Современными учеными-экономистами и специалистами в области труда широко употребляются такие термины, как: "человеческие ресурсы", "трудовые ресурсы", "персонал", "управление человеческими ресурсами", "управление трудовыми ресурсами", "управления персоналом".

Эти и некоторые другие базовые понятия, непосредственно связанные с темой исследования управления персоналом - как науки, и отдельно имеют свое определение.

1) Объект управления - управляющее звено, элемент системы управления, который воспринимает действие управления со стороны других элементов.

2) Организация управления - создание системы управления, построение и порядок функционирования организованной системы управления.

3) Персонал - совокупность всех человеческих ресурсов, которые имеет организация.

4) Рабочая сила - совокупность физических и умственных способностей человека, которые он использует для производства материальных благ и услуг.

5) Стратегия управления персоналом - специфический набор принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, типа кадровой политики.

управление персонал оценка организационный

6) Управление - процесс координации разных видов деятельности с учетом их целей, условий исполнения, этапов реализации. Мишуров И.В. Технологии кадрового менеджмента. М.: Март, 2012. С. 361

Понятно, что существуют отличия не только между такими дефинициями, как "управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами", но и между самим определением понятия "управление" в условиях плановой (централизованной) и рыночной экономики (таблица 1).

Таблица 1

Отличия управления в разных условиях экономики

Рыночная парадигма управления персоналом определяет главным человеческий ресурс в сравнении со всеми другими. Необходима такая оценка человеческих ресурсов, которая бы соединила ценность денег и человеческие активы предприятия.

Выполнение требований объективных законов экономики приводит к рассмотрению управления как звена, где трансформируются теоретические основы в практической деятельности. При этом, управление экономикой представляет собой механизм, реализующий всю систему интересов всех участников производства - государства, коллективов, работников. В то же время, управление организует трудовую деятельность, то есть объединяет работников со средствами производства. Для этого необходимо через управление персоналом эффективно управлять предприятием, предусматривать управление важными компонентами и параметрами - производственным и кадровым потенциалом, финансами, качеством продукции (услуг) и т.д.

В этом механизме выделяются объект и субъект управления персоналом, где: объектом управления выступает персонал организации; субъектом управления выступает высшее руководство и соответствующие кадровые службы организации (предприятия) - заместители высшего руководителя и заместителя руководителя кадровой службы, линейные менеджеры структурных подразделений и менеджеры по персоналу, специалисты дирекциональный служб и специалисты службы управления

Оценка персонала - один из наиболее сложных и противоречивых бизнес-процессов в кадровом менеджменте. Однако, все больше и больше различных компаний внедряют у себя процедуру оценки персонала. Все методы оценки персонала относятся к базовым персонал-технологиям, но необходимо помнить, что они не существуют сами по себе - за оценочными действиями должны последовать следствия, которые охватывают как правило, все ступени работы с персоналом, а именно: подбор, мотивацию, оценку и развитие персонала, связывают их в одну систему управления человеческими ресурсами, и являются очень мощным инструментом развития организаций.

Система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затранности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Экзамен, 2012. С. 417

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

ѕ создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;

ѕ обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;

ѕ информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.

Оценка стандартов рабочего поведения - Модель компетенций Оценка стандартов рабочего поведения необходима, в первую очередь, чтобы работник понимал: почему он работает плохо, или почему он работает хорошо. И базой для такой оценки является Модель компетенций. В первую очередь, такая оценка необходима для развития сотрудников.

В модели компетенций требования к знаниям, навыкам, умениям и личным качествам сотрудника приобретают вид стандартов поведения. Стандартами могут являться знания, навыки и личные качества, необходимые в работе и демонстрируемые сотрудником в рабочей деятельности, которые, в свою очередь, имеют ряд уровней - при оценке каждый уровень выражается в баллах. Модель компетенций используется не только для оценки персонала она используется для управления всеми основными НR - процессами.

Один из методов набирающих популярность является метод 360 градусов. Выбранные компетенции оценивают все, кто может наблюдать рабочее поведение сотрудника: руководитель, коллеги, подчиненные, в этот список добавляют самооценку, а иногда и оценку постоянных клиентов. Оценка производится путем сравнения рабочего поведения сотрудника с прописанными уровнями компетенций и в анкете выставляется оценка. Оценка проводится анонимно. Объективность достигается тем, что все оценки сводятся к среднеарифметическому значению. Обработка результатов проводится при помощи программного обеспечения. На выходе мы получаем балльный портрет сотрудника глазами его окружения. Отсюда и название: круг - это 360 градусов.

