2. Сбор и проверка информации на аттестуемых для последующего предоставления аттестационной комиссии.

3. Проведение заседаний аттестационной комиссии в соответствии с установленным графиком и подготовка заключений по каждому аттестованному работнику.

Аттестация при правильном ее проведении несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для аттестуемых работников, Но если в ходе аттестации будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и аттестация может не дать ожидаемых результатов.

Когда говорят о необходимости проведения аттестации тех или иных категорий персонала, то исходят из того, что организация извлечет из этого совершенно конкретные выгоды. В первую очередь можно говорить о следующих трех группах эффектов, с которыми связано для организации успешное проведение аттестации [19, с.114].

1. Экономический эффект:

*Снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации;

* Сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала;

* Своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе ключевых категорий персонала;

* Повышение ценности человеческих ресурсов организации;

* Повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала.

2. Развитие и более полное использование потенциала ключевых категорий персонала:

*Точное и своевременное выявление потребности в обучении и организация обучения ключевых категорий персонала;

* Формирование кадрового резерва и создание программы по работе с кадровым резервом;

* Повышение эффективности труда ключевых категорий персонала за счет регулярного доведения до них требований к их работе и к рабочему поведению и оценки их готовности соответствовать этим требованиям;

* Повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию.

3. Социально-психологический эффект

* Повышение уровня сотрудничества и доверия между руководством и теми категориями персонала, которые проходят аттестацию; повышение степени информированности работников о целях, стратегии и текущей работе организации;

* Повышения уровня приверженности работников своей организации (за счет повышения удовлетворенности работой, понимания карьерных возможностей и настроя на долговременную работу в организации);

* Улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Потенциальные выгоды от аттестации может получить не только организация, но и работники. Эти потенциальные выгоды для работников могут состоять в следующем [19, с.128]:

* Признание достижений работников со стороны руководства стимулирует их готовность напряженно работать в интересах организации;

* Работник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в рабочее поведение, в отношение к делу;

* Работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и организацией;

* Аттестация позволяет работникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз;

* Аттестация при правильном ее проведении повышает уровень приверженности работников своей организации и ее целям.

При проведении аттестации руководство организации должно постараться извлечь из нее как можно больше пользы. После завершения аттестации аттестационная комиссия с участием службы управления персоналом готовит отчет, в котором даются предложения, направленные на повышения отдачи от человеческих ресурсов организации. Эти предложения могут затрагивать различные сферы управления персоналом (отбор, обучение, стимулирование труда, социальная защита и др.). Предложения, содержащиеся в отчете по итогам аттестации, могут включать также следующие вопросы:

* формирование кадрового резерва;

* потребность в обучении и повышении квалификации;

* кадровые перемещения;

* изменения заработной платы.

В развитых странах последние годы наметились тенденции, позволяющие уйти от опасности формального подхода и получить максимальные выгоды от усилий, затраченных на всех этапах этой сложной и ответственной работы.

1. Главными целями аттестации стали считаться не продвижение по службе и дифференциация оплаты труда, а управление развитием nepсонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование навыков.

2. Вместо традиционной схемы, когда аттестацию проводил непосредственный начальник, широкое применение получили самоаттестации, а также использование в качестве аттестующих нескольких вышестоящих менеджеров, коллег и даже подчиненных. При этом рекомендовано советоваться с аттестуемыми о принципах отбора экспертов (аттестующих).

3. Ведущая роль в процедурах аттестации предоставляется линейным менеджерам; службы управления персоналом играют роль активных помощников. Это приводит к более эффективному учету потребностей работников.

Проведение аттестации требует весьма значительных затрат времени и материальных ресурсов. Поэтому формальное проведение аттестации, когда не только цели четко не определены, но и в итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить эффективность работы отдельных категорий персонала и организации в целом - это непозволительная роскошь. Востребованность результатов аттестации, готовность высшего руководства принимать конкретные решения по ее итогам - необходимое условие эффективности этой работы.

Глава 2. Анализ системы оценки труда персонала клининговой компании «Статус»

2.1 Общая характеристика компании

Компания «Статус» является юридическим лицом по действующему законодательству Российской Федерации с момента его государственной регистрации, обладает обособленным имуществом и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от его имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Организация имеет Устав, самостоятельный баланс, рублевый и валютный счета в соответствующих банковских учреждениях, круглую печать с указанием своего полного наименования, а также штампы, бланки строгой отчетности и другие необходимые реквизиты.

Компания «Статус» предлагает широкий спектр клининговых услуг для любых объектов недвижимости и прилегающих территорий: квартиры, дома, коттеджи, офисы, магазины, склады, производственные помещения и т.д..

