. «Звезды» приносят очень большой доход компании ОАО «СТМ», но, несмотря на привлекательность данных товаров, их чистая прибыль достаточно низкая, так как требуется существенные инвестиции для обеспечения высокого темпа роста.

Дойные коровы

Продукция в этой зоне имеет высокую долю на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» компания ОАО «СТМ» бережет и максимально контролирует. Они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Доход от «Дойных коров» компания ОАО «СТМ» направляет на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

Изгоняемые собаки

Темп роста на РДИПО низкий, как и доля на рынке. Данная продукция приносит убытки компании ОАО «СТМ», так как считается уже устаревшим разрядником и спрос на него маленький. Выпуск РДИПО необходимо сократить или вообще убрать из ассортимента.

Трудные дети

Продукты в этой зоне обладают низкой долей рынка, но высокими темпами роста. Чтобы они перешли в ранг «звезд» их необходимо финансировать иначе им грозит участь «изгоняемых собак».

2.4.1 Выделение ключевых сильных и слабых сторон

Оценить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия ОАО «СТМ» позволяет SWOT- анализ. (таблица 2.8.)

Таблица 2.8. SWOT - анализ

Матрица «SWOT»	ВОЗМОЖНОСТИ 1.Появление новых рынков 2.Повышение покупательной способности 3.Появление новых технологий производства 4.Конкурентные ошибки конкурентов	УГРОЗЫ 1.Появление новых конкурентов 2. Принятие новых стандартов производства 3. Увеличение цен на сырье 4. Сбои в поставках сырья
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Широкий ассортимент продукции 2. Соответствие продукции стандартам 3.Большой опыт работы в отрасли 4. Современное оборудование 5. Высокий контроль качества	1.1. Рост рынка позволит выйти на новые сегменты и завоевать новых покупателей 1.2.При выходе на новые рынки предприятие в состоянии предложить высококачественную, соответствующую стандартам продукцию 1.3. Квалификация персонала, контроль качества, ошибки кон. дают шанс увеличить долю на рынке 1.4. Новые технологии производства на современном оборудовании позволит выпускать продукцию наивысшего уровня	1.1. Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов 1.2. Высокий уровень качества требует соответствующее сырье, увеличения цен на сырье и сбои в поставках приведут компанию к большим финансовым потерям 1.3. Принятие новых стандартов производства будут требовать инвестиций в модернизацию производства
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Недостаток средств для инвестиций 2.Текучесть кадров 3. Слабая рекламная политика 4. Недостаточное количество поставщиков 5. Средний уровень цен	1.1. Недостаток средств для инвестиций будет тормозить внедрение новых технологий производства 1.2. Слабая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки 1.3.Текучесть кадров снижает скорость внедрения новых технологий 1.4. Сред. уровень цен и слабый сервис может снизить интерес покупателей к продукции	1.1. Появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию 1.2. Слабая рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов 1.3. Сбои в поставках сырья и не имение «запасных» поставщиков приведет производственный процесс к критическому застою

По матрице БКГ видно, что убыток компании ОАО «СТМ» приносит выпуск РДИПО. По выпуску данного товара необходимо принять управленческое решение, либо о сокращение объема, либо его полностью убрать из ассортимента компании.

Остальные товары из всей линейки ассортимента компании ОАО «СТМ» находятся в не убыточном положении. Такие изделия как: РДИШ-10, РДИМ-10-К не приносят большой прибыли. Необходимы слишком большие финансовые вложения, чтобы они начали приносить высокий доход. Из SWOT - анализа видно, что денег на инвестиции в данные товары не хватает. Это может привести к тому, что «трудные дети» станут «Изгоняемыми собаками» и их придется убирать из ассортимента.

Основную прибыль компании ОАО «СТМ» приносят «Дойные коровы» и «Звезды». Своих «Дойных коров» компания бережет и максимально контролирует. Для того что «Звезды» стали «Дойными коровами» необходимо так же выделять финансовые средства на их развитие.

По SWOT-анализу видно, что в компании ОАО «СТМ» есть слабые стороны и внешние угрозы, которые могут оказывать негативное влияние на компанию в целом. Но с помощью своих сильных сторон и возможностей, предоставляемых компании внешней средой, ОАО «СТМ» в состояние не только поддерживать внутреннюю среду в работоспособном состоянии, но и отстоять свои позиции на рынке.

