Формирование стратегии развития предприятия

Сценарий

Прогноз на ближайшее будущее по обществу не совсем благоприятен. Количество потребителей на рынке услуг по перевозке снизилось, но незначительно. Рост ?социальной напряженности.

T-технологические изменения фактически не инициируются властью и организованным вокруг государства обществом

-значимые тенденции в НИОКР и новые патенты не имеют большого значения в отрасли

-скорость изменения новых технологий достаточно низкая

-имеется тенденции к появлению новых продуктов отрасли

Сценарий

Новые технологии в отрасли тормозят свое развитие, нет возможности внедрять появляющиеся новые технологии, технологические факторы могут оказать влияние на отрасль.

Политическая ситуации в стране на сегодняшний день достаточно стабильна, несмотря на растущий мировой финансовый кризис почти во всех отраслях экономики. Снижается уровень доходов населения, растет безработица и количество предприятий-банкротов. Но, несмотря на всю сложность экономической ситуации в стране, появляются новые компании, и грузоперевозки - перевозки населения остаются востребованным видом деятельности. Но законодательная база, определяющая полномочия и права компании, практически не способна дать возможность для защиты от нечестной конкуренции и т.д.

Развитие науки и техники в данный момент затруднено, но имеет значение для появления технологических нововведений в области грузоперевозок.

Природно-климатические условия в Сибирском регионе предполагают определенные трудности при перевозке, требующие ремонта дороги, особенно весной и осенью.

Не менее важным фактором является демографическая обстановка. Такие факторы как темпы роста городов, региональные различия, появление новых компаний, рост населения города дает информацию о востребованных формах перевозок (грузоперевозки (логистика, экспедиция на железной дороге или автотранспортом), перевозки населения (наличный или безналичный расчет (корпоративные клиенты)).

Характеристика будущего состояния ТЭК «Апельсин» с трех точек зрения:

1) пессимистический вариант

На данный момент условия внешней среды являются благоприятными для производственной деятельности предприятия, но если в будущем возрастет ставка налогообложения, то у компании будет меньше возможностей для расширения. Если минимальный размер оплаты труда будет отставать от темпов инфляции, то это может привести снижению численности на предприятии, что негативно скажется на деятельности. Если уровень оплаты в компании не вырастет, возможна текучесть, что также снизит количество работников. Если поставщики поднимут цены на материалы, возникнет нехватка денежных средств для расчетов с работниками или бюджетом, а также это вызовет поднятие цен на услуги самой фирмы. Если конкуренция на рынке услуг по перевозке будет по-прежнему оставаться серьезной, то услуги компании могут оказаться неконкурентоспособными. Если повысится арендная плата, то фирма будет вынуждена либо пересмотреть свои цены, либо отказаться от части арендованных помещений. В связи с кризисом снизится объем реализуемых услуг.

2) реалистический вариант

Так как экономика страны на сегодняшний день сложно назвать стабильной, то возможны существенные изменения в деятельности предприятия. Клиентская база, созданная на данный момент, будет расширяться медленно, сохраниться непостоянный характер заказов. Существующие заказчики задерживают платежи. Прибыль не будет покрывать долги предприятия. Дальнейшие расширение будет затруднено из-за сложности получения кредитов и привлечения инвестиций. Из-за большой конкуренции и небольшого количества заказов у поставщиков будет наблюдаться снижение цен на стройматериалы и услуги. Расширение штата рабочих будет невозможно. Возможно сокращение штата. Но успешная деятельность будет зависеть не только от экономической обстановки в стране, но и от руководителя предприятия.

3) оптимистический вариант

Закончится кризис, наметится экономический рост. Увеличится возможность привлечения инвестиций, расширения клиентской базы, получения большего количества заказов. Если понизится ставка налогообложения, то у компании будет возможность для расширения и предоставления более выгодных условий клиентам. Если рост минимального размера оплаты труда будет соответствовать темпу инфляции, то это может привести к увеличению заработной платы и расширению штата сотрудников, соответственно введение новых должностей, таких как маркетолог, специалист по кадрам, заместитель директора на производстве, секретарь, оператор, заместитель главного бухгалтера. Если конкуренция на рынке строительства снизиться за счет уменьшения числа компаний, то услуги компании будут востребованы, что даст возможность для развития и расширения компании. Если снизится арендная плата и плата за услуги энергосбыта, АТС и т.д., то фирма сможет арендовать еще одно помещение и расширить штат сотрудников.

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения сведений о целях и стратегии конкурентов, для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции обычно достаточно составляющих целей и стратегий конкурентов (табл. 2.6) [5] и карт стратегической группировки (рис. 2.3) [4].

Таким образом, строим двумерную карту стратегической группировки отрасли (рис.2.3).

Высокий

Средний

Низкий

Отечественные Отечественные+Иномарки Иномарки

Рис.2.3. Карта стратегических групп в отрасли услуг по перевозки Новосибирска

Конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли: цены, качество, география деятельности, количество своего парка и привлеченных машин, отечественные машины и иномарки, количество заказов, диапазон продуктов, количество корпоративных клиентов и т.д.).

