Совершенствование управления персоналом организации в рыночной экономике
Сущность процесса управления персоналом, его содержание и современные тенденции. Кадровая политика предприятие, ее значение в деятельности организации. Анализ трудовых ресурсов ООО "КВИН-СТРОЙ" и выявление проблем управления персоналом, пути их решения.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 13.08.2009 |
| Размер файла | 347,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
сумма оплаты труда некоторых работников соответствует рыночной, либо превышает ее.
Отсутствие единодушия опрошенных в вопросе задержек выплат заработной платы говорит о том, что данная проблема не относится к числу серьезных
повышение заработной платы менеджерам среднего звена на 30-40% будет достаточным для того, чтобы 87% менеджеров были удовлетворены размером оплаты труда;
13% менеджеров среднего звена, желающих повысить размер своей заработной платы более чем в 2 раза, - это начальник ОМТО, уровень заработной платы которого с точки зрения рыночной ситуации является явно недостаточным;
повышение заработной платы офисному персоналу на 50-60% будет достаточным для того, чтобы 88% работников были удовлетворены размером оплаты труда.
22 из 29 опрошенных хотели бы, чтобы компания оплачивала их расходы на обучение и повышение квалификации. Это говорит об их желании повышать собственную квалификацию, и требует разработки программы обучения и повышения квалификации работников как одного из элементов системы управления персоналом.
Коэффициент текучести в компании достигает - 51,61% (показывает какая часть общей численности выбыла за данный период) и наблюдается увеличение его по сравнению с базисным периодом на 5,85. Т.е. за период с апреля 2005 г. по апрель 2006 г. в компании обновилось 64,52% персонала. Таким образом, на предприятии сложилась критическая ситуация с текучестью кадров и все это свидетельствует о существовании серьезных проблем в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.
Частично текучесть кадров в компании можно рассматривать как положительный момент, т.к. компания молодая, находится в стадии роста, т.е. происходит естественный процесс обновления коллектива.
В результате проведенного опроса среди сотрудников основными причинами текучести были названы:
недовольство своим положением в компании (условия труда, решение социальных проблем, отсутствие возможности для отдыха, неуважительное отношение со стороны руководства, неоправдавшиеся надежды, неустойчивость служебного положения и невозможность сделать карьеру);
ошибки кадровой службы;
недостаточно квалифицированные работники не справляются с усложнением процессов по мере развития организации;
высокие требования к персоналу.
В свою очередь в некоторых случаях и администрация бывает недовольна работником, его квалификацией, поведением.
Наблюдается несоответствие существующей численности (согласно штатного расписания) и ее фактической потребности (согласно проведенного опроса) для нормального функционирования компании. Всего нехватка офисного персонала составляет 12 человек или 31%.
Эта потребность обусловлена:
необходимостью создания новых подразделений:
планово-диспетчерский отдел: упорядочение процесса обеспечения строек ж/бетоном и автотранспортом и функции, которого сейчас выполняют различные подразделения (ОГМ, ОМТО). Поиск персонала ведется с помощью кадровых агентств;
отдел охраны труда и техники безопасности: должен быть создан в соответствии с требованиями законодательства;
отдел главного энергетика - для контроля за бесперебойным и безопасным обеспечением строек электроэнергией.
Необходимостью укомплектования существующих подразделений:
ПТО: необходимо еще 2 человека, т.к. нагрузка на работников слишком большая. При этом приходится сортировать дела на «очень и не очень срочные». И выполнение «не очень срочных дел» откладывается на неопределенный срок.
ОМТО: существует вакансия на должность начальника материально-технического склада. В данное время вся нагрузка ложится на кладовщика.
Недоукомплектованность - одна из основных проблем кадровой службы, которую необходимо решать в первую очередь. Целесообразно введение должности Директора по персоналу. В сложившейся ситуации становится очевидным неспособность нынешнего руководителя кадровой службы решать поставленные задачи, т.е. возникает необходимость в профессионале, человеке энергичном, обладающим гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, который должен возглавить работу на предприятии по совершенствованию системы «Управления персоналом».
Недоукомплектованы отделы ФБО, ПЭО, служба Директора по инвестиционной деятельности и корпоративному развитию.
Не существует дополнительной потребности в работниках в бухгалтерии, АХО, СТОиИ и ОКС.
· уровень профессионализма работников своего подразделения и работников других подразделений полностью устраивает лишь 30% опрошенных;
· 20% опрошенных заявляют, что профессиональный уровень работников их подразделений их скорее не устраивает;
· генеральную линию необходимо держать на повышение уровня образования сотрудников, т. к. брак в работе и конфликты - результат работы чаще всего малообразованных людей.
компания не является единым целым, а представляет собой совокупность относительно самостоятельных групп (подразделений);
на предприятии не занимаются разработкой мероприятий по сплочению коллектива и формированию корпоративного духа;
подразделения разобщены, и их взаимодействие сопровождается определенными сложностями, что мешает слаженной работе компании, вносит элементы «нервозности»;
специальных процедур выявления конфликтов на стадии зарождения не существует.
3. Пути совершенствования управления персоналом ООО «КВИН-СТРОЙ»
3.1 Совершенствование организационной структуры
1. Предпосылки совершенствования системы управления персоналом
Современные условия хозяйствования характеризуются высокой степенью сложности протекающих процессов. Этот фактор накладывает определенные требования на качество и характер работ по совершенствованию того или иного направления деятельности организации. Как правило, решение локальной проблемы не способно в полной мере обеспечить желаемый результат. Это вызвано тем, что все подсистемы деятельности организации находятся в постоянной устойчивой взаимосвязи друг с другом, и серьезные системные дефекты одной из подсистем рано или поздно приведут к появлению общих перекосов в деятельности компании в целом.