Клининг (от cleaning (англ.) - уборка) - профессиональная уборка помещений различного типа: офисов, складских и торговых комплексов, фасадов зданий, а также прилегающих территорий. Услуги клининга бывают как на разовой, так и на постоянной основе. Кроме того, клиент сам может выбрать, какими услугами из предлагаемого перечня он хотел бы воспользоваться. Предоставляют данный вид услуг клининговые компании. Этот сегмент рынка развивается стремительно в последние годы, и новые клининговые компании появляются, как грибы после дождя. Но не каждая может похвастаться высоким качеством работ и оперативностью их выполнения. Для того чтобы обеспечить тот результат, которого ждет заказчик и удовлетворить его требования, клининговые компании должны иметь слаженный стабильный коллектив, оперировать различными технологиями уборочного процесса, использовать высококачественные химикаты и специализированную технику. Только клининговая компания с надежной репутацией и серьезным опытом работы в сфере клининговых услуг может выполнять уборку помещений, территорий на должном уровне.

Клининговая компания «Статус» молодая динамично развивающаяся компания, не смотря на молодость компании, за время ее существования был накоплен колоссальный опыт уборки самых разнообразных объектов - торговых и производственных площадей, офисных центров, медицинских учреждений, спортивных залов, складских помещений, жилых комплексов, автосалонов и техцентров.

Клининговая компания «Статус» оказывает следующие услуги:

· Ежедневная уборка - комплексная уборка всех видов напольных покрытий, уборка пылесосом, ручная влажная уборка, механизированная мойка полов, уборка санузлов, поддерживающая уборка всех видов поверхностей.

· Генеральная уборка - мойка окон и фасадов, уход за каменными полами и их восстановление (кристаллизация и шлифовка), нанесение защитного слоя на линолеум и мармолеум.

· Специализированные работы - уборка зданий по окончании строительства перед вводом его в эксплуатацию, мойка окон, витрин, фасадов с применением промышленного альпинизма, очистка крыш от сосулек и наледи, химическая чистка ковровых покрытий и мягкой мебели, подкраска ковров, чистка компьютеров и телефонов.

· Дополнительные услуги - установка и обслуживание грязезащитных покрытий, поставка гигиенических материалов и моющих средств, вывоз мусора и снега, уход за газонами, уборка кухонь и пищевых блоков, предоставление дополнительного персонала - грузчики, раскладчики и т.д.

· Уборка прилегающих территорий - механизированная и ручная уборка прилегающей территории от мусора и листьев, уборка паркинга и подъездных путей, специализированная обработка стендов, рекламных щитов, ворот, шлагбаумов, фасадов зданий, сколка льда и обработка территории противогололедными материалами, удаление снега и наледи.

Сотрудники клининговой компании «Статус» в своей работе используют только профессиональные чистящие и моющие средства для удаления загрязнений с различных типов поверхностей. Профессионалам в области уборки хорошо знакома качественная и надежная продукция ведущих фирм-производителей Taski, Allegrini, Kimberly-Clark, Jonson Diversy, ассортимент постоянно обновляется и пополняется новыми наименованиями, что позволяет наиболее полно удовлетворять потребности каждого клиента.

Все профессиональные средства для клининга, которые используются в работе, проходят проверку на токсичность. Они безопасны для здоровья людей, имеют сертификаты и заключения гигиенического соответствия международным стандартам и рекомендованы к применению в помещениях различного назначения: в ресторанах, медицинских учреждениях, на производстве, в торговых центрах, офисных зданиях и т.д.

Чистящие и моющие средства являются одним из основных орудий профессиональной уборки наряду с оборудованием. Именно от них во многом зависит успех клининговых работ. Большой выбор оборудования и инвентаря позволяет нашей компании производить сухую и влажную уборку в больших и малых помещениях.

Профессиональное оборудование - одна из важнейших составляющих технологий чистоты, элемент правильной организации работы клининговой компании, показатель высокого уровня ее эффективности.

Специалисты компании в своей практике используют только самую лучшую уборочную технику ведущих мировых фирм-производителей Tennant, Numatic, Hako, CLEANFIX, Nilfisk и т.д.

Именно этот ассортимент высокопроизводительного оборудования в сочетании с современными моющими средствами позволяет успешно решать любые задачи по уборке максимально быстро и качественно и придавать лоск объектам разного назначения: в ресторанах, медицинских учреждениях, на производстве, в торговых центрах, офисных зданиях и т.д.

2.2 Анализ организационной структуры управления и основных показателей деятельности компании

В компании применяется линейно-функциональная организационная структура управления (рисунок 2). Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

· специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ [10, с. 24]:

· быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

· рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

· стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

· единство и четкость распорядительства;

· более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

· личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

· профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Рисунок 2 - Организационная структура и структуры управления клининговой компании «Статус»

К недостаткам данной структуры управления можно отнести:

· чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

· недостаточная межфункциональная координация;

· чрезмерная централизация;

· увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

· - замедленная реакция на изменения рынка;

· ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций.

Основные обязанности каждого отдела закреплены в положениях об отделах клининговой компании «Статус». В управленческой структуре просматривается действие единоначалия: все сотрудники выполняют распоряжения только директора организации. При такой структуре управления практически всю работу по планированию и подготовке решений выполняет руководитель. Он же несет и всю ответственность за принятые решения, контроль их реализации и последствия их воплощения.