Таблица 2.6

Составляющие целей и стратегий конкурентов

Область конкуренции	Стратегические претензии	Цели по размерам рынка	Конкуренция позиция/ситуация	Стратегическое поведение	Конкурентная стратегия
Локальная Региональная	Быть господствующим лидером (Кабриолет, Классик) Превзойти существующего лидера отрасли (Гранд-авто, Городское такси) Войти в лидирующую пятерку (Би-би, Дельфин) Войти в первую десятку (Апельсин) Подняться на одну или две ступени в рейтинге Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера) Сохранить позицию (большинство остальных) Только выживание (частники)	Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста (Кабриолет, Классик) Экспансия путем внутреннего роста Экспансия путем приобретений (Апельсин) Сохранение существующей доли (Гранд-авто, Городское такси, Би-би, Дельфин) Расширение рынка с целью получения кратковремен-ной прибыли (частники)	Хватающий здоровяк, находящийся в движении (Кабриолет, Классик, Гранд-авто, Городское такси) Хорошо защищающийся, способный удержать существующее Держится в середине своры (Дельфин) Пытающийся усилить позицию (Би-би, Апельсин) Отбивающийся, теряющий почву (большинство остальных) Отступающий на защитную позицию (частники)	В основном нападение (Гранд-авто) В основном защита (Автопрометей) Комбинации защиты и нападения (Дельфин, Би-би) Агрессивное, рисковое (Апельсин) Консервативный последователь (Кабриолет, Классик)	Стремление к ценовому лидерству (Гранд-авто, Апельсин) Фокусирование на рыночных нишах (Городское такси, Би-би) Преследование, основанное на дифференциации: по качеству, сервису, технологии, диапазону, товаров, имиджу, другим качествам (Кабриолет, Классик)

Итак, чем ближе расположены различные стратегические группы (Кабриолет, Классик, Гранд-авто, Городское такси), тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Теперь построим модель «пяти сил» Портера (рис. 2.4).

Риск входа потенциальных конкурентов в отрасль создает опасность прибыльности компании. Компания не может повышать цену и увеличивать доходы, так как этот риск велик. Высота барьеров входа (стоимости входа в отрасль) достаточно низкая. Следовательно, компания должна:

- привлечь значительные инвестиции;

- стремиться к более низким издержкам производства;

- снизить издержки при массовом производстве стандартизированной продукции, пользоваться скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снизить удельные расходы на рекламу, что на данном этапе развития компании сделать трудно.



Рис.2.4. Модель «пяти сил» Портера

Итак, подводя итоги вышеизложенному, необходимо отметить, что специфика услуг по перевозке как отрасли заключается в небольшой капиталоемкости производства, коротких сроках создания конечной продукции, подвижностью объекта производства работ, независимостью от природно-климатических, географических факторов, но состояние дорог, пробки и ДТП играют огромную роль для данной отрасли.

В связи с кризисом снижается уровень доходов населения, растет безработица и количество предприятий-банкротов. Но, несмотря на всю сложность экономической ситуации в стране, появляются новые компании, и грузоперевозки, а также перевозки населения остаются востребованным видом деятельности.

Лучший ориентир для стратегических действий собственной компании - это определение того, что делают и что собираются делать конкуренты, иначе предприятие вынуждено все время находиться в защитной позиции.

Таким образом, отрасль услуг по перевозкам - фрагментарная, поэтому представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т. к. вход в такие отрасли сравнительно легок.

2.3 Анализ внутренней среды ООО «Феникс»

Для анализа внутренней среды организации необходимо провести анализ слабых и сильных стратегических позиций предприятия. SNW-анализ представлен в таблице 2.7. Вывод: в общем, картина внутренней среды организации благоприятная, учитывая то, что предприятие существует относительно недолго. У компании существует потенциал к развитию и совершенствованию. Соотношение сильных и слабых сторон по своей значимости образовывают стабильную картину развития.

Таблица 2.7

SNW-анализ

№	Наименование стратегической позиции	Количественная оценка	Комментарии
1	Стратегия организации	65	Стратегия является успешной, т. к. показатели работы начинающей фирмы довольно высокие.
2	Бизнес-стратегии	45	Продукт нейтрально востребован и достаточно конкурентоспособен.
3	Оргструктура	9	Организация оргструктуры слабая, т. к. все подчиняются и генеральному и финансовому директору, что ведет к потере информации и ее неправильной интерпретации.
4	Финансы, как общее финансовое положение	30	Слабое финансовое положение, недостаточно денег на рекламу, клиенты вовремя не оплачивают счета - работникам не выплачивают вовремя зарплату. Очень низкий уровень бухгалтерского учета.
5	Продукт как конкурентоспособность в целом	65	Продукт довольно конкурентоспособен, т. к. всегда пользуется спросом.
6	Структура затрат	35	Структура затрат достаточно оптимальная, в основном финансирование направлено на рекламу и поиск клиентов.
7	Дистрибуция как система реализации продукции	30	Слабо развита - изменение условий в соответствии с пожеланиями клиентов, система скидок не в ущерб себе.
8	Информационная технология	30	Информационная технология слабая, недостаток каналов связи и рекламы.
9	Инновации как способ к реализации на рынке продуктов	10	Практически отсутствует, взят опыт работы у других подобных фирм, тарифы и условия работы водителей - индивидуальные.
10	Способность к лидерству в целом	35	Ниже среднего, т. к. предприятие молодое - имидж не сформирован.
11	Уровень производства в целом	15	Низкий, плохие условия для работы.
12	Уровень маркетинга	50	Средний - конкурентоспособные цены, система скидок, выгодные условия для клиентов.
13	Уровень менеджмента	5	Очень слабый - слабая оргструктура, неэффективное распределение работы.
14	Качество торговой марки	35	Качество ниже среднего, но все же не низкое, следует развивать профессионализм работников.
15	Качество персонала	70	Высокое, большинство с высшим образованием и опытом работы, нацелены на результат и заинтересованы в развитии компании.
16	Репутация на рынке	10	Молодая компания - имидж не развит.
17	Репутация как работодателя	5	Высокая текучесть кадров, низкая зарплата.
18	Отношения с органами власти	65	Отношения без особой напряженности - с документами все в порядке.
19	Отношения с профсоюзами	0	Нет отношений.
20	Отношения со смежниками	5	Практически не поддерживает отношений.
21	Инновации как исследования и разработки	40	Проводятся маркетинговые исследования, разрабатывается более эффективная система общения с клиентами.
22	Послепродажное обслуживание	35	Проведение контроля качества выполняемых услуг - устранение разногласий с клиентами.
23	Степень вертикальной интегрированности	90	Все сотрудники подчиняются практически одному директору.
24	Корпоративная культура	20	Практически отсутствует - не является приоритетом в развитии компании.
25	Стратегические альянсы	15	Взаимовыгодное сотрудничество с двумя фирмами, но эффективные результаты отсутствуют.