Таким образом, любые преобразования в компании (будь то решение проблем подсистемы «Управление персоналом» либо внедрение комплексной информационной системы) должны осуществляться на основе комплексного рассмотрения основных аспектов ее деятельности, с учетом определенных правил иерархии (т.е. последовательности анализа и работ по реорганизации).
Классический цикл преобразований (Пирамида действий или Треугольник Маккинзи) изображен на рис. 23.
Рисунок иллюстрирует тезис о том, что проектирование организационной структуры и системы управления (включая и систему мотивации) должно быть подчинено стратегическим целям, которых организация планирует достичь, и соответствующим этим целям видам деятельности. Это означает, что, в частности, построение оргструктуры не должно быть подчинено количеству и качеству имеющихся в наличии человеческих ресурсов. В то же время, следует помнить, что если отсутствует возможность привлечь необходимых для реализации тех или иных изменений, проектов, программ, планов специалистов, то это будет накладывать ограничение, как на стратегию, так и на организационную структуру. Принцип соответствия оргструктуры стратегическим целям развития организации означает необходимость соблюдения еще одного полезного практического ограничения, а именно - запрета на бессистемные, сиюминутные, второстепенные, плохо продуманные изменения.
В целях данной работы предполагается (делается допущение), что стратегия высшего руководства, в рамках которой осуществляется деятельность компании, является верной (т.е. за основу берется существующая стратегия развития организации).
Тем не менее, внесению предложений по совершенствованию системы управления персоналом (включая систему мотивации) должна предшествовать работа по совершенствованию (перепроектированию) организационной структуры компании.
Необходимость этого обуславливается следующими факторами. Как показано в Аналитической части, в соответствии с результатами анкетного опроса специалистов, система оплаты труда должна зависеть от результатов их труда. В этом случае одной из основных проблем становится вопрос оценки результатов труда (поскольку оценка должна быть объективной и справедливой), т.е. выделение критериев, по которым и будет оцениваться эффективность работы исполнителя. Однако для формулирования этих критериев необходимо четко описать функции и задачи специалиста, области его ответственности и полномочий.
Эта же задача, в свою очередь, требует проведения анализа организационной структуры с целью выявления «узких мест». К примерам проблем организационной структуры можно, например, отнести:
несоответствие номинального и фактического подчинения;
двойное подчинение;
спорное расположение/ подчинение элементов;
неверная/ спорная адресация функций/ объединение разнородных функций в одном подразделении;
дублирование/ перекрытие декларированных и фактически исполняемых функций;
размытость/ нечеткость/ неопределенность в постановке декларированных задач/ определении декларированных функций подразделений;
отсутствие важных подразделений/ функций;
неоптимальное количество непосредственных подчиненных, а также прямых и косвенных контактов у одного руководителя;
неэффективное функционирование подразделений/ неэффективное выполнение функций;
смешение различных типов организационных структур (линейная, функциональная, матричная, дивизиональная, сетевая);
неоптимальная фрагментация функций/ процессов;
несоответствие декларированных и фактически выполняемых функций.
Как видно даже из перечисленного перечня возможных проблем организационной структуры, попытки описания функций специалиста без анализа структуры управления могут привести к серьезному искажению ситуации. К примеру, если не будет решена проблема дублирования функций (одновременного выполнения одной и той же функции двумя различными подразделениями), может возникнуть ситуация, при которой невозможно будет определить, по вине, какого из подразделений было сорвано выполнение функции, и, соответственно, какое из них не должно быть поощрено материально. Либо, например, если функция поставлена недостаточно четко, чрезвычайно тяжело будет определить, реализует ли ее подразделение в полной (необходимой для нормального осуществления деятельности организации) мере.
В ходе анализа организационной структуры ООО «КВИН-СТРОЙ» были выявлены следующие основные проблемы:
отсутствие специальной службы контроля исполнительской дисциплины. Генеральный директор не в состоянии контролировать все выданные исполнителям поручения, что приводит к невыполнению части поручений и перегруженности Генерального директора.
подчинение вспомогательных подразделений Генеральному директору (речь идет, например, о системном администраторе, службе АХО);
наполнение существующих недоукомплектованных (укомплектованных не теми людьми) блоков. Это приводит к перегруженности исполнителей, которая в итоге выливается в текучесть кадров;
подчинение бухгалтерии Генеральному директору, осложняющее ее взаимодействие с Финансовой службой. В результате этого возникают ситуации, когда Финансовая служба для получения из бухгалтерии необходимой информации вынуждена выходить на Генерального директора с соответствующей служебной запиской.
вымученность разделения Директора по экономике и Финансового директора. Решение о разделении планово-экономической и финансовой функций было принято в значительной степени исходя из политических мотивов, и функции между подразделениями были поделены весьма условно.
С учетом необходимости решения указанных проблем был разработан ряд мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Новая организационная структура компании представлена на рис. 24.