Анализируя рисунок 2 необходимо отметить, что при условии рационального распределения функций управления среди сотрудников компании, может быть крайне эффективным.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления клининговой компанией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Функциональная структура приведена в таблице 1.

Так, в компании «Статус» имеется экономист, важной функцией которого является анализ рынка клининговых услуг, а также на него возложена функция ценообразования при заключении соглашения об оказании клининговых услуг.

На главного бухгалтера возложена ответственность за ведение финансовой и налоговой отчетности. Заместитель директора по юридическим и правовым вопросам прямо подотчетен генеральному директору. Также ему подчинен отдел по правовым вопросам, отдел кадров и канцелярия.

Отдел по правовым вопросам разрабатывает типовые договоры, занимается разрешением трудовых споров и ведет прочую деятельность, связанную с вопросами права. На отдел кадров возложена задача набора работников и контроля их квалификации.

Канцелярия ведает всем документооборотом компании «Статус».

В компании работает отдел по работе с клиентами, который ведет горячую телефонную линию, проводит прием клиентов и совместно с отделом по правовым вопросам заключает соглашения с клиентами о предоставлении услуг клиниговой компании.

Отдел по работе с персоналом, также напрямую подчиняется генеральному директору. В его обязанности входит курирование всех объектов, на которых проводятся работы. Ему подчинены менеджеры по оперативному обслуживанию объектов.

Таблица 1 - Деятельность аппарата управления компании «Статус»

Должность	Виды деятельности
Генеральный директор	Осуществление прямого контроля за деятельностью структурных подразделений.
Заместитель директора по юридическим и правовым вопросам	Контроль за правовым отделом, отделом кадров и документооборотом компании
Главный бухгалтер	Организация и ведение бухгалтерского учета на предприятии, уплата налогов, составление и сдача бухгалтерской отчетности, работа с банком, выплата заработной платы и другая деятельность, связанная с финансами и бухгалтерским учетом.
Экономист	Решение финансовых вопросов, анализ рынка, функция ценообразования и т.п.
Руководитель отдела по работе с клиентами	Взаимодействие с клиентами, заключение соглашений об оказании услуг.
Руководитель по работе с персоналом на объектах	Контроль за процессом и качеством оказания услуг на всех объектах деятельности компании
Руководители по обслуживанию объектов	Отвечает за качество выполнения работ на объекте.

В целях контроля качества выполняемой работы за каждым объектом закреплен менеджер по оперативному обслуживанию объектов, в обязанности которого входит прямой контроль за деятельностью персонала на объекте, поведению работников и их внешнему виду на рабочем месте. В ответственность менеджера по оперативному обслуживанию объектов входит контроль качества выполняемой и выполненной работы.

Выявлен существенный недостаток в организационной структуре компании «Статус». Главным показателем конкурентоспособности клининговой компании в условиях высокой конкурентной борьбы является её имидж. Таким образом, для продвижения компании на рынке клининговых услуг необходима эффективная маркетинговая деятельность. Выявлено, что в компании «Статус» отсутствует маркетинговый отдел, основной функцией которого является разработка мер по продвижению компании «Статус». Необходимо отметить, что маркетинговая функция в компании «Статус» распылена между различными структурными подразделениями. Так, одной из функций экономиста в компании является анализ рынка клининговых услуг, а отдел по работе с клиентами ведет работу по привлечению клиентов путем их обзвона. Таким образом, видно, что ряд отделов компании ведут не свойственную для их специализации работу.

Экономическая выгода, которую компания «Статус» получает в результате своей хозяйственной деятельности отражена в отчете о прибылях и убытках.

Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности компании «Статус» за 2011-2012 гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя	Темп роста
		2011 г.	2012г.	абс.	%
Объем реализации услуг	т.руб	46247,00	49244,00	2997	106,48
Численность работающих	чел.	125,00	139,00	14	111,20
Производительность труда	руб	369,98	354,27	-15,70	95,76
Фонд оплаты труда сотрудников	т.руб	35784,00	39127,00	3343,00	109,34
Среднегодовая зарплата - 1-го работающего	т.руб	286,27	281,49	-4,78	98,33
Себестоимость услуг	т.руб	43417,40	45395,60	1978,20	104,56
Затраты на 1 руб. реализации	коп.	93,88	92,19	-1,70	98,19
Прибыль от реализации услуг	т.руб	2829,60	3848,40	1018,80	136,01
Рентабельность деятельности	%	6,52	8,48	1,96	--
Рентабельность продаж	%	6,12	7,81	1,70	--

По данным таблицы 2 видно, что за отчетный период выручка от реализации услуг компании «Статус» увеличилась на 6%, или на 2997 тыс. руб., составив в 2012 г. 49244 тыс. руб.

Численность сотрудников компании увеличилась - на 14 человек за тот же период или на 14% по сравнению с 2011 г, и составила 139 работника в 2012г. Произошел роста фонда оплаты труда (на 9,3%). Однако за счет увеличения сотрудников компании произошло сокращение среднегодовой заработной платы работников компании «Статус» - на1,7% или на 4,78 тыс.руб. за год.