Большинство внутренних позиций обозначены нейтральной оценкой (от 66 до 34 баллов) в ТЭК «Апельсин», что предполагает возможность внутреннего роста.

Теперь построим карту-паутину для качественной оценки стратегических позиций ТЭК «Апельсин» (рис. 2.5).

Рис.2.5. Стратегическая карта-паутина оценки позиций ТЭК «Апельсин»

Таким образом, с помощью стратегической карты-паутины можно наглядно увидеть слабые и сильные позиции ТЭК «Апельсин». Так позиции 15, 18, 23 являются сильными сторонами предприятия, поскольку на карте расположены выше значения 67, т. е. стратегия организации, качество персонала, отношения с органами власти и степень вертикальной интегрированности - сильные позиции ТЭК «Апельсин», значит, на них необходимо делать ставку при разработке стратегии развития организации, а такие позиции как оргстрктура, финансы, информационная технология, инновации как способ реализации и т. д. являются слабыми, следовательно, необходимо уделить особое внимание развитию данных позиций при формировании стратегии развития предприятия.

Теперь перейдем к анализу взаимодействия внешней и внутренней среды организации (таблица 2.8).

Таблица 2.8

МАТРИЦА SWOT АНАЛИЗА для ТЭК «Апельсин»

	Возможности внешней среды 1. Приезд в город большого количества людей 2.Расширение фирм, сотрудничающих с компанией - увеличение сотрудников, следовательно, заказов 3.Возникновение новых предприятий - потенциальных партнеров	Угрозы внешней среды 1.Открытие новых фирм-конкурентов 2.Неплатежеспособность заказчиков 3.Ухудшение экономической ситуации
Сильные стороны 1.Потребность жителей и предприятий в перевозках 2.Низкие цены 3. Быстрая реакция на изменения во внешней среде	Поле СиВ Приезд большего количества людей в город увеличит потребность в перевозках. Расширение предприятий города будет также способствовать поддержанию постоянной потребности в перевозках. Возникновение новых предприятий позволит фирме привлечь большее количество клиентов. Большее количество людей будет заинтересовано более низкими ценами, чем у конкурентов. Благодаря низким ценам и развивающемуся имиджу, фирмы-партнеры и новые фирмы будут охотнее сотрудничать. Компания будет быстрее адаптироваться на изменяющемся рынке для более успешного удовлетворения спроса потребителей и развития положительного имиджа компании, тем самым привлекая новых партнеров.	Поле СиУ Несмотря на открытие новых фирм-конкурентов, неплатежеспособность клиентов или ухудшение экономической ситуации в стране, потребность в перевозках тоже растет, и мы можем изменить маркетинговую политику, у нас есть преимущество (низкие цены). Потребность в перевозках существует, значит, есть возможность находить платежеспособных покупателей или предоставлять услуги и товары заказчикам в рассрочку. В город постоянно приезжают люди из других городов не только России, но и зарубежа. Низкие цены даже неплатежеспособных клиентов могут сделать платежеспособными и сгладить ухудшение экономической ситуации в стране.
Слабые стороны 1.Небольшой опыт работы 2.Недостаточная клиентская база 3.Слабая организационная структура	Приток в город людей, расширение фирм и появление новых предприятий будет возможностью получать новый опыт работы и сотрудничества, следовательно, совершенствовать организационную структуру предприятия и расширению клиентской базы	Небольшой опыт работы, недостаточная клиентская база, слабая организационная структура и открытие новых фирм-конкурентов неизбежно вызовут отток части потребителей к конкурентам, неплатежеспособность заказчиков, а также плохая экономическая ситуация в стране вызовут уменьшение прибыли и количества потребителей

Итак, после анализа возможностей и угроз внешней среды в сочетании с сильными и слабыми сторонами организации можно заключить, то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся в квадрате СИВ, обязательно использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы. Поле СЛВ показывает, что с одной стороны нужно усилить слабости фирмы за счет возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует конкурент. На поле СИУ стратегия предусматривает преодоление угроз внешней сред за счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности фирмы нужно делать акцент на существующую потребность фирм и населения в перевозках и грузоперевозках, снижении цен на услуги, выполнение работ в кратчайшие сроки и связи с другими компаниями, представленными на данном рынке для того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на деятельности фирмы. Для поля СЛУ предпочтительна стратегия избегания, поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней среды.

Поскольку ТЭК «Апельсин» существует на рынке совсем недавно, важным условием дальнейшей успешной работы является развитие имиджа компании. Что и было взято в качестве цели для дальнейшего рассмотрения. Критерием достижения цели являются следующие показатели:

· предпочтение заказчиков по отношению к другим подобным компаниям;

· осведомленность большого круга граждан о существовании и деятельности компании.

Так как ТЭК «Апельсин» - молодая фирма, то существуют определенные трудности, мешающие успешной деятельности предприятия. В настоящий момент организация имеет небольшую клиентскую базу - соответственно мало заказов. Недостаточное количество квалифицированных специалистов приводит к ошибкам в производстве. Так как предприятие можно отнести к малым некоторые должности совмещает один работник, так бухгалтер выполняет также функции секретаря, а менеджер коммерческого отдела некоторые обязанности специалиста по кадрам, это приводит к увеличению времени на операции и некоторым несоответствиям. Опыт работы руководителя, а также инициатива сотрудников позволяют компании выполнять свои обязанности по имеющимся договорам. Основной задачей в этот период является укрепление позиций на рынке, конкурентоспособность. Соответственно главная проблема - отсутствие сформированного имиджа предприятия.



Рис. 2.6. Дерево подпроблем

На основе вышесказанного можно выделить основную проблему, возникшую на предприятии на данный момент - отсутствие стратегии развитии имиджа предприятия. Для наглядного изображения ее структуры воспользуемся моделью «дерево подпроблем» (рис. 2.6).

