Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности: необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых качеств для успешной работы; при продвижении - необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций; при подготовке обучения - необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; при разработке системы оплаты труда - необходимо оценить работника, чтобы определить размер премий и компенсаций; при сокращении или увольнении - необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более спешным, возможно, помочь подобрать ему программу.

Нельзя не признать, что за годы государственной монополии на различных рынках, в России накоплен большой опыт управления персоналом на государственных предприятиях, созданы многочисленные методические и инструктивные материалы по работе с персоналом, в которых описаны методы подбора и расстановки кадров, оценки квалификации, системы стимулирования и оплаты труда и т.д. И этот опыт представляет безусловную научную и практическую ценность. Однако следует заметить, что за последние 15 лет наша страна глобально изменилась, появились новые технологии, новые профессии, новые требования к кадровой структуре организаций, а единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС) всё также переиздаётся, хотя и сильно отстаёт от развития бизнеса. Сейчас правительство пытается отказаться от использования «тарифной сетки» в некоторых секторах экономики. Вероятно, это разумно, так как сложно представить ситуацию, когда менеджер по персоналу мелкооптовой компании обратится к ЕТКС для определения уровня квалификации сотрудника. Поэтому всё чаще компании приходят к тому, что необходимо самостоятельно (на микроуровне) решить, какие требования по квалификации будут предъявляться к той или иной должности, зафиксировать эти требования в должностной инструкции, и только после этого сверять фактическую квалификацию сотрудника с требуемой.

Исходя из этого, можно выявить обстоятельство, которое актуализирует тему нашего исследования. Современные предприятия должны самостоятельно определять критерии оценки персонала на каждую конкретную должность. Существует множество факторов влияющих на выбор необходимых профессиональных компетенций и знаний сотрудников. Например, такие как: специфика местного рынка, уникальность (единичность) должности, национальная и этническая специфика региона, своеобразие производства (в том числе и его эксклюзивность) и т.п.

Несмотря на то, что оценка персонала есть неотъемлемый элемент функционирования организации, в отечественной практике официально определена только аттестация, причем, ни методически, ни теоретически она достаточно не развита, и требует более глубокого изучения.

Выбор варианта проведения аттестации зависит от специфики организации, её целей и задач, численности персонала. Целесообразно перечислить авторов, занимающихся проблемой оценки персонала.

Актуальность нашего исследования обусловлена тем, что для ООО «Каскад» ранее не было разработано чётких квалификационных требований, выраженных в профессиональных компетенциях, а также знаниях и навыках, соотносимых с имеющимися у работников предприятия и кандидатов на вакантные должности.

Цель выпускной квалификационной работы - анализ методики оценки персонала ООО «Каскад» и разработка предложений по их совершенствованию. Задачи исследования:

-рассмотреть современное состояние методик оценки персонала в современной России;

-рассмотреть теоретические проблемы оценивания персонала, выдвинутые практикой работы в условиях рыночной экономики;

-проанализировать методы и методики оценки персонала, с учетом специфики, деятельности организации;

-дать оценку функций персонала ООО «Каскад»;

-разработать рекомендации по использованию и практическому применению разработанной методики.

Объектом исследования являются сотрудники ООО «Каскад».

Предметом исследования являются профессиональные компетенции знания, навыки достижения сотрудников мебельного производства и отдела сбыта ООО «Каскад».

Информационной базой исследования явились законодательные акты органов государственной власти России, справочные материалы Госкомстата России, отечественные и зарубежные монографические издания, периодические экономические издания, тематические и специальные Интернет - сайты.

Структура работы. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Методология оценки персонала предприятия

Персонал предприятия. Сущность и роль в управлении

Термин "персонал" объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия "кадры", "работники", "персонал", "человеческие ресурсы" идентичны между собой.

В принципе эти понятия обозначают один и тот же объект. Одни авторы используют одни термины, например, "персонал", другие - "человеческие ресурсы". Термин "персонал" чаще используют небольшие фирмы (менее 100 человек). Термин "человеческие ресурсы" предпочитают использовать представители крупных организаций с численностью занятых более 2500 человек.

Трудовые ресурсы - население обоих полов в трудоспособном возрасте (для мужчин от 16 до 60 лет, для женщин от 16 до 55 лет включительно), за исключением неработающих инвалидов войны и труда 1 и 2 групп.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности, занимаемой работником, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства - рабочих и служащих (рис.1).

Рабочие (производственный персонал) осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт сервисное обслуживание.



Рис. 1. Классификация персонала по категориям работников.

Производственный персонал Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2005 можно разделить на две составные части:

-основной персонал (основные рабочие) - рабочие, преимущественно занятые в основных цехах предприятия;

-вспомогательный персонал (вспомогательные рабочие) - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.д.).

Служащие или управленческий персонал осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, подготовка управленческих решений, реализация и контроль исполнения решений.

Управленческий персонал разделяется на 2 основные группы: руководители и специалисты. В чем их основное отличие? Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличие в подчинении других работников.

В зависимости от масштабов управления различают линейных руководителей² Друкер П. Эффективный управляющий. - М.: «Бук Чембер Интернэшнл», 2001., отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Например, для компании, основной целью которой является максимизация дохода держателей акций за счет производства, продаж и обслуживания копировального оборудования, линейными руководителями являются - генеральный директор, руководители завода, отделов продаж и технического обслуживания, начальники цехов региональные директора по продажам и обслуживанию, мастера и бригадиры; функциональными руководителями - финансовый директор, начальник отдела снабжения, директор по персоналу. Кроме того, различают руководителей по уровням управления.

Уровни управления образуются в организации в результате вертикального разделения труда. Обычно в организации легко можно определить на каком уровне управления находится тот или иной руководитель. Это осуществляется через название должности. Количество уровней в той или иной организации определятся ее размерами и эффективностью управления. Вне зависимости от того, сколько уровней управления есть в организации, руководителей по уровню управления обычно делят на три категории.

Руководители высшего звена Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2005 - гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена всего несколько человек (директор и его заместители). Как правило, работа руководителя высшего звена очень напряжена, изматывающая. Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения, ведь на предприятии для директора не существует такого момента, когда работу можно считать законченной, за исключением полной остановки производства. Поэтому руководитель производства и не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.

Специалистов предприятия различают на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

- функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.);

- специалисты - инженеры, результатом деятельности которых конструкторская, технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, проектировщики и др.);

- технические исполнители, выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе (машинистки, операторы, лаборанты, курьеры, методисты, лифтеры, кладовщики и т.д.).

В современных условиях развития рыночной экономики эффективность (производительность) любой организации зависит в значительной степени от качества человеческих (особенно управленческих) ресурсов. Даже лучшие макро- и микроэкономические модели стратегии и политики терпят провал без компетентного исполнения.

Качество, стоимость, своевременная доставка, конкуренция, рынок, управление финансами, мотивация - все это сравнительно новые категории для руководителей и сотрудников бывших социалистических предприятий. В этой связи задача менеджеров в странах, переходящих к рынку, становится во много раз сложнее.

С одной стороны, возросла роль функции управления персоналом, и сам менеджмент стал более сложным - это уже скорее наука, чем искусство. С другой стороны, резко возросла роль конкуренции, усилилось давление на снижение издержек, изменились организационные структуры, бизнес стал строиться вокруг продуктов и потребителей.

Следует знать, что сущность управления человеческими ресурсами (УЧР) Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М: Дело, 2003.

заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. УЧР носит упреждающий характер и ставит своей конечной целью повысить результативность компании и удовлетворить потребности сотрудников.

Стратегия УЧР исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели УЧР со стратегий бизнеса. Такая практика позволяет руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятости и понятиям справедливости. УЧР должно быть представлено в высшем уровне управления компании. УЧР должно быть вовлечено в разработку стратегии бизнеса. Все линейное руководство должно участвовать в реализации УЧР.

Среди многих задач УЧР наиболее часто называют следующие: участие в разработке деловой стратегии компании; подбор, наем и расстановка сотрудников; мотивация и вознаграждение; аттестация, оценка результатов труда; трудовые отношения, пенсионная политика; общение и климат в организации; тренинг и развитие человеческих ресурсов.

Для того чтобы достичь стоящих перед ней целей организация использует огромное многообразие ресурсов, которые традиционно делятся на 3 основные группы - природные ресурсы, материальные ресурсы и человеческие ресурсы.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. В чем состоит специфика человеческих ресурсов по сравнению с другими видами ресурсов?

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

Люди наделены интеллектом, их реакция на управление эмоциональна, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником - двусторонний.

Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Способность человека к постоянному совершенствованию является одним из важных и долговременных источников повышения эффективности деятельности любой организации.

Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

Люди, в отличие от материальных и природных ресурсов, приходят в организацию осознанно с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения этого взаимодействия.