В основу новой организационной структуры были положены следующие основные принципы:
объединение финансово-экономических функций в службе Директора по экономике и финансам;
обеспечение функционального подчинения бухгалтерии Директору по экономике и финансам (линейное подчинение Генеральному директору является обязательным требованием законодательства);
- Вторым обязательным шагом, предшествующим выстраиванию системы мотивации, является распределение функций между подразделениями. При совершенствовании (перепроектировании) организационной структуры предполагалось следующее поблочное разделение:
- Генеральный директор - вопросы стратегии, назначение ключевых руководителей, VIP-клиенты, управление преобразованиями;
- Служба Главного инженера - процесс строительства, комплексное обеспечение строительного процесса;
- Служба Директора по экономике и финансам - планово-экономические вопросы, финансовая деятельность (в т.ч. обеспечение ликвидности), бухгалтерский и управленческий учет;
- Служба Директора по инвестиционной деятельности и корпоративному развитию - поиск площадок, долевое строительство (инвестиции), функции службы заказчика, реализация недвижимости;
- Служба Управляющего делами - секретариат, административно-хозяйственное и иное обеспечение деятельности офиса
- Служба Директора по персоналу - управление персоналом.
- Одной из основных предпосылок совершенствования системы управления персоналом компании является организация работы службы Директора по персоналу. Основными областями ответственности Директора по персоналу при этом должны стать:
- обеспечение предприятия кадрами рабочих, служащих и управленческого персонала требуемых профессий, специальностей и квалификаций;
- планирование потребности в персонале;
- изучение и обобщение кадровых проблем;
- формирование команды;
- разработка системы мотивации;
- ведение кадрового документооборота;
- организация системы обучения.
- Ключевым блоком, определяющим общую эффективность работы организации, в конечном счете, является Служба Главного инженера. По этой причине именно она была выбрана в качестве пилотной для разработки системы мотивации с учетом пожеланий работников компании.
- В состав Службы главного инженера входят следующие подразделения:
- производственные участки, непосредственно осуществляющие процесс строительства;
- отдел материально-технического обеспечения, основной функцией которого является материально-техническое обеспечение (закупки);
- производственно-технический отдел, занимающийся расчетами смет на строительство в натуральных показателях, подготовкой и техническим сопровождением проектов;
- отдел охраны труда и техники безопасности;
- отдел главного механика, занимающийся обеспечением стройки машинами и механизмами, и их обслуживанием и ремонтом;
- отдел главного энергетика, занимающийся энергообеспечением стройки и управлением энергохозяйства компании;
- производственный отдел, занимающийся планированием, анализом и контролем исполнения производственных задач.
- По результатам совершенствования организационной структуры было проведено предварительное распределение функций между подразделениями компании. При этом с целью формализации принятых управленческих решений, была введена процедура стандартизации, т.е. разработки внутренних регламентирующих документов.
- Возвращаясь к системе мотивации, можно предположить, что установление системы, привязывающей оплату труда сотрудника с результатами его персонального труда, для данной компании является неоптимальным вариантом. Специфика деятельности компании и организация протекающих в ней процессов делают подобную систему избыточно сложной и неэффективной. К тому же при такой постановке вопроса можно добиться ситуации, при которой исполнители в первую очередь ориентируются на выполнение собственных функций в ущерб взаимовыручке, что негативно сказывается на общих результатах деятельности компании.
- С этой целью предлагается в качестве базы для оценки эффективности работы сотрудников использовать результаты работы подразделений (т.е. отделов). В этом случае каждый исполнитель должен будет получать заработную плату исходя из того, насколько эффективно справился с поставленными задачами его отдел в целом. Учитывая высокий уровень сплоченности внутри подразделений, можно предположить, что подобный подход не приведет к противодействию со стороны исполнителей (что было бы, например, в случае, если один из работников отдела делает всю работу за остальных).
- При такой постановке проблемы ключевой задачей становится формулирование критериев оценки эффективности работы подразделений. Критерии оценки эффективности должны формулироваться исходя из следующих принципов:
- эффективность работы подразделения должна определяться качеством исполнения возложенных на подразделение функций;
- эффективность работы должна иметь объективную оценку, не зависящую от мнения оценивающего руководителя;
- эффективность работы должна иметь однозначную оценку, не вызывающую вопросов ни у оценивающего руководителя, ни у непосредственного исполнителя.
- По этой причине варианты вроде «Обеспечение рационального использования машин и механизмов» являются неприемлемыми, поскольку по итогам периода могут возникнуть разногласия в вопросе оценки, насколько рационально использовались машины и механизмы. Для целей настоящей работы, учитывая функциональные области деятельности подразделений производственного блока, предлагается следующий набор критериев оценки эффективности их деятельности:
- Отдел главного энергетика:
- Внедрение новых технологий и материалов, приводящих к экономии средств предприятия.
- Отсутствие перебоев в энергоснабжении.
- Отсутствие аварий по причине неудовлетворительного состояния оборудования.
- Соблюдение организационного и временного регламента, установленного Положением об отделе.
- Отдел главного механика:
- Соблюдение организационного и временного регламента, установленного Положением об отделе
- Отсутствие простоев по вине ОГМ.
Отсутствие аварий по причине неудовлетворительного технического состояния оборудования.
Модернизация оборудования, приводящая к экономии.
Снижение расхода ГСМ.
Отдел охраны труда и техники безопасности
Отсутствие производственного травматизма.
Соблюдение регламента обучения и аттестации работников.
Соблюдение организационного и временного регламента, установленного Положением об отделе
Отсутствие санкций/ государственных инспекторов труда.
Производственный отдел
соблюдение сроков выполнения работ согласно календарному графику;
соблюдение организационного и временного регламента, установленного Положением об отделе;
обеспечение оперативного ежедневного учета хода строительства;
внедрение новых технологий, оснастки, материалов, оборудования, приводящее к экономии средств предприятия;
повышение производительности труда
Производственные участки
соблюдение организационного и временного регламента, установленного Положением о производственных участках;
отсутствие срывов плановых сроков по вине производственного участка;
выполнение производственных планов;
экономия трудовых и материальных ресурсов;
отсутствие предписаний и замечаний контролирующих органов.