Вследствие увеличения объема реализации услуг в 2012 г. произошло увеличение себестоимости, однако более низкими темпами - т.е. на 4,3%, поэтому уровень затрат на 1 руб. реализации в этот же период понизился на 1,7%. Эти показатели составили в 2012 г. 45395,6 тыс.руб. и 92,1 коп. - уровень себестоимости услуг и затрат на 1 руб. реализации соответственно.

Таким образом, по данным таблицы наблюдается улучшение основных показателей компании «Статус» за 2012 год. За отчетный период объем реализации продукции и услуг компании «Статус» увеличилась на 6%, составив в 2012 г. 49244 тыс.руб., прибыль увеличилась на 26,4%, составив 3848,4 тыс. руб. (рисунок 3).

Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности компании «Статус», можно отметить, что в 2011 г. показатели рентабельности имели средний уровень - 6,1% и 6,5% соответственно рентабельность продаж и рентабельность деятельности. В отчетном периоде произошло повышение показателей рентабельности до 7,8% и 8,4% соответственно рентабельность продаж и рентабельность деятельности (рисунок 4).



Рисунок 3 - Основные показатели деятельности компании «Статус» за 2011-2012г., тыс.руб.

Рисунок 4 - Показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж компании «Статус» за 2011-2012 г.г.

Таким образом, влияние произошедших изменений на деятельность компании «Статус» в целом можно оценить как позитивное, но необходимо отметить низкие показатели рентабельности компании с учетом роста рынка клининговых услуг.

2.3 Анализ численности и состава работников

Персонал - это совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих в списках, но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, уход за ребёнком и т. д.).

Рассмотрим качественный состав персонала Клининговая компания «Статус». Данные о качественном составе персонала предприятия представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Качественный состав персонала клининговой компании «Статус»

Классификация персонала	Численность работающих, чел.	Доля, %
	2011 г.	2012 г.	2011 г.	2012 г.
1	2	3	4	5
По возрасту, лет:
до 20	12	14	9,60	10,07
от 21 до 30	29	32	23,20	23,02
от 31 до 40	47	51	37,60	36,69
от 41 до 50	31	34	24,80	24,46
старше 51	6	8	4,80	5,76
Итого:	125	139	100	100
По образованию:
Среднее общее	65	76	52,00	54,68
Среднее профессиональное	35	34	28,00	24,46
Неполное высшее	4	3	3,20	2,16
Высшее	21	26	16,80	18,71
Итого:	125	139	100	100
По полу:
Мужчины	44	43	35,20	30,94
Женщины	81	96	64,80	69,06
Итого	125	139	100	100

Для анализа динамики персонала компании «Статус» были использованы коэффициенты выбытия, приема и оборота кадров, которые приведены в таблице 4.

Из таблицы 4 видно, что коэффициент выбытия персонала в 2011 г. составил 5,6% а в 2012 г. наблюдается снижение значения данного показателя до 3,6%. Коэффициент приема кадров увеличился на 2,9% и составил 11,7% в 2012.

Таблица 4 - Динамики персонала компании «Статус» за 2011 и 2012 гг.

Наименование коэффициента	2011 г.	2012 г.	Абс. откл., +,-
Коэффициент выбытия персонала, %	5,6	3,6	- 2
Коэффициент приема кадров, %	8,8	11,7	2,9
Коэффициент оборота по кадрам, %	12,8	15,4	2,6

Низкие показатели текучести кадров говорят об эффективной кадровой политики компании «Статус» и являются признаком стабильности работы. Коэффициент оборота по кадрам в 2011 и 2012 гг. составил соответственно 12,8 и 15,4%.

Далее рассмотрим качественные изменения персонала клининговой компании «Статус». Как видно из данных таблицы 3 на предприятии работают в большей степени женщины, их доля в численности персонала составляет в 2012 г. 69,06%. Это обусловлено спецификой деятельности предприятия. Состав персонала по полу за рассматриваемый период изменился незначительно, количество мужчин сократилось на 1 чел., а количество женщин увеличилось на 15, составив по итогам 2012 года 43 и 96 человек соответственно (рисунок 5) .



Рисунок 5 - Состав персонала компании «Статус» по полу

Для предприятия характерна достаточно низкая доля лиц с высшим образованием, при этом наблюдается тенденция роста таких сотрудников. Количество специалистов с высшим образованием составляет в 2011 г. 21 чел. (16,8%), а в 2012 г., увеличившись на 5 чел. составило 26 чел.(18,7%). Большая часть сотрудников на конец 2012 г. имеют среднее общее (54,68%) и средне профессиональное образование (24,46%).

Распределение работников по уровню образования представлено на рисунке 6.

Из данных таблицы 3, видно, что подавляющей возрастной группой персонала компании «Статус» является возраст от 30 до 50 лет. Данная особенность положительно сказывается на деятельности компании, так как в данной возрастной группе, сотрудники уже имеют определенный опыт работы, профессиональные навыки и высокую мотивацию обусловленную потребностью в стабильном финансовом состоянии. Распределение сотрудников по возрасту представлено на рисунке 7.