Таким образом, подводя итоги проведенному анализу хозяйственной деятельности предприятия, его внешней и внутренней среды, необходимо отметить уровень конкурентоспособности ТЭК «Апельсин» в сравнении с основными конкурентами в данной отрасли. Так как компания молодая, не имеет сформированного имиджа и большой клиентской базы, то конкурентоспособность фирмы очень низкая, особенно в сравнении с такими представителями данной отрасли как «Гранд-авто», «Гольфстрим», «Дельфин», «Гринвич», «Городское такси» и т. д. Но, несмотря на это, компания имеет ряд преимуществ - у нее нет хорошей репутации, но у нее нет и плохой репутации, водители охотнее идут на сотрудничество с новыми организациями - условия работы проще, так как организация заинтересована в привлечении водителей. Организация заинтересована в привлечении большего числа клиентов, поэтому изначально, беря во внимание опыт работы других организаций в данной области, может предлагать более выгодные условия клиентам, не тратить время и деньги на придумывание старых проверенных методов, а искать новые.

Итак, основой разработки стратегии развития предприятия является ответ на вопрос «Как стать конкурентоспособным?» или «Что нужно сделать, чтобы стать лидером в данной отрасли?». Чтобы быть конкурентоспособным предприятию необходимо привлечь как можно больше потребителей. В первую очередь, чтобы быть привлекательным для потребителей фирме нужно иметь развитый благоприятный имидж, репутацию, быть на слуху, быть востребованным. Чтобы быть востребованным надо предложить потребителям продукт, который их заинтересует, больше, чем похожий продукт фирм-конкурентов. Что касается такси и грузоперевозок, то здесь для привлечения клиентов важны цены, цены более низкие, чем у конкурентов, но этого мало - необходимо, чтобы потенциальные потребители узнали о том, что ТЭК «Апельсин» предлагает цены ниже, а качество предоставляемых услуг выше или не хуже, чем в других транспортных компаниях. Для достижения данной цели нужна реклама, яркая, запоминающаяся и в огромных количествах. На современном этапе развития нашего общества - это принято называть PR, промоушн. В Америке это называется publicity. Но принесет ли ожидаемый результат просто беспорядочная реклама или вложенные инвестиции не принесут дохода? Для ответа на этот вопрос существует бизнес-план, как одна из составляющих стратегии развития предприятия.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ДЛЯ ООО «ФЕНИКС»

3.1 Определение основных направлений разработки стратегии развития ООО «Феникс»

Воспользуемся моделью «Дерево целей» для определения основных направлений разработки стратегии развития ТЭК «Апельсин» (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Дерево целей для ТЭК «Апельсин»

После определения основных направлений разработки стратегии развития ТЭК «Апельсин» при помощи модели «Дерево целей» необходимо определить приоритетные цели. Для этого расставим коэффициенты важности сначала для целей, а затем для подцелей, после чего найдем коэффициент относительной важности целей и подцелей относительно целей. Коэффициент относительной важности находится по формуле

коэффициент важности цели*коэффициент важности подцели,

для целей коэффициент относительной важности равен коэффициенту важности. Таким образом, составим таблицу, например, для цели №1 коэффициент важности равен 0,3, значит, и коэффициент относительной важности будет равен 0,3. Для первой подцели относительно цели №1 коэффициент важности равен 0,6, следовательно, коэффициент относительной важности будет равен 0,3*0,6=0,18 и т. д.

Таблица 3.1

Определение приоритета целей

Номер цели	Наименование цели	Коэффициент важности	Коэффициент относительной важности
1	Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов	0,3	0,3
1.1	Разработка рекламной политики	0,6	0,18
1.2	Проведение рекламных акций	0,4	0,12
2	Предложение более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков	0,2	0,2
2.1	Предоставление скидок заказчикам	0,7	0,14
2.2	Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы	0,3	0,06
3	Рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками	0,3	0,3
3.1	Поиск поставщиков постоянно требующихся материалов	0,6	0,18
3.2	Рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты	0,4	0,12
4	Обеспечение требуемого уровня квалифицированных работников	0,2	0,2
4.1	Создание системы стимулирования труда	0,6	0,12
4.2	Привлечение новых кадров	0,4	0,08

Теперь проранжируем полученные данные в порядке убывания коэффициента относительной важности (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Ранжирование приоритета целей

Приоритет	Наименование цели	Коэффициент относительной важности	Комментарии
1	Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов	0,3	Относительно других целей рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов является одной из наиболее важных. Без клиентов не будет прибыли.
	Разработка рекламной политики	0,18	В достижении цели данная подцель является основной для привлечения новых клиентов.
	Проведение рекламных акций	0,12	Относительно цели не столь важна как первая, т.к. является одним из возможных результатов разработки и реализации рекламной политики.
2	Рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками	0,3	Относительно других целей рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками является одной из наиболее важных. Всегда лучше работать с проверенными компаниями, чтобы не отвлекаться от основных целей развития организации.
	Поиск поставщиков постоянно требующихся материалов	0,18	Для рассмотрения возможностей долгосрочной работы с поставщиками основным является поиск поставщиков постоянно требующихся материалов, а уж потом заключение с ними долгосрочного договора на выгодных условиях.
	Рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты	0,12	Вторым шагом достижения цели рассмотрения возможностей долгосрочной работы с поставщиками является рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты.
3	Предложение более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков	0,2	Данная цель является не особенно важной, но, тем не менее, ее необходимо учитывать при достижении более приоритетных целей.
	Предоставление скидок заказчикам	0,14	Предоставление скидок заказчикам - это всегда первый шаг в предложении более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков.
	Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы	0,06	Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы более длительных и сложный процесс, и не всегда подходящий для тех или иных отношений между заказчиками и поставщиками.
4	Обеспечение требуемого уровня квалифицированных работников	0,2	От этого зависит качество работы предприятия, поэтому необходимо обратить внимание на достижение данной цели, хотя она и не приоритетная.
	Создание системы стимулирования труда	0,12	Более выгодно создавать благоприятные условия для работы уже существующим сотрудникам, т. к. они знакомы со спецификой работы организации.
	Привлечение новых кадров	0,08	Привлечение новых кадров процесс длительный и требующий больше затрат, нежели создание системы стимулирования труда для уже существующих работников.
Проверка		В сумме цели дают 1, т.е. 0,3+0,3+0,2+0,2=1

Итак, для достижения поставленной цели - формирование имиджа предприятия, с помощью определения приоритета целей были выделены следующие рекомендации:

· необходимо уделить внимание планирования и прогнозирования ситуаций, как на предприятие, так и во внешней среде;

· заинтересовать крупных клиентов для долгосрочных договоров;

· обеспечить систему стимулирования работников;

· организовать контроль над предлагаемыми услугами.