Отдел материально-технического обеспечения
отсутствие срывов графиков поставок;
отсутствие претензий по качеству поставляемых материалов и конструкций;
сокращение издержек на перевозки;
разработка и внедрение мероприятий, приводящих к снижению затрат бюджета поставок;
соблюдение организационного и временного регламента, установленного Положением об отделе;
внедрение новых материалов, приводящее к экономии средств предприятия.
Производственно-технический отдел
соответствие рассчитанной ресурсной сметы данным самого проекта;
соблюдение организационного и временного регламента, установленного Положением об отделе;
внедрение новых технологий и материалов, приводящих к экономии средств предприятия;
отсутствие предписаний контролирующих и инспектирующих органов по качеству и технологии выполнения СМР;
соблюдение сроков сдачи исполнительной документации Заказчику.
3.2 Совершенствование системы мотивации
Предлагаемая для целей настоящей работы система мотивации будет состоять из двух компонентов: постоянной и переменной части. Наличие постоянной части заработной платы необходимо сотруднику для обеспечения гарантированного прожиточного минимума. У работника (особенно привыкшего к постоянным окладам) всегда существует желание стабильности, удовлетворения хотя бы минимальных потребностей вне зависимости от результатов деятельности.
Для целей планирования постоянной части заработной платы работника предлагается следующая система (Рис. 25).
Суть системы заключается в утверждении шкалы окладов для всей иерархии должностей компании. При этом все должности разбиваются на три группы - руководители, специалисты и обслуживающий персонал. Каждой должности ставится в соответствие определенный диапазон базовых окладов. Таким образом, работник предприятия может рассчитывать на возможности роста заработной платы на конкретной должности в обозначенных диапазоном пределах. При этом решение руководства о повышении заработной платы для конкретного исполнителя может быть как полностью субъективным (находясь, однако, в пределах диапазона), так и определяться рядом объективных факторов (например, стаж работы).
Рисунок 25. Предлагаемая шкала окладов
При этом необходимо выстроить шкалу окладов таким образом, чтобы верхний диапазон окладов шкалы «Специалисты» превышал нижний диапазон окладов шкалы «Руководители». Это позволит сделать возможной ситуацию, при которой специалист-профессионал высокого уровня может рассчитывать на заработную плату, превышающую оклад руководителя, имеющего по каким-либо причинам менее высокий уровень профессионализма или качества труда. Как было показано в Аналитической части, в настоящее время существует недовольство руководителей среднего звена и специалистов размером собственной оплаты труда. Более того, это недовольство усугубляется значительным разрывом между их окладами и заработной платой высших руководителей (оклад заместителя Генерального директора превышает оклад начальника отдела в 2,5 раза). Предлагаемая система позволит (при соответствующих правилах формирования шкалы окладов) сгладить этот разрыв. Более того, это повысит заинтересованность специалистов в работе (сам факт того, что работник может получить большую заработную плату, чем его руководитель, является достаточно стимулирующим фактором). При этом данная иерархия должностей и диапазон окладов для каждой должности явным образом характеризуют возможности для профессионального и карьерного роста работников. Сумма базовых окладов работников компании составляет постоянный фонд заработной платы:
где ПФЗП - постоянный фонд заработной платы компании;
БОi - базовый оклад i-го работника компании;
N - число работников компании.
Переменная часть заработной платы работника должна определяться эффективностью деятельности его подразделения в отчетном периоде. Для расчета переменной части заработной платы (пока без учета эффективности работы подразделения) предлагается использовать следующую формулу:
Переменная часть з/п работника =
где БОi - сумма базового оклада i-го работника;
ПФЗП - постоянный фонд заработной платы;
ПерФЗП - переменный фонд заработной платы;
ККТi - коэффициент качества труда i-го работника.
Переменный фонд заработной платы компании формируется по итогам работы компании за предыдущий отчетный период в виде отчислений с поступившей валовой выручки (размер отчислений в фонд является предметом согласований с финансовыми службами компании). Таким образом, переменная часть оплаты труда работника будет определяться общими результатами деятельности компании. Это должно способствовать процессу стимулирования командных действий с целью мотивации деятельности компании в целом.
Множитель представляет собой долю базового оклада работника в общем постоянном фонде заработной платы. Т.е., это доля, показывающая вес работника в общей иерархии должностей (в том числе, с учетом диапазона окладов, и с точки зрения профессионализма деятельности и иных сопутствующих факторов). Таким образом, предполагается, что работник имеет право на аналогичную долю переменного фонда заработной платы.
Коэффициент качества труда представляет собой оценку руководителем подразделения качества труда конкретного работника. Данный фактор усиливает роль руководителя в процессе принятия решений, и обеспечивает учет результатов индивидуального труда исполнителя. Данный коэффициент должен находиться в пределах, к примеру, от 0,9 (снижение суммы переменной заработной платы на 10%) до 1. В случае снижения суммы заработной платы одному из сотрудников подразделения, высвободившийся резерв может быть решением руководителя подразделения передан в виде премии другим сотрудникам подразделения.
Учет эффективности работы подразделения осуществляется путем расчета коэффициента по критериям эффективности. Рассмотрим данный механизм на примере набора критериев оценки эффективности отдела материально-технического обеспечения.