Рисунок 6 - Состав персонала клининговой компании «Статус» по уровню образования

Рисунок 7 - Состав персонала клининговой компании «Статус» по возрасту

В настоящее время на многих российских предприятиях, в том числе и в клининговой компании «Статус» сотрудникам и руководителям подразделений платят фиксированную зарплату, плюс иногда, по знаменательным датам, выдают премии, без привязки к вкладу сотрудника в результаты деятельности предприятия. В такой ситуации сотрудники предприятия будут работать исходя из своего темперамента: энергичный человек будет трудиться, потому что ему скучно бездельничать, расслабленный будет работать спустя рукава и думать о приятном, а активный и с фантазией будет искать способ заработать дополнительно, и, достаточно часто, с помощью злоупотреблений. И это понятно, поскольку большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, если в организации отсутствует система мотивации, позволяющая легально зарабатывать больше. Таким образом, если не мотивировать работников, то они будут отвлекаться от выполнения своих функциональных обязанностей, что отрицательно скажется на работе предприятия. Эти факторы также необходимо учитывать при разработке дальнейших рекомендаций по совершенствованию системы оценки персонала предприятия.

Средняя заработная плата работников клининговой компании «Статус» составляет 23,45 тыс. руб., что снижает привлекательность работы в организации и делает ее неконкурентоспособной на рынке труда. На практике это может негативно отразиться на эффективности мотивации работников и стабильности кадров.

Средняя заработная плата работников является важным экономическим показателем, ее изменения влияют на расходы по оплате труда, на себестоимость продукции. Величина средней зарплаты, как правило, зависит от производительности труда. Рост производительности труда является основным фактором повышения средней зарплаты. В то же время и средняя зарплата активно влияет на уровень производительности труда, так как выступает стимулом эффективного труда.

Структура заработной платы работников Клининговая компания «Статус» представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Структура заработной платы в компании «Статус» в 2012 г.

Наибольший удельный вес в расходах на оплату труда занимает оплата по тарифным ставкам и сдельным расценкам, затем премии и прочие виды выплат. Несмотря на рост фонда оплаты труда работников, он нуждается в совершенствовании своей структуры вследствие низкой доли выплат стимулирующего характера (премий). Доля премий может быть повышена до 30%.

Для эффективно работающей организации темп роста средний заработной платы работников должен быть увязан с ростом производительности труда: рост производительности труда должен опережать рост средней заработной платы.

2.4 Анализ системы оценки труда персонала клининговой компании «Статус»

Цель организации оценки персонала - определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития компании «Статус».

В компании «Статус» организацией и проведением деловой оценки занимается Отдел кадров.

Основными направлениями деятельности Отдела кадров являются:

- участие в разработке стратегии кадровой политики, в планировании кадровых процессов, в планировании трудовых ресурсов;

- организация работы с кадровым резервом;

- организация работы по внутренней ротации;

- организация работы по бюджету социальных и кадровых программ компании «Статус»;

- организация работы по оценке сотрудников компании «Статус»;

- организация проведения мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры;

- проведение исследований и мониторинг по вопросам социальной проблематики.

Основной задачей отдела кадров является проведение корпоративной политики в области планирования и использования трудовых ресурсов, а также средств, выделенных в рамках бюджета социальных и кадровых программ.

В соответствии с основной задачей на отдел кадров возлагаются следующие функции:

1. Формирование кадрового резерва, планирование его развития и контроль исполнения планов индивидуального развития.

2. Организация и проведение оценки персонала, анализ результатов и принятие решений о развитии компетенций.

3. Участие в составлении программ ротации, организация перемещения персонала, планирование и контроль выплат компенсационного пакета.

4. Разработка и проведение мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры. Проведение исследований социального характера.

5. Формирование бюджета социальных и кадровых программ, контроль и анализ его исполнения.

6. Участие в организации и проведении корпоративных мероприятий.

Непосредственной организацией и проведением оценки персонала в компании «Статус» занимаются 2 человека.

Оценка персонала в компании «Статус» направлена на мотивацию персонала, обучения и формирование кадрового резерва.

В отношении замещения вакантной должности специалиста или руководителя выделяются следующие этапы:

1. Разработка требований к должности. В результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

2. Широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

3. Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших;

4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровой службы и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы, в принципе, должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы (но в компании «Статус» штатного психолога нет).

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

Анализ опыта компании «Статус» показывает, что здесь используются следующие основные принципы организации деловой оценки персонала:

- предметность оценки,

- объективность,

- перспективность,

- комплексность,

- реализация обратной связи,

- периодичность,

- простота.

В компании «Статус» основным видом оценки персонала является аттестация.

Основными задачами аттестации являются:

- установление соответствия сотрудников занимаемым должностям;

- оценка результатов выполнения сотрудниками должностных обязанностей, профессионального развития, обучения сотрудников за истекший аттестационный период постановка задач развития на предстоящий аттестационный период;

- выявление перспективных сотрудников для выдвижения в кадровый резерв;

- стимулирование деятельности сотрудников;

- обеспечение возможности кадрового планирования.