Беря за основу данные рекомендации, необходимо разработать план мероприятий по формированию стратегии развития предприятия, здесь мы делаем упор на развитие именно имиджа компании.

3.2 Составление плана мероприятий по формированию стратегии развития ООО «Феникс»

Итак, определив основные направления разработки стратегии развития ТЭК «Апельсин», переходим непосредственно к составлению плана мероприятий по формированию стратегии развития компании (таблица 3.3).

Рассмотрим данный план мероприятий более подробно, раскрывая каждый пункт пошагово.

1. Для проведения опроса сотрудников и ближнего окружения компании, т. е. исследования и оценки их мнения о предприятии, нами была разработана форма анкеты (Приложение №1[29]).

Принимая во внимание и осознавая все вышеназванные особенности этого инструмента, можно приступать к планированию основных этапов опроса путем анкетирования (рис. 3.3 [8]).

Итак, рассмотрим отдельно каждый из этапов проведения опроса.

Таблица 3.3

План мероприятий по формированию стратегии развития имиджа для ТЭК «Апельсин»

№	Мероприятия	Методы осуществления	Инструментарий	Срок	Ответственный исполнитель
1	Опрос сотрудников и ближнего окружения компании, исследование и оценка их мнения о предприятии	1)Анкетирование 2)Обработка данных на компьютере 3)Анализ полученных данных	1)Бланки анкет 2)Ручки 3)Компьютер 4)Интернет 5)Электронные носители информации 6)Телефон	5 дней	Руководитель коммерческого отдела (Нырова Ю. Ю.)
2	Определение миссии ТЭК «Апельсин»	1)Устный и письменный опрос 2)Метод мозгового штурма 3)Анализ полученных резутатов	1)Ручки 2)Бумага 3)Компьютер 4)Интернет 5)Электронные носители информации 6)Телефон	7 дней	Генеральный директор (Башлыков Б. А,), финансовый директор (Заньков В. А.)
3	Размещение рекламы в Интернете	1)Переговоры с фирмой, оказывающей данную услугу 2)Заключение договора с фирмой 3)Разработка макета	1)Телефон 2)Макет рекламного баннера 3)Информационный носитель 4)Компьютер	7 дня	Финансовый директор (Заньков В. А.)
4	Проведение рекламной акции-конкурса по радио	1)Переговоры с радиостанцией 2)Заключение договора на оказание услуги	1)Телефон 2)План-график рекламной акции 3)Призы	7 дней	Руководитель коммерческого отдела (Нырова Ю. Ю.), финансовый директор (Заньков В. А.)
5	Поиск потенциальных клиентов	1)Рассылка коммерческих предложений компаниям 2)Реклама по телефону	1)Интернет 2)Компьютер 3)Телефон 4)Информационные носители 5)Содержание коммерческого предложения	2 часа в день	Руководитель коммерческого отдела (Нырова Ю. Ю.)
6	Распространение листовок с информацией о деятельности компании с купоном на предоставление скидки предъявителю	1) раздача листовок промоутерами на улице 2) раскидывание по почтовым ящикам	1) бумага 2) оргтехника 3) канцтовары	7 дней	Руководитель коммерческого отдела (Нырова Ю. Ю.), финансовый директор (Заньков В. А.)
7	Распространение визиток	1) заказ на изготовление визиток 2) распространение визиток среди клиентов водителями 3) размещение визиток на специальных стендах в бизнес-центрах, кафе, магазинах	1)телефон 2) компьютер 3) макет	ежедневно	Руководитель коммерческого отдела (Нырова Ю. Ю.), финансовый директор (Заньков В. А.)
8	Размещение рекламных щитов и плакатов на улицах и транспорте	1) заказ рекламного плаката 2) заключение договора на размещение плаката, щита	1)телефон 2) компьютер 3) макет	7-14 дней	Финансовый директор (Заньков В. А.)

Рис. 3.3. Этапы проведения опроса мнений сотрудников

Этап 1. Постановка целей и определение предмета опроса

Вначале необходимо создать рабочую группу, в которую войдут финансовый директор и руководитель коммерческого отдела, отвечающий за проведение опроса и проводящий опрос. Цель опроса: исследование и оценка мнения сотрудников, клиентов и партнеров о работе компании. Все дальнейшие этапы опроса должны быть направлены на достижение поставленных целей и исследование определенного предмета опроса.

Этап 2. Определение целевых групп

Целевые группы:

- сотрудники ТЭК «Апельсин»

- клиенты ТЭК «Апельсин»

- партнеры ТЭК «Апельсин»

Этап 3. Разработка и тестирование анкеты

Итак, было разработано 3 вида анкеты для каждой целевой группы отдельно. Обработка подобного вида анкет не составит большого труда, так как компания молодая, и респондентов немного (20 сотрудников, 20 клиентов, 10 партнеров).

Для того чтобы удостовериться в том, что разработанная анкета понятна и проста в заполнении, проведем ее тестирование. С этой целью определим пилотную группу из трех сотрудников компании, члены которой заполняют анкету и дают свои комментарии по поводу доступности используемых терминов и шкал, общей логики задаваемых вопросов и т. д.