Таблица 10
|
Критерий |
Вес критерия |
|
|
Отсутствие срывов графиков поставок |
0,41 |
|
|
Отсутствие претензий по качеству поставляемых материалов и конструкций |
0,25 |
|
|
Сокращение издержек на перевозки |
0,03 |
|
|
Разработка и внедрение мероприятий, приводящих к снижению затрат бюджета поставок |
0,03 |
|
|
Соблюдение организационного и временного регламента, установленного Положением об отделе |
0,25 |
|
|
Внедрение новых материалов, приводящее к экономии средств предприятия |
0,03 |
|
|
Итого: |
1.0 |
Т.е., если за отчетный период подразделение соблюдало регламенты, обеспечивало своевременность поставок и качество материалов, но не добилось никакой экономии, коэффициент эффективности работы подразделения будет равен 0,91. Если же подразделение снизило затраты на перевозки, внедрило новые материалы (что привело к экономии средств), снизило бюджет поставок, но существовали претензии к качеству материалов, то коэффициент эффективности будет равен 0,75.
Таким образом, по результатам отчетного периода руководитель службы (Главный инженер, Директор по экономике и финансам, Директор по персоналу, Управляющий делами) оценивает работу подчиненных подразделений по существующему набору критериев, рассчитывая для каждого из них коэффициент эффективности работы подразделения.
Итоговая формула расчета суммы заработной платы i-го работника выглядит следующим образом:
где:
ЗПi - сумма заработной платы i-го работника;
БОi - сумма базового оклада i-го работника;
ПФЗП - постоянный фонд заработной платы компании;
ПерФЗП - переменный фонд заработной платы компании;
ККТi - коэффициент качества труда i-го работника;
КЭРП - коэффициент эффективности работы подразделения.
Несмотря на кажущуюся сложность данной формулы, она на самом деле довольно проста, и ее расчет не должен вызвать никаких проблем (например, в программе 1С или MS Excel), при условии своевременного предоставления рассчитанных значений коэффициентов качества труда и коэффициентов эффективности работы подразделений.
3.2.1 Совершенствование системы планирования потребности в персонале, порядка поиска, отбора, адаптации и увольнения персонала
Проведенный анализ выявил наличие больших проблем в подсистеме управления персоналом в ООО «КВИН-СТРОЙ», связанных с несовершенством процессов планирования потребности в персонале, процедуре поиска, отбора, адаптации и процессе увольнения работников.
Совершенствование существующих бизнес-процессов в системе управления персоналом позволит существенно улучшить качество персонала, а следовательно и повысить эффективность функционирования предприятия.
Рассмотрим основные существующие (и отсутствующие, но необходимые) бизнес-процессы системы управления персоналом с точки зрения «жизненного цикла» работника компании (рис. 26).
Рисунок 26. Жизненный цикл работника компании
3.2.2 Принятие решения о поиске работника
Являясь частью общей системы планирования организации кадровое планирование решает задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности, квалификации, производительности работников и учетом издержек на их найм.
Процесс принятия решения о поиске работника можно представить в виде схемы (рис. 27):
Из схемы видно, что при планировании потребности в кадрах огромное значение имеет существующая организационная структура предприятия.
Проведенный анализ показал, что на предприятии отсутствует процесс планирования потребности в персонале, т.е. существует практика «латания дыр», а поиск работника очень часто осуществляется в авральном режиме.
При определении потребности в персонале учитываются многочисленные факторы: внешние и внутренние.
Рисунок 27. Процесс принятия решения о поиске работника
Внешние факторы: темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы; развитие техники и технологии; изменения в законодательстве; состояние рынков сбыта и пр.
Внутренние факторы: стратегические планы высшего руководства в части выстраивания корпоративной структуры компании (создание новых подразделений) и регулирования взаимоотношений внутри нее; внутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и др.
В связи с изменениями в организационной структуре и созданием новых подразделений (ПДО, ООТ и ТБ, ОГЭ), следует разработать план подготовки кадров для обеспечения потребностей новых подразделений. Он может включать в себя следующую информацию:
Структуру будущего подразделения.
Классификация выполняемых работ.
Расчет потребности в персонале.
Порядок и срок введения в должность.
Источники удовлетворения потребности в персонале.
Направления и формы повышения квалификации.
Величина необходимых затрат.
Потребность в персонале делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в планах и прогнозируется на основе их анализа. Дополнительная - представляет собой разницу между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планируемого периода.
Для определения потребности в персонале, данном случае можно предложить метод экспертных оценок. Он основывается на использовании мнений специалистов, причем в качестве экспертов выступают руководители подразделений. При этом планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Директор по персоналу также участвует в выработке решения. В данном случае положительный факт - использования знаний ситуации и опыт линейных руководителей, хотя не исключена и субъективность их суждений. Для снижения субъективности необходимо проводить анализ загрузки персонала.
Количественную потребность в административно-управленческом персонале (АУП) можно определить, используя формулу Розенкранца, имеющую в общем случае вид:
Ч = mi*ti * Kнрв + tp * Kнрв
Ч - численность АУП определенной профессии, специальности, подразделения;
n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;
mi - среднее количество определенных действий в рамках i-того организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени;
ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-того организационно-управленческого вида работ;
Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
Kнрв - коэффициент необходимого распределения времени;
Kнрв = Кдр * Ко * Кп
где, Кдр - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные рапботы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (от 1,2 до 1,4);
Ко - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течении рабочего дня (Ко=1,12);
Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
Kфрв - коэффициент фактического распределения времени. Определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как (mi*ti);
tp - время на различные работы, которые не возможно учесть в предварительных расчетах.
Определим необходимую численность персонала подразделения по формуле Розенкранца, на примере планово-экономического отдела. Исходные данные приведены в таблице 11.