Уникальность каждого отдельного человека. Нет двух одинаковых людей, соответственно их реакция на методы управления различна.

Вывод: в силу описанной выше специфики УЧР представляет собой особый вид деятельности и требует наличия особых качеств у людей, которые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует творческого подхода.

методика оценка персонал

1.2. Принципы, методы и критерии оценки персонала

Задача объективной оценки в настоящее время особенно актуальна. Практика формирующихся новых социально-экономических, правовых, трудовых и нравственных отношений в производственном секторе экономики заставляет специалистов в области управления персоналом и руководителей разрабатывать наиболее эффективные, научно обоснованные и действующие в рамках закона методы оценки.

Оценка персонала Аксенов С. Оценка персонала государственной службы // Содействие. - 2000. - №5. - это целый целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

В рамках выпускной квалификационной работы, под оценкой будет пониматься результат измерения качеств и свойств сотрудника, которые могут быть представлены как требования к должности, критерии, признаки, показатели, характеристики, а под понятием оценивание - процесс получения оценки, включающий подготовку, выбор предмета и субъекта оценки, способа получения данных и заканчивающийся получением оценки, ее интерпретацией и использованием полученных результатов. Основные элементы оценки могут быть представлены в следующем виде: субъект оценки (кто проводит оценку), объект (что или кто подлежит оценке) и предмет (какие свойства или результаты труда оцениваются).

Объектом оценки выступает сотрудник предприятия во всем многообразии его социально значимых черт, элементов и его деятельности.

Субъекты оценки - лица, осуществляющие ее проведение. Деятельность, связанная с оценкой персонала, может, как разделяться между различными субъектами (группы, экспертные оценки, самооценка, оценка проведенная с помощью ЭВМ), так и совмещаться в деятельности одного субъекта.

После выбора субъектов оценки проводится их подготовка. Такая подготовка является необходимой, так как именно от квалифицированности лиц, которые будут проводить оценку, будет зависеть успешность ее проведения. Они должны пройти обучение по использованию конкретных методов, которые будут применяться в процессе оценки, а также их необходимо проинструктировать в отношении правил доведения при проведении оценки.

Оценка деятельности предоставляет субъекту возможность контролировать деятельность, выбирать адекватные средства ее реализации и прогнозировать возможные последствия. Субъект деятельности оценивает, чтобы иметь возможность целенаправленно действовать, и должен оценивать, если намерен действовать целенаправленно.

Говоря о взаимодействии субъекта и объекта оценки, можно схематично представить его следующим образом: субъект - методология и методы - технология - процедуры - показатели - объект. В соответствии с целью проведения оценки определяются показатели (характеристики персонала и их параметры), которые необходимо определить. На основе этого необходимо разработать процедуры, с помощью которых будет проводиться оценка. Совокупность этих процедур и организационные условия проведения оценки представляют собой технологию ее осуществления. Все это должно быть направлено на методологию, которая закладывается в процесс оценки, и объединено в конкретные методики, что в результате призвано обеспечить единую основу оценки, сопоставимость результатов отдельным показателям, исключить дублирование. Данный процесс должен проходить как в прямом направлении (на схеме - от субъекта к объекту), так и в обратном (от объекта к субъекту), с тем, чтобы еще до начала проведения процедуры оценки скоординировать и обеспечить согласованность всех структурных элементов системы оценки.

Предмет оценки есть не что иное, как продиктованная и востребованная практикой часть объекта оценки.

Предметом могут выступать деловые и личностные качества работника, характеристики его поведения в различных ситуациях, качество выполнения функций, показатели результатов деятельности.

Предмет оценки компании, которая выступила в роли базы исследования, составляют:

- профессионально-квалификационные характеристики работника (уровень профессиональной подготовки, профессиональные знания, умения, навыки);

- степень участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением;

- сложность и объем выполняемой работы;

- результативность труда;

- организаторские способности;

- личностные качества.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

С учетом оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части понятия оценки:

-оценка персонала;

-персональная оценка.

Под персональной оценкой Левченко Т.П. Оценка личного трудового вклада ИТР. Экономический механизм управления трудовым потенциалом: Сборник науч. тр. - Омск, 2000. будем понимать оценку конкретного работника, его личных качеств, свойств личности, личных результатов труда. В то время как оценка персонала - это оценка всего коллектива в общем, т.е. когда необходимо определить коллективные критерии оценивания.

Цели оценки персонала:

- Улучшение качества, которое достигается путем периодического и
систематического оценивания.

- Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будет соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

- Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

- Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка способствует здоровому морально-психологическому климату.

- Повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи оценки персонала:

- Управленческое воздействие Литвинов И.П. Стиль управленческой деятельности: теоретические аспекты, методы диагностики и оптимизации. - Элиста: АПП «Джангар», 2002.. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора можно показать сотруднику его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

- Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке умений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд.

- Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

- Рациональное использование сотрудников, поскольку оценка обязательна при повышение по службе.

Цели проведения текущей периодической оценки работника могут быть разнообразны. В первую очередь они зависят от потребностей организации на данный момент. Также они будут зависеть от конкретной ситуации, сложившейся в самой организации и на рынке в общем, от традиций, которые существуют в организации, и т.д.

Оценка персонала представляет собой сложную и длительную процедуру, состоящую из трех этапов: подготовка к оценке, непосредственно ее проведение подведение итогов. Самым продолжительным по времени и требующим особого внимания является подготовительный этап. Если подготовка к оценке персонала проведена правильно, то, как правило, непосредственно сама оценка не вызывает каких-либо трудностей. Завершающий этап оценки - подведение итогов и предоставление обратной связи, также является очень важным, так как именно он дает начало изменениям в организации.

В мировой практике выделяют четыре наиболее распространенных методов сбора данных для анализа работы Перегоедова М.В., Крюкова Н.Ю. Менеджмент в сфере найма и обеспечения фирмы кадрами//ЭКО. - 2003:

1. Метод собеседования (интервью). Для сбора данных, необходимых для анализа работы, используется три типа интервью: индивидуальное интервью с каждым работникам; групповое интервью с группой работников, выполняющих одни и те же обязанности; опрос руководителей, хорошо осведомленных об анализируемой работе. Данный метод позволяет посмотреть на работу глазами самих работников, и, таким образом, вскрыть нюансы рабочей деятельности, которые не видны стороннему наблюдателю. Недостаток же метода заключается в искажении информации, как вследствие прямой фальсификации, так и честного ошибочного восприятия опрашиваемого или опрашивающего.

2. Опросные листы (метод письменного опроса). В них работники заполняют опросные листы (анкеты)- эффективный способ получения информации от большого количества работников, требующий меньших затрат времени, чем личный опрос работников. Однако, этот метод, как и предыдущий, носит субъективный характер.

3. Наблюдение. Метод заключается в наблюдении за работником и формальном делении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Инструментом является фотография рабочего дня. Непосредственное наблюдение полезно в тех сферах работ, которые включают преимущественно видимые физические движения. Метод обычно не подходит, когда работа подразумевает трудно измеряемую деятельность, или когда работник должен выполнять важные действия, потребность в выполнении которых может возникать только эпизодически.

4. Ежедневник / журнал респондента. Работника можно попросить вести ежедневник / журнал респондента или составлять список заданий, которые он выполняет в течение дня. Работник записывает мероприятия, в которых принимает участиe. и затраченное на них время.

Для получения полной картины работы рекомендуется одновременное применение хотя бы двух из перечисленных методов (опроса или опросных листов и наблюдения или ежедневника).

После сбора информации составляется описание работы - письменный документ, в котором содержится информация о том, что реально делает работник, выполняющий данную работу, как он делает и в каких условиях выполняется данная работа. Единой типовой формы для составления описания работы не существует. В совокупности параметры рабочего места дают возможность достаточно определенно сформулировать комплекс требований к работнику и выявить показатели, отражающие успешность деятельности на данном рабочем месте.

Одним из основных вопросов оценки персонала является проблема определения выбора ее критериев.

В литературе известна примерная структура критериев, по которым следует оценивать работника организации.

Эти критерии определяют структуру предмета оценки персонала. В практике персональной оценки такая структура наиболее востребована. В ней находятся, во-первых, качества, которые раскрывают служащего в системе персональных отношений, - это его личностные и, прежде всего волевые, морально-психологические характеристики; во-вторых, качества, которые свидетельствуют об организаторских способностях, деловитости, нацеленности на высокую результативность труда; в-третьих, качества, которые характеризуют его профессиональные возможности, уровень профессионализма, степень реализации на занимаемой должности. Содержание данных критериев можно определить следующим образом: профессиональные - это характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта, квалификации, результатов труда служащего; личные - они характеризуют организованность, ответственность, инициатива, предприимчивость, эффективность деятельности. Задача деловой оценки работника в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого принципа: соответствия работника занимаемой должности или его готовности конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы).