Аттестации подлежат все руководители и специалисты, постоянно работающие в компании «Статус» по трудовому договору.

Плановая аттестация сотрудников проводится не реже одного раза в 3 года. Внеплановая аттестация в отдельных подразделениях компании «Статус» может быть организована в связи с производственной необходимостью (структурные изменения, инициатива руководителя самостоятельного структурного подразделения и т.п.).

Аттестации не подлежат:

- сотрудники, проработавшие в занимаемой должности менее 1 года;

- молодые специалисты в течение 3-х лет после окончания учебного заведения;

- беременные женщины.

Женщины, находящиеся в отпуске по беременности или уходу за ребенком, подлежат аттестации не ранее, чем через 1 год после выхода на работу.

Контроль за соблюдением порядка проведения аттестации осуществляет Отдел кадров.

Следует отметить, что бланки для проведения аттестации разработаны недолжным образом, оценка работника осуществляется по бальной системе. Это в свою очередь негативно отражается на результатах аттестации.

Отдел кадров формирует график проведения аттестации и список аттестационных комиссий, готовит проект приказа о проведении аттестации и представляет их для согласования, после согласования директор издает Приказ о проведении аттестации, которым утверждаются ее график и состав аттестационных комиссий.

Не позднее, чем за один месяц до срока проведения аттестации секретарь аттестационной комиссии доводит график проведения аттестации до сведения сотрудников, подлежащих аттестации, под роспись.

На каждого сотрудника, подлежащего аттестации, готовятся следующие документы:

- отчет аттестуемого сотрудника - предоставляется для ознакомления непосредственному руководителю;

- производственная характеристика - готовится непосредственным руководителем аттестуемого сотрудника после ознакомления с отчетом.

Не позднее, чем за две недели до срока проведения аттестации документы на каждого сотрудника должны быть переданы секретарю аттестационной комиссии.

Проведение аттестации возлагается на аттестационные комиссии, которые являются профессионально ориентированными.

В заседании комиссии участвует не менее 2/3 от числа членов аттестационной комиссии. На заседании аттестационной комиссии присутствует руководитель аттестуемого сотрудника.

Аттестационная комиссия рассматривает документы, заслушивает аттестуемого сотрудника и его руководителя.

Оценка деятельности сотрудника основывается на его соответствии квалификационным требованиям должности, определении его участия в решении поставленных перед подразделением задач, сложности выполнения им работы, ее результативности исходя из оценки аттестуемого непосредственным руководителем.

По результатам изучения документов и собеседования аттестационная комиссия выносит одно из следующих решений:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией в комиссии через шесть месяцев;

- не соответствует занимаемой должности.

Решение аттестационной комиссии принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого сотрудника и его руководителя. Результаты голосования определяются простым большинством.

Результаты оценки работников компании «Статус» используются при решении следующих задач:

- оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;

- сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления «лишних» сотрудников»);

- разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;

- разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что в настоящий момент в компании «Статус» организация деловой оценки персонала несовершенна: в оценке руководителей подчиненные не принимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально. Исходя из этого, сложно говорить о полной эффективности существующей организации оценки персонала и возникает необходимость ее совершенствования.

При этом огромное значение имеет система использования результатов оценки персонала, поскольку только на ее основе возможно построение грамотных управленческих решений в области управления персоналом. Только в этом случае предприятие будет конкурентоспособным и его работа будет эффективной.

В процессе проведения аттестации выделяется ряд проблем:

1)сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику;

2) слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии не всегда достаточно знают всех сотрудников и, в основном, опираются на мнение руководителя подразделения;

3) небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;

4) оценочные бланки предусматривают лишь балльную оценку

Бланки для проведения аттестации разработаны недолжным образом, оценка работника осуществляется по бальной системе. Это в свою очередь негативно отражается на результатах аттестации, поскольку аттестационные результаты имеют не только количественные, но и качественные характеристики.

В настоящий момент в компании «Статус» организация оценки персонала несовершенна. Выделяется ряд проблем в деловой оценке персонала. В оценке руководителей подчиненные не принимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально.

В связи с выявленными недостатками мы можем отметить отсутствие гибкости в структуре проведения аттестации сотрудников. Это влечет за собой ухудшение возможностей использования результатов деловой оценки и общее снижение эффективности управления кадрами.

Глава 3. Проект мероприятий по совершенствованию оценки труда компании

оценка труд персонал

3.1 Мероприятия по разработке программы оценки персонала

Чтобы максимально использовать результаты деловой оценки персонала, прежде всего, следует определить цели, которых можно достигнуть, используя результаты оценки.

Цели использования результатов деловой оценки персонала должны быть следующие:

· Повышение производительности труда;

· Определение направлений повышения уровня квалификации сотрудников;

· Повышение качества услуг;

· Сокращение затрат;

· Уровень соответствия сотрудников/претендентов занимаемой должности;

· Повышение мотивации труда;

· Карьерный рост и др.