Этап 4. Распространение и сбор анкет

Следует заблаговременно, за 1-2 дня, проинформировать сотрудников о целях опроса, разъяснить им важность участия и рассказать о возможностях, предоставляемых этим опросом. Кроме того, посредством коммуникаций необходимо создать атмосферу открытости, в которой сотрудники не будут опасаться откровенно отвечать на поставленные вопросы. Необходимо также связаться с представителями компаний клиентов и партнеров и проинформировать их о проведении опроса, узнать их мнение по этому поводу, разъяснить важность участия в этом опросе. Нужно обязательно всех предупредить, что на всех этапах опроса будет обеспечена и гарантирована конфиденциальность индивидуальной информации. Распространяться анкета будет среди сотрудников в бумажном варианте, клиентам и партнерам будет отправлена по электронной почте.

Этап 5. Обработка данных

Обработка данных также не доставит особых трудностей из-за малочисленности целевых групп и участия в проведении опроса самого руководителя компании. В то же время на этом этапе очень важно рассчитать все необходимые количественные показатели (например, индекс общей удовлетворенности, уровень лояльности и т. п.), которые позволят сделать определенные выводы и произвести дальнейший анализ.

Этап 6. Анализ полученных результатов

В принципе, вариантов анализа результатов опроса существует достаточно много, но в рамках этой статьи хотелось бы уделить особое внимание сравнительному анализу результатов, как наиболее часто используемому и, на наш взгляд, наиболее эффективному.

Сравнение компании с другими компаниями по региональному или отраслевому признаку. Здесь следует помнить, что, используя только этот метод анализа, вы рискуете прийти к ошибочным выводам. Так, компания, обнаружившая, что она находится на адекватном уровне по сравнению с другими компаниями, может решить, будто поводов для беспокойства нет. Тем не менее, в любой компании найдется область, которую следует поддерживать и развивать, и то, что является благом для одной компании, не обязательно будет таковым для другой. Кроме того, при сравнении результатов своей компании с результатами других компаний часто не анализируется взаимосвязь факторов, и поэтому причины выявленной проблемы могут быть определены неправильно.

Необходимо сравнить реальное состояние дел в компании с желаемым: такой анализ позволяет обозначить шаги, которые необходимы для сокращения разрыва между реальностью и идеалом. Разрыв всегда существует. Сотрудники прекрасно понимают, что идеал недостижим, но они оценят каждый шаг, предпринятый компанией на пути к нему.

Также проводится сравнение результатов, полученных по различным целевым группам. Благодаря такому сравнению, появляется возможность определить группы-лидеры, на которые могут равняться проблемные группы, а также обнаружить различные подходы к решению проблем в отдельных целевых группах. Наиболее распространенный метод сравнения -- отслеживание изменений во времени. Сравнивая результаты текущего года или полугодия с результатами прошлого года, можно увидеть, правильные ли шаги были предприняты для улучшения той или иной ситуации, какие тенденции намечаются в той или иной области, какие мероприятия стоит продолжать проводить, а от каких следует отказаться.

Этап 7. Обратная связь по результатам опроса и составление плана действий

Итак, теперь необходимо провести с сотрудниками встречу, на которой будут представлены результаты опроса, чтобы подробно обсудить их. Встречу будет проводить руководитель компании совместно с финансовым директором, чтобы у сотрудников создалось ощущение значимости собственного мнения и личной причастности к дальнейшему развитию компании. В ходе такой встречи будут анализироваться полученные результаты, обсуждаться с сотрудниками возможные пути решения существующих проблем, сотрудники должны будут высказывать свои предложения для дальнейшего составления плана действий и путей к его реализации. Для достижения максимального эффекта связь дальнейших действий с результатами опроса должна быть очевидной. Для этого через определенный период времени (обычно не менее, чем через год) необходимо будет провести еще одну серию коммуникаций с сотрудниками с тем, чтобы представить им отчет о проделанной работе. В этом случае будут использоваться такие средства коммуникаций, как письма, информация на досках объявлений, презентации, встречи и т. д. Таким образом, будет поддержано не только доверие сотрудников, но и их интерес к следующему опросу. Причем на этом цикл не заканчивается, а предполагает проведение следующих туров опроса, напоминая развитие по спирали.

2. Формирование миссии ТЭК «Апельсин».

После проведения опроса сотрудников и ближнего окружения компании с целью исследования и оценки их мнения о предприятии будет оправдано формирование миссии для ТЭК «Апельсин», используя данные проведенного исследования. Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1--2 коротких предложения -- брэндовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй - расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:

· цель функционирования организации,

· область деятельности организации,

· философия организации,

· методы достижения поставленных целей,

· методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Таким образом, необходимо обеспечить поэтапный процесс вовлечения сотрудников компании к формулированию миссии организации - от лидера к его окружению и топ-менеджерам, затем к расширенной команде руководителей среднего звена и ключевых специалистов. К работе с концепцией лидера подключается окружение лидера и топ менеджеры компании - они дополняют идею лидера своим содержанием, проясняют спорные вопросы и согласовывают свои интересы, и готовят предварительную формулировку миссии организации, которую выносят на командную работу. В ходе командной работы ее участники отвечают на вопросы:

· Кто мы?

· Что мы делаем, что мы продаем?

· Как мы это продаем?

· Где мы (рынок)?

· Для кого мы это делаем?

· Ради чего мы это делаем?

· Что дает компания своим клиентам, своим учредителям, своему персоналу, своим партнерам, своему обществу?

Рис. 3.2. Миссия ТЭК «Апельсин»

Совокупность ответов на эти вопросы и будет составлять миссию организации.

Итак, на очередном совещании руководитель может дать своим сотрудникам задание ответить на вышеизложенные вопросы, подумать в течение 1-2 дней и в письменном виде предложить вопросы на поставленные ответы. Лучше всего, если руководитель сразу на совещании раздаст бланки с вопросами, на которых сотрудники и будут писать ответы.

После того, как сотрудники ответят на вопросы - руководству необходимо будет проанализировать данную информацию и сформулировать миссию (1) - брэндовый слоган, а затем миссию (2) - главную цель существования организации, для этого лучше всего использовать модель, представленную на рисунке 3.2.

Для формулирования брэндового слогана можно использовать рифмы, которые будут придуманы при проведении рекламной акции на радио.

3. Для размещения рекламного баннера в Интернете необходимо сначала провести маркетинговое исследование по ценам на данные услуги компаний города (таблица 3.4). Таким образом, мы связались с такими компаниями, которые занимаются созданием и размещением баннеров и контекстной рекламы, чтобы узнать ценовой диапазон данных компаний. Нас интересует баннер 468x60 - не больше 15 килобайт, так как является наиболее популярным из-за соответствия цены качеству.

Итак, подводя итоги исследованию цен на услуги по созданию и размещению баннеров и контекстной рекламы в интернете, можно сказать, что разброс цен на создание баннера от 800 до 12000 рублей, на его размещение от 100 до 180000 рублей в месяц, размещение контекстной рекламы - от 300 до 50000 рублей в месяц. Стоимость создания баннера зависит от его цветности, количества слайдов, размера. Но как было уже сказано ранее, нас интересует баннер 468x60 - не больше 15 килобайт, поэтому нет смысла выбирать более дорогие проекты. Остановимся на предложении Бюро реклам «br» и воспользуемся услугами этой компании не только по созданию баннера, но и по его размещению.

Таблица 3.4

Цены компаний на изготовление и размещение баннеров и контекстной рекламы в течение месяца в Интернет

Компания	Цена создания баннера, руб.	Цена размещения баннера, руб.	Контекстная реклама (создание) - цена, руб.	Контекстная реклама (размещение) - цена, руб.
Rico, adverico@mail.ru	3000,00
Интелсиб, тел. 306-26-02			3750,00
Яндекс.Директ, Новосибирск, ул. Арбузова, 1/1 Т/ф: (383) 335-66-46		1800,00 - 180000,00		300,00 - 50000,00
Adleo, http://adleo.ru	10800,00 - 54000,00
I-media, http://www.design.i-media.ru	5000,00
Watermelon, http://www.wm-banner.ru	850,00 - 12000,00
Graffity studio, http://www.graffity.biz	2000,00 - 4000,00
PRinet, http://www.prinet.ru	1000,00 - 2000,00
Центр репутационных технологий, info@vcrt.ru	2000,00 - 3500,00
Бюро реклам «br», http://br.on33.ru	1000,00	100,00
Аbadesign, http://abadesign.spb.ru	800,00 - 900,00
Агентство интернет-рекламы «Акула», http://www.ra-akula	10000,00	15000,00
Begun, support@begun.ru				240,00 - 50000,00

Основная концепция баннера: Сочный сладкий апельсин практически даром - такси Апельсин - быстрее, надежнее, дешевле - (телефоны для связи).

Контекстную рекламу необходимо разместить на популярных поисковых системах Яндекс, Google, Rambler, Mail. Таким образом, на Яндекс такая реклама будет стоить от 300 до 50000 рублей в месяц, на остальных сайтах подобную рекламу можно разместить через фирму Begun, что будет стоить от 240 до 50000 рублей в месяц на одном сайте. Подобная цена зависит от количества показов рекламы в сутки или от количества кликов в сутки. Один клик стоит от 10 до 30 копеек, а один показ примерно 1 рубль.

Контекстная реклама будет являться рекламной ссылкой на сайт ТЭК «Апельсин». Основными словами для поиска будут: такси, Новосибирск, недорого.

4. Для проведения рекламной акции-конкурса по радио необходимо провести маркетинговое исследование по ценам на данные услуги компаний города (таблица 3.5) и разработать план проведения акции.

Сегодня в Новосибирске вещают 19 радиостанций, 14 из которых объединены в четыре медиахолдинга, три из которых являются федеральными. Это вещательная корпорация «Проф-Медиа» («Авторадио», «Юмор FM», «Радио Рекорд» и Energy), группа компаний «Выбери радио» («Европа Плюс», «Ретро FM», «Радио Сибири» и «Радио 7») и «Русская медиагруппа» («Русское Радио», DFM, «Добрые песни»). Местная группа компаний «Юнитон-медиа» включает в себя «Радио Юнитон», «Маяк» и «Радио Городская Волна». Вне радийных объединений остались «Радио Шансон», Love Radio, ГТРК «Новосибирск», «Радио России», «Радио Слово» [10].

Таким образом, мы связались с такими компаниями, которые предоставляют услуги по рекламе на радиостанциях города.

Таблица 3.5

Цены на рекламную акцию-конкурс на радиостанциях Новосибирска

Радиостанция	Стоимость за 30 сек. прайм-тайм (руб.)
Радио России	10260
Европа +	7830,48
Лав Радио	4851
Авторадио	3600
Ди ФМ	3300
Городска волна	2478
Юнитон	5154,24
Ретро FM	2124

30 секунд прайм-тайма для такого ролика достаточно, считается, что ролик необходимо озвучивать минимум 5 раз в день, таким образом, один день такой рекламной акции стоит от 10620 до 51300 рублей, т. е. в неделю от 74340 до 359100 рублей.

Среди рекламодателей бытует стойкое мнение, что с суммой менее 50 тыс. рублей размещать рекламу на радио нечего и думать. Эффект будет невелик -- чтобы донести нужную информацию по радио целевой аудитории, надо добиться как минимум нескольких ее повторений для потенциального клиента[27].

Согласно рейтингу исследовательской компании TNS Россия, за период с апреля по сентябрь 2008 г. в Новосибирске по показателю Reach Dly (кол-во людей старше 16 лет, слушающих данную радиостанцию в среднем за сутки) лидируют “Авторадио” (191, 0), “Радио Шансон” (187, 4) и “Европа Плюс” (185, 7). Последние места принадлежат (в порядке возрастания популярности) “Радио Слово” (36, 1), Energy (60, 7) “Радио Городская Волна” (70, 9) [10].

Таким образом, “Авторадио” является наиболее оптимальным выбором по цене и рейтингам. Но “Авторадио”, само название подразумевает, что его аудиторией являются слушатели за рулем, тогда зачем им такси. Зато радио “Юнион” является одним из первых в городе Новосибирске, следовательно, у него уже есть своя, уже давно завоеванная аудитория, возможно большая часть жителей Новосибирска, поэтому и реклама на этом радио стоит дороже.

Призом будет бесплатная поездка по городу в течение одного часа (стоимость такой поездки 310 рублей днем и 350 рублей ночью), количество победителей будет определять руководство по итогам конкурса.

Теперь необходимо разработать рекламный ролик. Основная концепция ролика такова: «Такси Апельсин объявляет начало конкурса: «Такси Апельсин - придумай свою рифму - получи бесплатную поездку!» Отправь смс с текстом стихотворения на номер (…) и получи приз! Подведение итогов конкурса в конце каждой недели. Такси Апельсин - быстрее и дешевле! (телефон такси) Такси Апельсин - много всех, а он один! (телефон такси) Стоимость смс по тарифу вашего оператора».

5. Поиск потенциальных клиентов. Прямая почтовая рассылка, рекламная рассылка (Директ-маркетинг), рассылка коммерческого предложения услуг по перевозкам по факсу и электронной почте. Отправка по конкретным адресам потенциальных клиентов различных предложений, объявлений, напоминаний и другой информации. Рассылка рассчитана на получение измеряемого отклика и имеет своей целью установление долговременных отношений с клиентами.

Также практикуются звонки, фирмы (кафе, рестораны, бары) находятся в ДУБЛЬГис. Телефонные переговоры в виде коммерческого предложения:

1) Заключить договор на оказание автоуслуг по перевозке сотрудников фирмы;

2) Заказывать такси для себя и своих клиентов за наличный расчет;

3) Совместное изготовление визиток, т. е. на одной стороне - информация о нашей компании, а на другой их информация, если визитка довольно хорошего качества стоит 1,5 рубля, то каждой стороне она обойдется по 75 копеек;

4) При каждом заказе нашего такси за наличный расчет, мы им на счет откладываем по 5 рублей, и в конце недели или месяца привозим работникам компании эти деньги или кладем их на телефон.

6. Распространение листовок с информацией о деятельности компании с купоном на предоставление скидки предъявителю. Во-первых, для этого нужен макет листовки, во-вторых, напечатанные листовки и, в-третьих, люди, которые будут распространять листовки.

Для начала необходимо убедиться, что реклама, распространяемая таким способом принесет результат. Нами был разработан примерный образец такой листовки (рис. 3.4).

Такие листовки можно распечатать самим, т. е. сотруднику, отвечающему за проведение промоакции в условиях офиса. Для этого понадобится бумага для печати, принтер, картридж для принтера, компьютер и ножницы, чтобы разрезать листовки.

Рис. 3.4. Образец листовки для промоакции

Для проверки результатов действия такой рекламы и для минимизации затрат, можно в офисных условиях изготовить листовки. Разрезать листовки будут операторы в промежутках между принятиями заказов.

Затем необходимо найти промоутеров, которые будут раздавать данные листовки в людных местах города и раскидывать их по почтовым ящикам.

Через интернет можно нанять студентов на 2-4 часа в день с оплатой 200 рублей в час. Если за одну секунду возле станции метро проходит в среднем по пять человек, то за минуту - это будет 300 человек, а за час - 18000 человек. Таким образом, 4 промоутера за четыре часа могут вместе раздать до 288000 листовок. Затраты на оплату труда промоутерам составит 3200 рублей.

7. Распространять визитки могут водители среди клиентов. Проходимость за сутки составляет от 25 до 70 клиентов, таким способом в месяц можно распространить до 2100 визиток, не считая того, что распространяют сотрудники фирмы среди знакомых. Еще существует возможность аренды мест для визиток на стендах в бизнес-центрах, кафе, магазинах и других общественных мест.

Мы связались с компаниями, которые предоставляют услуги печати визиток и аренды мест для визиток на стендах, чтобы провести маркетинговое исследование цен (таблица 3.6)

Таблица 3.6

Цены компаний на изготовление и размещение визиток на стендах Новосибирска

Компания	Цена визитки, руб.	Цена размещения визиток на стендах в течение месяца, руб.
Сибарис рекламная группа (ООО Ваша реклама), (383)346-42-78, (383)346-52-06, www.sibaris.land.ru	2,40 - 5,94
Колорит ООО, (383)221-66-50, (383)221-85-98	1,30 - 7,90
Стройка. Западно-Сибирский выпуск ООО, (383)212-53-30, www.2125330.ru	1,00 - 8,00
Визард ООО, (383)20-10-893, (383)33-56-880, www.vizaart.ru	6,70 - 14,00
CatCard.ru, http://www.catcard.ru	2,00	1500,00
Городская Информационная Сеть, ООО, Новосибирск, ул. Большевистская, 177, офис 108, тел. (383) 213-73-53 сот,+7-923-242-3117	0,70 - 1,10	6000,00 - 14400,00
ООО "ДАРТС", Новосибирск, Мира, 62, офис 204, тел. 3358624	1,20 - 20,00	3000,00

Как видно из таблицы 3.6 на печать визиток цены варьируются от 70 копеек до 20 рублей. В основном цена визитки зависит от качества печати, цветности, слоя заливки краски, размера и количества заказа. Нам необходимы цветные визитки, яркие и четкие, стандартного размера, так как на них изображены апельсины и мелким шрифтом написан перечень услуг такси «Апельсин».

Такая визитка стоит 1,5 рубля. Мы можем печатать свою информацию на одной стороне визитки, а на другой будет информация какой-нибудь другой фирмы, таким образом, одна визитка нам будет обходиться в 75 копеек.

Итак, на месяц компании нужно около 2000 тысяч визиток для распространения среди клиентов и еще нужны визитки для размещения на стендах.