Важная задача деловой оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал. Результатам оценки появляется возможность: - совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность; - улучшать использование кадров. осуществлять их служебно-квалификационное продвижение; - выявлять направленность повышения квалификации работников; - стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда; - совершенствовать формы и методы работы руководителей; - формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.; морально-психологические - раскрывают такие особенности служащего, как способность к самооценке, честность, справедливость, психологическую устойчивость; интегральные - это характеристики, которые образуются на основе целого а других присущих служащему качеств и говорят о его авторитете, состоянии здоровья, общей культуре, культуре мышления, речи.

Содержание этих критериев определяется составом тех характеристик, которые лежат оценке, и зависит от групп должностей служащих страховой компании, каждая из должностей может иметь свой набор характеристик, которые следует оценивать в перечисленной группе критериев в зависимости от их специализации, но структура системы критериев остается неизменной -профессиональные, деловые, морально-психологические, интегральные.

Наиболее часто встречающимися критериями персональной оценки являются самовыражение, т.е. проявление личных качеств соразмерным способом; внешний вид (соответствие одежды, обуви, внешности общепринятым нормам); самосознание (полное понимание самого себя, своего значения, своей роли); формы обхождения (вид поведения). В производственной практике наиболее часто используются перечисленные в таблице 1 критерии.

Таблица 1

Частота использования критериев персональной оценки.

Критерии персональной оценки	Частота использования (%)
Профессиональные знания	80
Прилежание и участие в работе	74
Поведение в отношении руководителей и служащих	72
Надежность	64
Качество работы	62
Величина выполняемой нагрузки	58
Способность к самовыражению	54
Темп работы	54
Способность к организации и планированию	48
Готовность нести ответственность	45

Для проведения оценки работника на основе описания работы создается квалификационная карта (набор квалификационных характеристик, содержащих требования к уровню профессиональной подготовки, опыту работы, специальным навыкам работника) и карта компетенций (содержит характеристики, которыми должен обладать работник для успешной работы в данной должности). Для проведения текущей оценки сотрудников на основе описания работы расписывается система показателей (шкала оценки), по которым можно судить об особенности деятельности работника на данном рабочем месте. Шкалой будем называть правило, определяющее, каким образом в процессе исследования каждому изучаемому объекту ставится в соответствие некоторое число 2. Это может быть общая, приемлемая для всех критериев шкала или для критерия своя шкала. Оценивающее лицо при оценке должно обозначить цену деления определенной шкалы и на основании этого дать оценку. Существует различные типы шкал.

В абсолютной шкале измеряются количества объектов. К количественным шкалам можно отнести такие, в которых допустимые преобразования определяются конечным числом количественных параметров. Впрочем, существование шкал, определяемых более чем двумя параметрами, которые тем или иным способом можно связать с характеристиками масштаба и точки отсчета, весьма сомнительно.

В литературе встречаются и другие классификации шкал:

* Описательная шкала - при описании делений для каждой из них изменяются словесные определения.

* Нумерационная шкала содержит оценки, обозначенные цифрами. Это могут быть, к примеру, цифры от 1 до 10. При этом в производственной практике встречаются шкалы, направленные как в сторону увеличения, так и в сторону повышения.

* Графическая шкала использует графическое изображение, которое может представлено в виде линии или круга.

Очевидно, что в результате комбинации могут появиться и многие другие виды шкал например, следующая:

Критерий персональной оценки: производительность

-Работает очень быстро. Очень расторопен. Постоянно без большой спешки максимально возможное количество работы

-Работает быстро. Расторопен. Делает без большой спешки большое количество работы

-Работает равномерно. Как правило, в среднем работает медленно. На все дела затрачивает больше времени, чем обычно. Не достигается средняя производительность

-Работает очень медленно, практически никто не продвигается вперед. Далек от ожидаемой производительности.

-Рекомендуется не устанавливать слишком много ступеней оценки. Часто число используемых ступеней равно пяти.

Технология формирования набора критериев предполагает создание социально-психологической модели деятельности с полным описанием нормативных требований к служащему и условиям его успешной деятельности на данной должности. Содержание критериев определяется составом тех характеристик, которые подлежат оценке, и зависит от групп должностей. Важно отметить, что каждая из должностей может иметь свой набор характеристик, которые следует устанавливать и оценивать в группе критериев в зависимости от их специализации, однако структура критериев всегда остается неизменной, что доказывает необходимость комплексного, системного и в то же время дифференцированного анализа всех показателей.