Распределим цели по категориям сотрудников (таблица 5)

Таблица 5 - Цели использования оценки персонала

Цели использования результатов оценки персонала	Управленческий аппарат	Специалисты	Рабочий персонал	Вспомогательный персонал
Повышение производительности труда	+	+	+	+
Определение направлений повышения уровня квалификации сотрудников	+	+	+	+
Повышение качества услуг			+
Сокращение затрат	+
Уровень соответствия сотрудников/претендентов занимаемой должности	+	+	+	+
Повышение уровня обслуживания клиентов		+
Повышение мотивации труда	+	+	+	+
Карьерный рост	+	+	+	+

Проанализируем соответствие используемых в разрабатываемой программе методов обозначенным целям (таблица 6).

Таблица 6 - Соответствие целей и методов аттестации

Цели использования результатов оценки персонала	Метод 360°	Аттестация
Повышение производительности труда
Определение направлений повышения уровня квалификации сотрудников	+	+
Повышение качества услуг		+
Сокращение затрат	+	+
Уровень соответствия сотрудников/претендентов занимаемой должности	+	+
Повышение уровня обслуживания клиентов	+
Повышение мотивации труда		+
Карьерный рост		+

Наиболее используемым должен быть метод аттестации персонала, большинство целей реализуется благодаря использованию именно этого метода. Цель «повышение производительности труда» не охвачена ни одним методом.

Для повышения производительности труда возможно использование метода попарного сравнения - он позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом и выявить наивысший показатель производительности труда.

По причине несоответствия целей используемым методам невозможно полноценно использовать результаты оценок персонала

Для более эффективного использования результатов деловой оценки персонала следует устранить ряд негативных факторов, сопутствующих данной деятельности:

Проблема 1: Огромное количество бумажных документов.

Устранение проблемы возможно путем автоматизации процесса аттестации персонала и электронной обработки результатов аттестации.

Проблема 2: Недостатком системы хранения документов является негибкость структуры хранения, сложность и длительность получения необходимых сведений.

Причина проблемы также связана с отсутствием электронной обработки данных. Введение в действие электронных систем позволит увеличить гибкость системы хранения информации, увеличит скорость получения информации и ее обработки, а также даст возможность принятия управленческих решений с использованием компьютера. Это все позволит использовать результаты оценки персонала в большей мере.

Проблема 3: Структура обращения к документам достаточно бюрократизированная, жесткая, негибкая. Т.е. использование информации ограничено рядом факторов. Упрощение процесса получения и использования данных возможно также при введении электронных систем аттестации персонала. Это позволит изменить последовательность действий для реализации управленческих решений и не потребует вмешательства директора в процесс использования результатов оценки персонала.

Проблема 4: Результаты оценок не обновляются

По причине бумажного документооборота в деятельности по оценке персонала процесс оценки крайне трудоемкий, что не позволяет проводить вторичные и последующие оценки. Т.е. опять-таки введение электронных систем позволит организовывать и проводить регулярные оценки персонала.

Проблема 5: Высокая субъективность оценок при аттестации

Т.к. в процессе аттестации существенную роль играют непосредственные руководители, то их личное отношение к подчиненному существенно влияет на результаты аттестации. Поэтому введение электронных систем аттестации персонала позволит устранить субъективность оценок.

Проблема 6: Оценка руководителей подчиненными не производится

Внедрение системы оценки 360 с проведением анонимного анкетирования подчиненных с целью получения дополнительных сведений о руководителях.

В случае устранения обозначенных проблем в оценке персонала возможно увеличение эффективности использования результатов оценки.

Таблица 7 - Алгоритм оценки персонала

Действия	Комментарии
Определение цели	Важнейшее условие успешного проведения оценки - бесконфликтность целей, процедур, технологий, ожиданий. На этапе выработки целей определяются: 1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). 2. Как будут применяться результаты. Целесообразно кратко охарактеризовать ситуацию в организации с целью планирования человеческих ресурсов. 3. Определить, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Оценка, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку.
Определение предмета оценки	При выборе предмета оценки следует помнить, насколько компания способна определить стандарты. При отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником лишь приблизительно. При этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.
Определение субъекта оценки	К оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие руководители, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты, сам оцениваемый (самооценка).
Определение критериев оценки	Критерии оценки могут быть как количественными, так и качественными. При этом и те, и другие должны отвечать следующим условиям: 1. Измеримость (для количественных критериев). Качественные критерии должны быть переведены в количественные (инверсия). 2. Значимость для целей проведения оценки. 3. Простота (любые сложные формулировки должны быть разложены на простые составляющие): знание предметной области, сформированные навыки, результаты труда.
Выбор метода	При выборе метода следует учитывать два основных показателя: 1. Насколько полно оно позволяет собрать информацию об оцениваемых сотрудниках для работы с критериями оценки (соответствие целям оценки). 2. Насколько данный метод возможен в данных условиях.(определение затрат и требуемых ресурсов).
Подготовка (организация процесса)	Когда окончательное решение о проведении оценки выбранными методами принято, необходимо: 1. Подготовить положение об оценке (необходимо проконсультироваться с юристом, т.к. возможные в результате аттестации изменения - должность, оклад - должны быть юридически правильно оформлены) 2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом оценки. 3. Составить план проведения оценки (подготовка, проведение, анализ результатов) 4. Предусмотреть обратную связь: каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей оценки и, в случае несогласия, обсудить спорные вопросы с руководителем.
Проведение оценки	Выполнить все мероприятия в соответствии с разработанными документами и планами.
Анализ (подготовка управленческих решений)	Анализ полученной информации может проводиться для выявления: 1. Необходимости изменений условий работы сотрудников, прошедших оценку (приведение человеческих ресурсов в соответствие с планами и возможностями организации) 2. Необходимости изменений в организации работы оцениваемых сотрудников (по результатам выявления рабочих проблем) 3. Необходимости изменений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации.
Принятие управленческих решений	1. Принятие решений, связанных с изменением условий труда. 2. Материальное стимулирование: - изменение заработной платы; - изменение системы поощрения/наказания (моральное стимулирование; - повышение личной мотивации. 3. Принятие решений, связанных с изменением организации работы: - перераспределение зон ответственности; - перепроектирование бизнес-процессов; - изменение условий труда. 4. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации) 5. Дополнительные решения: - реализация выявленного потенциала работников; - информирование сотрудников о том, что ждет от них фирма; - развитие карьеры; - корректировка кадровой политики.

Если целью оценки будет определение направлений развития или оценка социально-психологического климата, то оценку можно проводить без строгого соответствия с требованиями законодательства. Но если оценка проводится на предмет соответствия требованиям рабочего места, и по ее результатам могут измениться условия труда оцениваемых, то процесс оценки должен проводится в строгом соответствии с требованиями законодательства.

Программное обеспечение находится на низком уровне, поэтому мы предлагаем заменить Office 2003 на Office 2010, использовать 1С Кадры и программу Консультант плюс совместно с действующей Гарант. Это позволит упростить управленческие процедуры, в том числе и оценку.

Из технических средств, относящихся к группе - другие средства оргтехники, наиболее важными являются сканеры, устройства создания в компьютере электронной копии изображения (текста, рисунка и т.п.). Применение сканеров имеет широкий диапазон и находится в постоянном развитии. В частности, их можно использовать в настольных издательских системах, системах обработки документов, автоматизированного проектирования, передачи информации (факс + модем + сканер). Поэтому мы предлагаем увеличить их количество минимум до 3 единиц у начальника и его заместителей.

Огромное количество формализованных документов по процедуре аттестации содержится в программе «Консультант плюс». Преимуществом программы в информационном обеспечении аттестации является возможность самостоятельной разработки нормативного документа.

Для систематизации предложенных мероприятий разработаем план нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (таблица 8).

Таблица 8 показывает детальное внедрение проекта по дням, с учетом ответственных лиц и необходимых ресурсов. На основе плана сотрудники клининговой компании «Статус» и администрации могут использовать предложенные мероприятия эффективно, снижая рисковые ситуации и повышая продуктивность работы.

Таблица 8 - План внедрения мероприятий по совершенствованию оценки и аттестации персонала

Наименование работ	Срок выполнения (дни)	Ответственный исполнитель	Информационные ресурсы
Определение потребности во внедрении изменений	15	Директор, Начальник отдела кадров	Информация о процедуре аттестации, используемая в администрации
Сбор информации и анализ трудовых ресурсов, организации оценки	20	Начальник отдела кадров	Человеческие и технические средства
Приобретение необходимых документов, оборудования	5	Начальник отдела кадров, Главный бухгалтер, программист	Материальные средства, информация о используемых методиках
Установка оборудования и знакомство с документацией	5	Начальник отдела кадров	Технические средства, информация о применении оборудования и документов
Обучение персонала работе с документами и программным обеспечением	10	Начальник отдела кадров	Технические средства, время на обучение, информация о работе программ.

Оценка проекта совершенствования организации оценки труда персонала персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений на предприятии, а экономическая в финансовой реализуемости проекта и увеличении показателей деятельности компании.

3.2 Мероприятия по внедрению методики оценки персонала «360 градусов»

Методику оценки персонала «360 градусов» (она же - «круговая оценка») начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты, но это обязательно должны быть люди, которые реально видят рабочее поведение оцениваемого. Кроме того, сотрудника могут попросить оценить самого себя.

Данный вид оценки используется для улучшения внутренней коммуникации развития корпоративной культуры. Это взгляд на сотрудника с разных сторон. Информацию получают с помощью беседы с самим сотрудником, его непосредственным начальником, коллегами, подчинёнными, а в отдельных случаях и с клиентами оцениваемого. Данная оценка может проводиться для менеджеров среднего звена, руководителей команды, проекта и для сотрудников работающих с внешними и внутренними клиентами. На основе результатов предоставляется развёрнутая обратная связь, которая основана на объективных данных и носит развивающий характер. Информация, полученная сотрудниками, позволяет оценить сильные стороны сотрудника, наметить зоны развития, улучшить внутреннюю коммуникацию в подразделении.