Метод 2+1. Чаще всего в Российских компаниях компетенции оценивает непосредственный руководитель, оценку утверждает вышестоящий руководитель, также сотруднику дается возможность оценить себя самостоятельно. Основой является оценочное собеседование: означает беседу между непосредственным руководителем и подчиненным сотрудником с целью обсуждения результатов оценки компетенций, будущих планов и зон развития сотрудника. Такой метод является одним из малозатратных и эффективных.

Можно также для оценки выбрать Группу экспертов.

Обязательные условия: эксперт должен реально видеть рабочее поведение сотрудника; иметь высокий уровень наблюдательности и честности; точно выражать свои мысли при описании поведения оцениваемого.

Необходимо внести ясность между понятиями Оценка персонала и Аттестации персонала. Аттестация - это формализованная оценка, то есть для нее необходимы такие атрибуты, как перечень аттестационных документов, аттестационная комиссия, результаты аттестации обязательно должны быть документально оформлены (например, в виде аттестационных листов) и подписаны аттестационной комиссией. аттестация как правило подтверждает квалификацию сотрудника и соответствие требованиям к занимаемой должности. Также существует определенный период, за который сотрудник аттестовывается, это может быть любой срок, но чаще всего это год или полгода. Основными предметами оценки при аттестации выступают и результативность и компетенции. А результаты аттестации используют для построения внутрикорпоративной системы поощрений и наказаний. Если административной цели в аттестации нет, то такую оценку можно не называть аттестацией, и для ее проведения не нужно создавать комиссию и готовить необходимые документы.

Оценка результатов деятельности. Существуют управленческие технологии, которые позволяют явно повысить эффективность деятельности: MBO (Management by Objective) или управление по целям Система МВО была предложена Питером Друкером в 1954 году. Систему управления по целям можно представить в виде трех, обладающих достаточной степенью автономности друг от друга, модулей. Одним из модулей является "Система оценки деятельности персонала". Это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности: по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения. BSC (Balanced Scorecard) или ССП (Система сбалансированных показателей).

В 1992 году система МВО претерпела модификацию и дополнительные изменения. Это было вызвано изменением западной экономики, глобализацией бизнеса, и тем, что был накоплен значительный опыт работы. Нортон и Каплан, проанализировав результаты работы компаний разработали общие рекомендации, как лучше строить систему. Модель базируется на четырех основных направлениях измерения · Финансы, · Клиенты, (рынок) · Внутренние бизнес-процессы,· Обучение и развитие (Сотрудники, инфраструктура)

Фактически они придумали матрицу, которая содержит определенное количество задач, которые можно разбить на группы и каждой из групп можно присвоить вес. Среди очевидных преимуществ внедрения вышеперечисленных технологий оценки результатов можно отметить следующие: внедрение общих и понятных "правил игры"; разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых; повышение эффективности использования ресурсов; упорядочивание кадровой политики; мотивацию персонала на достижение более высоких результатов; стимулирование персонала к самосовершенствованию.

Эффективность работы конкретного сотрудника происходит на основе КPI (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности). Степень достижения поставленных целей в рамках проектов, например, внедрения новой технологии, оценивается на основе показателей MBO (Management by Objectives - управление по целям). Если возникает необходимость внедрения системы контроля деятельности персонала на различных уровнях и необходимость периодически оценивать степень достижения стратегических целей развития компании - необходима разработка комплексной системы показателей BSC (Balanced Score Card - система сбалансированных показателей).

Оценка профессионального и личностного потенциала сотрудника Основными целями для такой оценки является отбор и продвижение сотрудников, также оценку потенциала используют для осознания зон развития сотрудниками. Применяют чаще всего при подборе и формировании Кадрового резерва. Для диагностики кадрового потенциала сотрудников (при кадровом аудите)

Основой для такой оценки является Ассессмент-центр. Программа включает: психологические тесты, групповые упражнения, ролевые игры и профессиональные задания. Проводится в виде однодневного тренинга. Использование этого метода дает возможность узнать о профессиональном и личностном потенциале менеджеров и специалистов, о наличии формальных и неформальных лидеров, о реальных информационных взаимодействиях, функциональных пересечениях, дублировании или неравномерности рабочей нагрузки.

По результатам проведенной оценки в соответствии с задачами исследования могут быть составлены индивидуальные заключения на кандидатов на вакансии, сотрудников компании, заключения по группе, общий отчет по проведенному кадровому мониторингу персонала фирмы. На основании выявленных в ходе диагностики проблемных зон, ожиданий, профессиональных и индивидуальных ценностей, а также потенциала работников и подразделений могут разрабатываться целевые мероприятия по дальнейшему развитию и совершенствованию системы управления организацией.