В литературе выделяют следующие непременные требования для проведения оценки служащего:

1. Профессионально-квалификационные требования по замещаемой должности;

2. Должностные обязанности, изложенные в должностной инструкции или описании должности;

3. Формальные субъекты оценки и неформальные субъекты оценки (квалифицированные и независимые субъекты оценки - эксперты, ученые);

4. Минимальная трудоемкость и простота техники оценки;

5. Ясность и единство толкования каждого оцениваемого качества и подхода к значению оценки;

6. Полнота модели деловых и личных качеств оцениваемого при минимальном количестве оцениваемых качеств;

7. Независимость от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

8. Надежность (относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач));

9. Достоверность в отношении деятельности (оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно служащий справляется со своим делом);

10. Совмещение в одном оценочном листе оценок деловых качеств и результатов дельности оцениваемого;

11. Обеспечение при оценке ведущей роли руководителя оцениваемого;

12. Возможность прогноза (оценка должна давать данные о том, с каким видом стельности и на каком уровне человек способен потенциально);

13. Комплексный подход (оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри организации);

14. Процесс оценивания и критерии оценки должны быть открыты и доступны только узкому кругу специалистов, но и понятны оценщикам, наблюдателям, и оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

15. Проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее повышению и совершенствованию.

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются: уместность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность. Рассмотрим каждое из них.

Уместность предполагает, во-первых, четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и размеры оценочных форм. Уместность - это ответ на вопрос: «чем в действительности является разница между удачей и неудачей в индивидуальной работе?».

Чувствительность заключается в том, что оценочная система исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии. Все чаще западные страны стараются осуществить оценку исполнения через «профиль исполнения», который является компьютерной разработкой, где сильные и слабые стороны подчиненного, гоняющиеся от средней величины, представляют собой его собственные способности. Эта градация по уровням бессмысленна для сравнения работников друг с другом, но она очень полезна для индивидуального продвижения и развития. Практика показывает наличие противоречия между оценками, сделанными для административных целей развития работников. Оценочная система, актированная для административных целей, требует информации о различиях между индивидуумами, тогда как система, спроектированная для роста сотрудников, информации о дифференциации среди сотрудников. Это - два различных вида информации.

Надежность касается последовательности суждений. Для любого работника она составляется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу мнений. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равные по мнению, подчиненные), очень различаются по одной и той же работе. Снабжая этими данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности наблюдения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это делал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность.

Приемлемость - на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать. К сожалению, многие организации не прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался больше на технический аспект, чем на межличностные и внутри коллективные компоненты программ оценки исполнения. Этими действиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе. Проще заручиться активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точных аспектов оценки исполнения, которые они дадут. Следует проявлять больше открытости в управлении персоналом, с тем, чтобы сказать: "Вот что вы должны делать для компетентного исполнения", а затем ожидать выяснения типов приемлемости доверительности, которые необходимы для оценки исполнения. Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненными.

На основании проведенного анализа можно указать на недостатки существующих оценочных технологий.

Во-первых, это трудоемкость самой процедуры оценки. Ведь она, как правило, связана с необходимостью постоянной систематизации и фиксирования сведений о служащем, результатах его труда, необходимостью постоянного накопления информации, а также ее анализа. Некоторые методы оценок еще, ко всему прочему, требуют использования значительного количества статистического шала и различного рода коэффициентов, для обработки которых необходимо много времени, сил и средств.

Во-вторых, внедрение, к примеру, комплексных систем персональной оценки сопряжено с введением в штат организации специалистов, которые бы направленно, систематически и постоянно занимались этой работой. Так, чтобы провести тестирование при помощи некоторых методов с целью выявления значимых организации характеристик личности при приеме на работу, выдвижении на должность, а затем дать их интерпретацию, требуется не только специальная подготовка, но и значительное количество времени. Этими возможностями, как правило, не располагают руководители. Подобную работу могут проводить только специалисты кадровых служб.

В-третьих, введение системы оценки требует наличия достаточно надежного комментария оценки и немалых материальных и финансовых ресурсов.

В-четвертых, не всегда удается избежать формального отношения непосредственных руководителей к персональной оценке.