Таблица 11
|
Организационно-управленческие виды работ |
Кол-во действий по выполнению вида работ |
Время, необходимое на выполнение действий, час |
|
|
Расчеты (определение себестоимости работ, ценообразование) |
180 |
0,5 |
|
|
Переговоры с заказчиками и субподрядчиками (согласование цен) |
50 |
0,6 |
|
|
Обработка поступающей информации |
65 |
0,2 |
|
|
Оформление договоров |
45 |
0,5 |
|
|
Подготовка строительной отчетности |
150 |
1,0 |
|
|
Месячный фонд времени одного сотрудника, час |
170 |
||
|
Коэффициент затрат времени на дополнительные работы |
1,2 |
||
|
Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников |
1,12 |
||
|
Коэффициент пересчета численности |
1,1 |
||
|
Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах |
170 |
||
|
Фактическая численность подразделения |
3 |
Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ определяется как:
(180*1,0) + (50*0,6) + (45*0,2) + (65*0,5) +(150*1,0) = 401,5
Кнвр = 1,2 * 1,12 * 1,1 = 1,47
Кфрв = 170 *3 / 401,5 = 1,27
Ч = 401,5/170 *1,47 + 1,47/1,27 = 4,49
Таким образом, расчет требуемой численности показал, что в подразделении существует необходимость еще в одном сотруднике, что полностью совпало с результатом аналитических исследований, проводимых экспертным путем. Результаты планирования потребности компании в персонале с учетом изменения организационной структуры можно представить в виде таблицы.
Таблица 12
|
Подразделение |
Общая потребность, чел. |
Дополнительная потребность |
|
|
ПТО |
4 |
2 |
|
|
ПО |
2 |
2 |
|
|
ОГМ |
7 |
1 |
|
|
ООТ и ТБ |
1 |
1 |
|
|
ОГЭ |
1 |
1 |
|
|
ОМТО |
4 |
1 |
|
|
ФО |
2 |
1 |
|
|
ПЭО |
4 |
1 |
|
|
Бухгалтерия |
4 |
- |
|
|
Подразделение по работе с персоналом |
4 |
3 |
|
|
АХО |
4 |
- |
|
|
Системный администратор |
1 |
- |
|
|
ОКС |
1 |
- |
|
|
Служба директора по инвестиционной деятельности и корпоративному развитию |
2 |
1 |
|
|
Служба управляющего делами |
3 |
1 |
Итак, после определения потребности компании в персонале принимается решение о поиске необходимых сотрудников, т.е. начинается новый этап - процесс приема на работу.
3.2.3 Прием на работу. Вхождение работника в организацию
Укрупнено процесс вхождения в организацию выглядит следующим образом (рис. 28):
Рисунок 28. Процесс вхождения в организацию
К поиску кандидатов на определенную должность можно переходить только тогда, когда четко определена потребность и подробно описаны обязанности и требования к кандидатам.
Чтобы правильно определить, кто именно нужен, необходимо провести подготовительную работу:
составить описание должности (или квалификационную карту) на основе должностной инструкции;
определить требования к кандидату на должность или составить карту компетенций.
Типовая форма описания должности.
1. Информация об организации: форма собственности, история, корпоративная культура, размеры, профиль, объемные показатели и место на рынке.
2. Информация о подразделении.
3. Определение должности: история должности, причины и опыт поиска кандидатов.
4. Должностные обязанности, задачи, которые должны быть решены работником, объем работ.
5. Ответственность и права.
6. Условия и место работы (график работы, оплата, премирование, льготы, возможность повышения квалификации).
7. Служебные взаимоотношения и полномочия (связи по вертикали и горизонтали, право распоряжения и в каких пределах).
Четкое обоснование и описание должности и требований к кандидату, полное информирование о предлагаемой работе увеличивают вероятность обращения в организацию более или менее подходящих претендентов. Основным условием привлечения квалифицированных специалистов на этом этапе является предоставление привлекательной информации. Учитывая недопустимость последующего обмана, необходимо стремиться к тому, чтобы эта информация была не только привлекательна, но и правдива (в части режима работы, обязанностей, условий труда, размера оплаты труда).
Определившись с требованиями к кандидатам, приступают к их поиску. В настоящее время поиск сотрудников в компании ведется в основном через кадровые агентства. Зачастую информация, поступающая к работнику, доходит в искаженном, либо неполном виде. Таким образом, совершенствование системы персонала в компании выдвигает новые требования и к процедуре поиска персонала. Необходимо более качественно организовать работу с кадровыми агентствами. Возможно использование и других источников набора персонала, таких как:
использование личных связей и рекомендации знакомых и коллег, рекомендации ныне работающих сотрудников;
поиск среди выпускников учебных заведений;
объявления в прессе, по радио и телевидению на специальных стендах и рекламных щитах;
специальные сайты в Интернет;
государственная служба занятости.
Качественно проведенный поиск работников позволит значительно сократить время на процедуру собеседования как у директора по персоналу, так и у руководителей подразделений.
Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск нескольких претендентов, из них в результате отбирается 2-5 человек наиболее подходящих с учетом соответствия их специальности, квалификации, личных качеств и способности характеру деятельности, интересам организации и их самих. Они представляются руководству предприятия (структурного подразделения) для окончательного решения.
В настоящее время процедура отбора кандидатов включает в себя предварительное собеседование с начальником отдела кадров и собеседование с руководителем подразделения. И решение принимается исходя из результатов собеседования с руководителем подразделения или руководителем службы.
В результате процедур отбора происходит отсев значительного числа кандидатов, что требует значительного количества времени на собеседования и говорит о необходимости более качественного формулирования требований к работнику уже на этапе поиска.