3. Финансово - экономическая оценка проекта развития компании

3.1 Технико-экономическое обоснование проекта

3.1.1 Научные разработки

В результате интенсивных работ по усовершенствованию систем молниезащиты компания ОАО «СТМ» удалось разработать разрядники на классы напряжения 6-35 кВ и выше с мультикамерной системой (МКС). Предложен принципиально новый аппарат: изолятор-разрядник с мультикамерной системой (ИРМК), который сочетает в себе свойства изолятора и разрядника одновременно. При использовании ИРМК возможно обеспечить грозозащиту воздушных линий электропередач любого класса напряжения, так как с увеличением класса напряжения увеличивается число изоляторов в гирлянде и соответственно увеличивается номинальное напряжение и дугогасящая способность гирлянды.

ИРМК является принципиально новым устройством, сочетающими в себе одновременно свойства и изолятора, и разрядника. Его применение позволяет защитить воздушные линии электропередачи напряжением 35-500 кВ от прямых ударов молнии и от индуктированных грозовых воздействий и их последствий.

При использовании ИРМК вместо стандартных изоляторов, можно обеспечить молниезащиту воздушных линий электропередач любого класса напряжения, так как с увеличением класса напряжения увеличивается число изоляторов в гирлянде, и соответственно увеличивается номинальное напряжение и дугогасящая способность гирлянды из ИРМК.

Применение ИРМК на воздушных линиях электропередач позволяет отказаться от грозозащитного троса. При этом снижается высота, масса и стоимость опор, а также стоимость всей воздушной линии электропередач в целом, но обеспечивается её надёжная молниезащита.

Основным элементом мультикамерных разрядников (РМК) в том числе и ИРМК является мультикамерная система (МКС). Она состоит из большого числа электродов, вмонтированных в профиль из силиконовой резины. Между электродами выполнены отверстия, выходящие наружу профиля. Эти отверстия образуют миниатюрные газоразрядные камеры. При воздействии на разрядник импульса грозового перенапряжения пробиваются промежутки между электродами. Благодаря тому, что разряды между промежуточными электродами происходят внутри камер, объёмы которых весьма малы, при расширении канала создаётся высокое давление, под действием которого каналы искровых разрядов между электродами перемещается к поверхности изоляционного тела и далее - выдуваются наружу в окружающий разрядник воздух. Вследствие возникающего дутья и удлинения каналов между электродами каналы разрядов охлаждаются, суммарное сопротивление всех каналов увеличивается, то есть общее сопротивление разрядника возрастает, и происходит ограничение импульсного тока грозового перенапряжения.

3.1.2 Технология производства

Для выпуска изолятора-разрядника с мультикамерной системой (ИРМК) в цехе компании ОАО «СТМ» существует производственная линия. (рисунок 3.1.)

Рисунок 3.1. - производственная линия ИРМК

1 стадия - изготовление электрических камер

Изготовление электрических камер является полуавтоматической стадией. Электрическая камера - это текстолитовая трубка с 2 металлическими отводами по бокам. Данная деталь вплавляется в резиновый корпус с металлическими контактами по бокам.

2 стадия - контроль

Стадия контроля является полуавтоматической. Готовые камеры отправляются в службу испытаний. Испытания камер проходят под напряжением 300 000 Вт. Не прошедшие испытания камеры бракуются.

3 стадия - сварка

Стадия сварки является ручной. Те электрические камеры, которые прошли испытание и признаны годными, направляются на сварку. Сварщик выставляет электрические камеры, в количестве 13 штук, в окружность и сваривает металлические контакты между собой.

4 стадия - вулканизация

Данная стадия является полностью автоматической. Сваренная деталь заливается под давлением резиновой, и становиться метало - резиновым компонентом будущего изолятора.

5 стадия - добавление стеклянных элементов

Данная стадия является ручной. К метало - резиновому компоненту приклеивается специальным герметизирующим составом стеклянные элементы.

6 стадия - технический контроль

Стадия контроля является ручной. Метало - резиновый компонент со стеклянными элементами отправляются в отдел технического контроля. Там проверяется качество склейки. Изделия не прошедшие проверку бракуются. Так же на этом этапе изделию придается товарный вид.

7 стадия - испытание на генераторе импульсного напряжения

Данная стадия является полуавтоматической. Прошедшие стадию технического контроля изделия испытываются на генераторе импульсного напряжения в 300 000 Вт. Каждое изделие проходит по 3 импульса, которые фиксируются на цифровую камеру. Не прошедшие данную стадию изделия отбраковываются.

8 стадия - сборка креплений

Сборка креплений является ручной стадией. К изделиям монтируются крепления, которые обеспечивают правильную взаимоориентацию отдельных изоляторов в гирлянду.

9 стадия - упаковка

Упаковка является ручной стадией. Укладка готовых изделий в деревянную тару. Наклейка шильды с реквизиторами компании и наименованием партии товара. Через трафарет наносится транспортные данные, требования к транспортировке и последующему хранению товара.

10 стадия - склад готовой продукции

Данная стадия является ручной. Деревянные тары с продукцией отправляются на склад, где готовая продукция ожидает своей транспортировке к заказчику.

В компании ОАО «СТМ» стоит вопрос об автоматизации 5 стадии производственный линии ИРМК или же остановить выбор на уже проверенном варианте ручной сборки. Для автоматизации 5 стадии были выбраны 2 станка ASL -4X и SADS-56.

3.1.3 Технико-экономическая характеристика вариантов развития

Для развития компании были выбраны 3 варианта развития компании. Развития компании директорат решил начать со стадии добавления к метало - резиновым компонентам стеклянных элементов. Данная стадия сейчас на производственных линиях выполняется рабочими и из-за медлительности их работы возник вопрос об автоматизации данной стадии. Для автоматизации стадии добавления стеклянных элементов были выбраны два станка ASL -4X и SADS-56. Технические различия между двумя станками на первый взгляд незначительные, что не дает возможности быстрого выбора между ними. Для обоих станков необходим рабочий, который будет обеспечивать их работоспособность.

Таблица 3.1.

Вариант	Кол-во рабочих, чел.	Выпуск продукции в день, шт.	Выпуск продукции в день, руб.	Категория ремонтной сложности, ед.	Время на единицу изделия, мин.
Ручная сборка	3	36	112,68	2	13
ASL-4X	1	66	206,58	14	7
SADS-56	1	71	222,23	19	6

Технико-экономическая характеристика вариантов

Из таблицы 3.1. можно сделать вывод, что сравнивая ручную стадию и автоматизированную, вариант станков является более производительным. Между двумя станками больший выпуск продукции может обеспечить SADS-56. Но SADS-56 является более сложным по ремонтному обслуживанию. Самым не сложным в ремонтном обслуживании является оборудование необходимое для ручной сборки.

3.2 Расчет затрат по вариантам проекта

3.2.1 Инвестиционные затраты

Инвестиционные затраты -- это затраты, возникающие при реализации инвестиционных проектов, связанных с расширением действующего или созданием нового бизнеса. От результатов реализации инвестиционных проектов напрямую зависят не только «сегодняшние» инвестиционные затраты, но и «завтрашние» операционные затраты. [3] Расчет инвестиционных затрат компании ОАО «СТМ» представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2. Расчет инвестиционных затрат

Статья расходов	Ручная сборка	ASL -4X	SADS-56
Стоимость оборудования, тыс. руб.	603	2 340	2 470
Доставка оборудования, тыс. руб.	12	150	150
Комплектующие товары, тыс. руб.	480	56	49
Итого	1 095	2 546	2 669

По таблице 3.2. видно, что самые большие инвестиции уйдут на покупку станков. SADS-56 требует наибольших инвестиционных затрат в размере 2 669 тысяч рублей. Ручная сборка потребует инвестиций в размере 1 095 тысяч рублей.

3.2.2 Расчет текущих затрат

Текущие затраты занимают наибольший удельный вес во всех затратах компании ОАО «СТМ» и содержат затраты по использованию в процессе производства продукции сырья и материалов, основных производственных фондов, комплектующих изделий и энергии, оплате труда, амортизации и другого. Текущие затраты возвращаются предприятию по завершении цикла производства и реализации продукции в составе выручки от реализации продукции. [3]

Материальные затраты

Материальные затраты - это часть издержек производства, затрат на производство продукции, товаров, услуг, в которую включаются затраты на сырье, основные и вспомогательные материалы и другие затраты, приравниваемые к материальным. Материальные затраты образуют часть себестоимости продукции. [3]

В таблице 3.3. показаны предполагаемые среднегодовые материальные затраты компании ОАО «СТМ».

Таблица 3.3. Материальные затраты

Сырье	Ручная сборка, тыс. руб.	ASL -4X, тыс. руб.	SADS-56, тыс. руб.
	месяц	год	месяц	год	месяц	год
Стекло	94,08	1128,96	225,792	2709,504	243,81	2 925,72
Клей	40,32	483,84	96,768	1161,216	104,49	1 253,88
Итого	134,4	1 612,8	322,56	3 870,72	348,3	4 179,6

Из таблицы 3.3. видно, что материальные затраты у обоих станков больше, чем у ручной сборки. Это объяснимо тем, что выпускаемая мощность станков практически в 2 раза больше, чем у ручной сборки.

Затраты на электроэнергию

Кроме затрат на материалы, при изготовлении изделия необходимо определить количество израсходованной для этой цели электроэнергии. Сюда входит электричество, необходимое для работы на станках и для освещения.

Формула для расчета электроэнергии (Э):

Э=(W*T)*C, где: (3.1.)

W - расход электроэнергии в кВт*ч;

T - время работы, час;

C - цена 1 кВт*ч электроэнергии, руб.

Расчет по формуле 3.1.:

1 вариант - ручная сборка

(7,82*1 920)*3,5=52,56 тысяч рублей

2 вариант - ASL -4X

(23,46*1 920)*3,5=157,68 тысяч рублей

3 вариант - SADS-56

(29,72*1 920)*3,5=199,73 тысяч рубля

Из данных расчетов можно сделать вывод, что самым экономичным вариантом по затратам на электроэнергию является ручная сборка, так как в 3 раза дешевле варианта 2 и в 4 раза варианта 3.

Затраты на заработную плату

Оплата труда производственных рабочих компании ОАО «СТМ» производиться 2 раза в месяц с фиксированным окладом.

Таблица 3.4. Заработная плата

Должность	Ручная сборка	ASL -4X	SADS-56
Количество рабочих, чел.	3	1	1
Заработная плата за месяц, тыс. руб.	105	35	35
Заработная плата за год, тыс. руб.	1 260	420	420

Так как внедрение станков уменьшит количество занятых рабочих, то оплаты труда производственных рабочих снизиться в 3 раза, что положительно отразиться на общих затратах компании ОАО «СТМ».

Отчисление и сборы с ФОТ

В отчисления с фонда оплаты труда включают в себя:

· пенсионный фонд - 22%

· фонд социального страхования по временной не трудоспособности - 2,9%

· фонд социального страхования по травматизму - 0,2%

· фонд обязательного медицинского страхования - 5,1%

Таблица 3.5. Отчисления и сборы с ФОТ

Отчисления и сборы	Ручная сб.	ASL -4X	SADS-56
Пенсионный фонд, тыс. руб.	23,1	7,7	7,7
Фонд социального страхования по временной не трудоспособности, тыс. руб.	3,1	1	1
Фонд социального страхования по травматизму, тыс. руб.	0,21	0,07	0,07
Фонд обязательного медицинского страхования, тыс. руб.	5,4	1,8	1,8
Итого за месяц	31,81	10,57	10,57
Итого за год	381,72	126,84	126,84

Опираясь на таблицу 3.4. можно сказать, что из-за уменьшения оплаты труда снизились и отчисления с ФОТ. Что говорит об уменьшение затрат на заработную плату с внедрением любого из двух рассматриваемых станков.

Амортизация оборудования

Амортизируемым признается оборудование, которое находится у предприятия на праве собственности и используется им для извлечения дохода. [3]

Амортизация в компании ОАО «СТМ» начисляется линейным методом. Срок полезного использования для обоих станков 5 лет.

Годовая норма амортизации будет 20% (100% / 5 лет)

Формула для расчета амортизации (А):

А=k*n,где: (3.2.)

n-норма амортизационных отчислений соответствующего оборудования в процентах;

k- первоначальная стоимость оборудования.

Расчет по формуле 3.2.:

1 вариант - ручная сборка

1 095 * 0,2 =204,4/5=43,8 тысяч рублей в год

2 вариант - ASL -4X

2 340 * 0,2 =468/5=93,6 тысяч рублей

3 вариант - SADS-56

2 470 * 0,2 =494/5= 98,8 тысяч рублей

Из данных расчетов можно сделать вывод, что годовая сумма амортизационных отчислений по станку SADS-56 составит 98,8 тысяч рублей, что на 5,2 тысяч рублей больше, чем амортизационные отчисления по станку ASL -4X и на 55 тысяч больше, чем по варианту ручной сборки.

Определение затрат на ремонт оборудования

Одной из самых существенных статей затрат любого промышленного предприятия являются затраты на поддержание работоспособности оборудования, на его техническое обслуживание и ремонт.

Формула для расчета затрат на ремонт оборудования за год (Р):

Р=((Кр*Цб)/Qг)*365,где: (3.3.)

Кр - коэффициент отчислений в ремонтный фонд, равный 2,9;

Цб - балансовая стоимость оборудования;

Qг - годовой выпуск продукции.

Расчет по формуле 3.3.:

1 вариант - ручная сборка

((2,9*1 095)/13,14)*365=88,21 тысяч рублей

2 вариант - ASL -4X

((2,9*2 566)/24,09)*365=112,75 тысяч рублей

3 вариант - SADS-56

((2,9*2 669)/25,92)*365=108,99 тысяч рублей

Из данных расчетов можно сделать вывод, что 2 вариант является наиболее затратным по ремонтному обслуживанию. Ручная сборка по затратам на ремонтное обслуживание является самым экономичным и составляет всего 88,21 тысяч рублей.

Из всех приведенных выше расчетов составим итоговую таблицу себестоимости по продукции ИРМК на стадии клейки стекла.