В результате вышеперечисленных недостатков, в настоящее время даже в компаниях, работающих в одной сфере и одном секторе рынка и производства практически не существует единой системы оценок, которая бы эффективно и достоверно определяла уровень профессионализма служащих и выявляла потребность в повышении квалификации. Непосредственно само проведение оценки является, как ни парадоксально, непродолжительным по времени этапом всей процедуры оценки. Если в процессе подготовки были учтены все нюансы, то сложностей данная процедура вызвать не должна.

Особенности управления персоналом в новых условиях.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия -- обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу.

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

1. Институциональный подход.

С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как "разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников".

2. Содержательный (функциональный) подход.

Данный подход "основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации", он показывает "какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей", в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на "том, что должно дать управление персоналом для организации. Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание".

3. Организационный подход.

С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как "комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом ".

4. Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов.

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Роль профессиональных работников в современных организациях обуславливает особую значимость кадровой работы с персоналом. Одной из главных задач предприятий становится поиск эффективных способов управления персоналом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и направленных на выявление будущих потребностей людей, создание благоприятной среды для работы и повышения квалификации, в которой развиваются и реализуются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Управление персоналом организации или менеджмент персонала - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров.

Кадровый менеджмент является органичным звеном всей системы управления предприятиями, организациями, важнейшим фактором их развития. Его приемы направлены на эффективное использование способностей работника «исходя из требований корпоративной культуры», чтобы «содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества, ... способствовать достижению взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных групп персонала предприятия».

Кадровый менеджмент как автономная практика направлен на оптимизацию управленческой деятельности, перевод управления из режима функционирования в режим развития.

Во-первых, кадровый менеджмент способен повысить использование человеческих ресурсов организации, в то время как в 70% управленческих ситуаций решение принимается вместо руководителей среднего звена топ-менеджментом.

Во-вторых, отсутствие кадрового менеджмента приводит к избыточному социальному контролю над деятельностью работников, когда преобладают инвективные «оценки управляющих».

В-третьих, кадровый менеджмент преследует целью релевантность распределения управленческой компетенции и ответственности, что важно в ситуации «перспективных рисков», характерной для российских организаций.

Многие руководители не осознают необходимость кадрового менеджмента по причине целесообразности концентрации решений и нежелания учитывать «человеческий ресурс» в менеджменте организации. Однако перспективы организаций зависят от актуализации внутренних ресурсов, которые не ограничиваются финансовыми и материальными возможностями. Современное экономическое знание основывается на интеллектуальном капитале, умении сформировать управленческую команду, создать систему индивидуального руководства персоналом, открытости и инновационности менеджмента.

Кадровый менеджмент работает на перспективу, не ограничивается вопросами функционирования управления.

Кадровый менеджмент и право -- части единой системы управления персоналом. При становлении и развитии рыночных отношений работа организации происходит в условиях динамизма, изменчивости и усиления конкурентной борьбы. Это требует от собственников и руководителей умения оперативно принимать решения, быть готовым к постоянным и глубоким преобразованиям организационных структур.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

- определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы;

- анализ рынка труда и управление занятостью;

- отбор и адаптация персонала;

- планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста;

- обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы;

- организацию производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп;

- управление производительностью труда;

- разработку систем мотивации эффективной деятельности;

- обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда;

- организацию изобретательской и рационализаторской деятельности;

- участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей;

- разработку и осуществление социальной политики предприятия;

- профилактику и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Многогранность управления персоналом предполагает множество направлений в этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:

- технико-технологический аспект предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственных условий;

- организационно-экономический аспект позволяет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т. п.;

- правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

- социально-психологический подход рассматривает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом; внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

- педагогический аспект затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала.

Традиционно принято выделять четыре подсистемы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами: подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

Каждая организация в работе с персоналом решает одни и те же основные задачи, вне зависимости от специфики деятельности.

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, то есть сотрудников.

Во-вторых, все без исключения организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей.

В-четвертых, каждая из организаций в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, то есть каким-то образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Таким образом, перечисленные задачи актуальны для любой организации, хотя их острота и формы решения могут различаться. Для их успешного решения каждая организация должна разработать и внедрить особые методы, процедуры, программы, которые в своем единстве будут представлять систему управления человеческими ресурсами, деятельность по управлению персоналом.

Глава 2. Анализ оценки персонала ООО «Каскад».

2.1 Организационно - экономическая характеристика ООО «Каскад».