Процесс отбора не должен носить субъективный характер, необходима формализация критериев отбора. Для того чтобы процедура отбора была эффективной, необходимо сделать ее многоступенчатой, состоящей из анкетирования, интервью, тестирования, оценки состояния здоровья, испытательного срока.
Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях, интересах, о личных увлечениях (хобби). Анкета может содержать следующие вопросы:
индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);
образование (школы, колледжи, университеты и т.д.);
карьера (предыдущие места работы, зарплата);
состояние здоровья;
интересы, увлечения в свободное время;
сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения;
имена поручителей.
Оценка анкетных данных позволяет получить более широкую информацию о претенденте на соответствие требованиям, предъявляемым к исполнителю, выявить вопросы для более детального исследования на последующих этапах.
Образец анкеты для кандидатов приведен в приложении №1.
Не меньшее, (если не большее) значение имеет интервью (собеседование) с претендентами. Его назначение - детальное ознакомление с человеком, мотивами выбора данного предприятия и места работы, ознакомления представителя предприятия с ожиданиями претендента от будущей работы, ознакомление претендента с требованиями фирмы, с возможностями роста, перспективами улучшения качества трудовой жизни, оценка личного впечатления от претендента, его коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности быстрой адаптации к коллективу и т.д.
Собеседование требует тренировки навыков и умений, которые совершенствуются в результате их систематического использования. Наиболее важным являются: умение ставить вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направлении, умение слушать, составлять суждение.
Кроме анализа и интервьюирования (собеседования) при наличии нескольких претендентов применяется тестирование.
При приеме на работу чаще используются три типа тестов:
тесты на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например секретаря-референта, бухгалтера и т.д. Возможна разработка собственных тестов, что позволит обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфику предприятия;
тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей;
тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств.
В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов.
На основе анализа полученных результатов руководитель подразделения (руководитель службы) может выбирать кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.
Выбор претендента закрепляется контрактом о приеме на работу, но этому должна предшествовать стажировка (испытательный срок). В период испытательного срока, продолжительность которого может составлять 2-4 месяца, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по окончании срока без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения должен уделять особое внимание кандидату и оценивать его потенциальные возможности. Для получения более объективных результатов руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Это станет основой для окончательного решения руководителя - принять или не принять кандидата на постоянную работу. Кандидат же, в свою очередь тоже имеет возможность определиться: устраивает ли его данная работа или нет. Тем самым снижается количество решений об уходе в первые месяцы работы, вызванные неудовлетворенностью работника, «обманутыми» ожиданиями.
При положительной оценке деятельности работника, принимается окончательное решение о заключении контракта и его особых условиях.
Адаптация
В самом общем виде адаптация - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды.
Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).
Анализ показывает, что на предприятии не проводится специальных мероприятий по адаптации новых сотрудников, хотя в ходе исследований установлено, что 80% тех, кто уволился, проработав менее года, приняли решение об увольнении в первый же день работы. Поэтому необходимо разработать комплекс мероприятий, по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом. Укрупненно схема адаптации работника может выглядеть следующим образом (рис. 29).
Рисунок 29. Процесс адаптации работника
Т.к. очень важно именно первое впечатление новичка от новой обстановки, то необходимо разработать однодневную программу знакомства (прописка) с компанией. Она может включать в себя презентацию руководителей основных подразделений компании, знакомство с политикой и традициями, экскурсию по предприятию, знакомство с офисом и коллегами.
Важнейшим моментом в процессе адаптации работника является процедура передачи дел от предшественника, т. к. именно на этом этапе и могут возникнуть проблемы у нового сотрудника, а в последствии желание уйти.
Последующие три месяца необходимо уделять повышенное внимание к новому работнику со стороны руководителя подразделения. В этом случае процесс адаптации значительно облегчается. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы.
Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. Именно в этот период работнику необходима дружеская поддержка со стороны его коллег и руководства.
В заключении можно отметить, что профессионально качественно проведенные процедуры поиска, отбора, приема и адаптации работников позволят снизить уровень текучести в компании, а также повысить основные производственные показатели.
3.2.4 Работник на стадии увольнения
При существующем высоком уровне текучести кадров проблема выхода работника из организации является достаточно болезненной для компании. Часто персонал компании принимает решение об увольнении преимущественно под влиянием конкретных обстоятельств, а не в результате взвешенного обдумывания (либо работника увольняет высшее руководство). Требуется организовать процесс, таким образом, при котором сотрудник обязан заблаговременно сообщать о принятом решении уволиться, с тем, чтобы руководство могло начать поиск квалифицированного преемника и организовать передачу ему дел.
Службе персонала, руководителям подразделений необходимо выяснять причины увольнения, разработать комплекс «удерживающих» мероприятий ценных сотрудников, решив часть их проблем.
Взаимодействие компании и работника на стадии увольнения показано на рис. 30
Рисунок 30
Современные условия хозяйствования характеризуются высокой степенью сложности протекающих процессов. В ходе анализа организационной структуры ООО «КВИН-СТРОЙ» были выявлены следующие основные проблемы:
отсутствие специальной службы контроля исполнительской дисциплины. Генеральный директор не в состоянии контролировать все выданные исполнителям поручения, что приводит к невыполнению части поручений и перегруженности Генерального директора.
подчинение вспомогательных подразделений Генеральному директору (речь идет, например, о системном администраторе, службе АХО);
наполнение существующих недоукомплектованных (укомплектованных не теми людьми) блоков. Это приводит к перегруженности исполнителей, которая в итоге выливается в текучесть кадров;
подчинение бухгалтерии Генеральному директору, осложняющее ее взаимодействие с Финансовой службой. В результате этого возникают ситуации, когда Финансовая служба для получения из бухгалтерии необходимой информации вынуждена выходить на Генерального директора с соответствующей служебной запиской.
вымученность разделения Директора по экономике и Финансового директора. Решение о разделении планово-экономической и финансовой функций было принято в значительной степени исходя из политических мотивов, и функции между подразделениями были поделены весьма условно.
Проведенный анализ выявил наличие больших проблем в подсистеме управления персоналом в ООО «КВИН-СТРОЙ», связанных с несовершенством процессов планирования потребности в персонале, процедуре поиска, отбора, адаптации и процессе увольнения работников. Являясь частью общей системы планирования организации кадровое планирование решает задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности, квалификации, производительности работников и учетом издержек на их найм.
Заключение
Анализ, проведенный в рамках данной дипломной работы, подтвердил высокую актуальность выбранной темы и важность проблематики совершенствования системы управления персоналом в современных условиях хозяйствования. Несмотря на накопленный опыт работы в условиях рыночных отношений, состояние подсистемы «Управление персоналом» на многих предприятиях продолжает оставаться неудовлетворительным. С одной стороны, важность подсистемы недостаточно оценивается руководством предприятия, в результате чего никаких специальных мероприятий по формированию команды, внутренней культуры и иных важнейших аспектов управления персоналом не проводится. К тому же зачастую используется устаревшая система мотивации (постоянный оклад), не стимулирующая работников к повышению производительности труда и качеству работы.
В рамках данной дипломной работы была произведена попытка одновременного воздействия, как на руководство компании, так и на рядовых исполнителей. Это позволило обеспечить высокий отклик и полную поддержку предлагаемых мероприятий на всех уровнях иерархии. Часть мероприятий, изложенных в проектной части, уже внедрена в практику деятельности предприятия ООО «КВИН-СТРОЙ». Была утверждена предлагаемая организационная структура, что позволило разгрузить Генерального директора от решения второстепенных вопросов и дать ему возможность сконцентрироваться на ключевых проблемах предприятия. Был утвержден пакет Положений о подразделениях производственного блока (Службы Главного инженера), что позволило эффективно разделить обязанности между отделами, заметно снизив число конфликтов в вопросах исполнения тех или иных функций. В настоящее время активно идет процесс разработки Положений о других подразделениях предприятия и обсуждение предлагаемой системы мотивации.
Управление персоналом - это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии со стратегическими задачами организации.
Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать. Именно соблюдение принципов позволяет более полно использовать трудовые ресурсы предприятия, обеспечивает целенаправленную работу коллектива, выполнение установленных задач, достижение планируемых ресурсов.
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.
Целями управления персоналом предприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом
Подобные документы
Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации. Методы управления персоналом, кадровая политика и элементы технологии. Анализ и оценка факторов влияющих на элементы технологии управления персоналом в ООО "Спортмастер".
дипломная работа [2,9 M], добавлен 28.10.2010Кадровая политика и кадровая стратегия организации. Инновационные методы управления персоналом. Анализ системы управления человеческими ресурсами ОАО "Комитекс" и пути ее совершенствования. Движение трудовых ресурсов, их эффективное использование.
дипломная работа [75,7 K], добавлен 27.10.2010Понятие, сущность и задачи системы управления персоналом предприятия. Современные технологии и оценка эффективности систем управления кадровым потенциалом организации. Анализ системы, выявление и пути решения проблем управления персоналом в МПП "Фермер".
дипломная работа [899,8 K], добавлен 31.08.2013Система управления персоналом: понятия, элементы, методы. Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирования. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО "ТехноМир". Анализ и оценка проведения поиска и отбора персонала.
дипломная работа [520,6 K], добавлен 07.08.2012Сущность и тенденции управления персоналом. Основные аспекты работы руководителя. Политика, стратегия и процедуры управления персоналом. Планирование и отбор человеческих ресурсов. Процесс принятия решений. Обобщение информации в систематическом виде.
презентация [195,4 K], добавлен 25.04.2013Методы управления персоналом организации. Анализ системы управления персоналом в организации на примере ООО "Вертикаль". Оценка трудовых ресурсов. Выявление проблем кадровой политики предприятия и разработка мероприятий по повышению ее эффективности.
дипломная работа [611,1 K], добавлен 03.11.2016Общая характеристика деятельности ООО "Джесика". Принципы управления персоналом организации. Организационная структура и функции отдела кадров ООО "Джесика". Выявление проблем в управлении организации. Предложения по улучшению управления персоналом.
контрольная работа [27,8 K], добавлен 13.01.2011Сущность и функции системы управления персоналом. Требования к кадровому обеспечению системы управления персоналом на предприятии. Общие нормы организации документационного обеспечения системы управления персоналом. Кадровая безопасность и охрана труда.
дипломная работа [130,3 K], добавлен 15.11.2010Понятие системы управления персоналом, ее сущность и ставные элементы, основные цели и функции на предприятии. Анализ системы управления персоналом на ООО УК "Спецстройгарант", ее особенности. Выявленные в ходе анализа проблемы и пути их решения.
дипломная работа [125,7 K], добавлен 09.05.2009Управление персоналом: понятие, экономическая сущность, методы, их характеристика. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "АЗС-ИРБИС". Оценка трудовых ресурсов организации. Направления оптимизации системы управления персоналом на предприятии.
курсовая работа [78,6 K], добавлен 12.05.2016