Психометрическое тестирование интеллектуального и личностного потенциала (батарея тестов) Является более быстрым и дешевым методом по сравнению с предыдущим. Тестирование автоматизировано. Система позволяет провести его как на территории заказчика так и на нейтральной территории.

Включает в себя:

Интеллектуальные психологические тесты для изучения уровня развития интеллектуального потенциала личности в соответствии с профилем компетенций должности.

Личностный психологический тест - диагностика социально - психологических особенностей личности.

Мотивационный опросник определяет мотивационную направленность личности. Тест управленческих ситуаций диагностирует направленность управленческого поведения.

В результате получается индивидуализированное экспертное заключение по каждому участнику оценки, содержащее характеристику следующих аспектов личности: - интеллектуальные характеристики (уровень развития и стиль мышления) - "психологический портрет": индивидуально - личностные и социально - психологические характеристики - стиль управления, лидерство - факторы, мотивирующие сотрудника к эффективной деятельности

Как видим, оценка персонала - один из наиболее сложных и противоречивых бизнес-процессов в кадровом менеджменте. Однако, все больше и больше различных компаний внедряют у себя процедуру оценки персонала. Все методы оценки персонала относятся к базовым персонал-технологиям, но необходимо помнить, что они не существуют сами по себе - за оценочными действиями должны последовать следствия, которые охватывают как правило, все ступени работы с персоналом, а именно: подбор, мотивацию, оценку и развитие персонала, связывают их в одну систему управления человеческими ресурсами, и являются очень мощным инструментом развития организаций.

Оценка стандартов рабочего поведения - Модель компетенций Оценка стандартов рабочего поведения необходима, в первую очередь, чтобы работник понимал: почему он работает плохо, или почему он работает хорошо. И базой для такой оценки является Модель компетенций. В первую очередь, такая оценка необходима для развития сотрудников.

Многие организации время от времени сталкиваются с тем, что действующая у них система оценки работы персонала нуждается в серьезных изменениях. При этом здесь есть ряд возможностей:

полностью скопировать систему оценки, принятую в другой организации;

разработать систему оценки своими силами;

пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с выработанными требованиями.

Хотя оценка рабочих результатов и может помочь определить потребность работника в обучении и развитии, однако если это лишь интегральная или усредненная количественная оценка, выраженная в баллах, то в этом случае при ее использовании руководитель сталкивается с определенными ограничениями.

Дифференцированная оценка рабочих показателей подчиненных позволяет выявить, что именно в их работе требует улучшения. С этой целью рабочие показатели работника сравниваются с установленными стандартами и нормами, а не с результатами других работников.

Важно, чтобы формальная оценка дополнялась неформальной⁹. При этом руководитель должен оказывать подчиненному необходимую помощь в выявлении основных трудностей, связанных с работой, и в определении основных направлений профессионального совершенствования. Для решения задач, связанных с развитием своих подчиненных, руководителю приходится оценивать не только рабочие показатели, но и рабочее поведение. Неформальная оценка работы подчиненных может проходить в следующих формах: обсуждения планов работы и путей достижения намеченных целей; подведения итогов работы за определенный период; консультирования, призванного выявить ограничения, препятствующие выполнению работы в соответствии с установленными требованиями; выговора с глазу на глаз или замечания работнику, направленного на предотвращение в будущем нежелательных образцов рабочего поведения; похвалы, призванной закрепить желательные образцы рабочего поведения, способные привести к высоким рабочим результатам.

Оценка рабочего поведения подчиненных позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить требования профессиональной роли - те требования, которые предъявляются к работнику, выполняющему данные должностные обязанности.

Сбор, документальное оформление и анализ информации по оценке рабочих показателей персонала имеет особое значение для выявления недоработок, слабых мест и допущенных ошибок и своевременной корректировки действующих в организации программ в сфере управления персоналом.

Методы проведения оценки персонала.

1.3 Роль оценки персонала организации в современных условиях

Уровни владения информацией и методы оценки

Таким образом, оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Стандарты исполнения приводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе "анализ работы - оценка исполнения"

Разработка комплексной системы оценки сотрудников - это поэтапный в зависимости от ситуации и внутренних потребностей данной конкретной компании этапы комплексной системы оценки могут существовать как самостоятельные модули.

Глава 2. Анализ системы оценки персонала на ООО "Гала-Транзит"

2.1 Организационно-экономическая характеристика и основные задачи управления персонала ООО "Гала-Транзит"

FОС = V / СОС, (3)

где FА - фондоотдача активной части основных средств;

V - объем производства товаров;

Фондовооруженность рассчитывается по формуле:

FВ = СОС / R CC (4)

где R CC - среднесписочная численность работников;

Фондорентабельность рассчитывается по формуле: