Пути решения проблем системы оценки персонала ООО "Гала-Транзит"

Виды и методы оценки персонала в организации. Современные подходы к оценке персонала, проблемы ее проведения. Программа по совершенствованию системы оценки персонала ООО "Гала-Транзит". Организационная структура и особенности управления персоналом.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 25.02.2015
Размер файла 553,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

На данный момент предприятия работает эффективно и получает прибыль. Показатели рентабельности на конец 2013 г., которые имеет данное предприятие, приемлемые. К концу анализируемого периода ситуация перестает быть критической и рентабельность увеличивается по большинству показателей. Однако для закрепления положения анализируемой организации на рынке следует пересмотреть использование имущества организации, а также факторы производительности труда на предприятии.

Для раскрытия основных направлений финансовой работы в анализируемой организации необходимо рассмотреть экономический блок. В экономический блок входит: бухгалтерия (главный бухгалтер, бухгалтера, кассир).

В рамках финансового управления бухгалтерия осуществляет обработку информации о размерах кредиторской и дебиторской задолженности предприятия, суммах денежных средств, находящихся на его счетах, и суммах предстоящих расходов, анализирует ее, дает квалифицированную оценку платежеспособности предприятия, ликвидности его активов, кредитоспособности и знакомит с результатами своей работы руководство предприятия.

Основными задачами финансовой службы организации являются: обеспечение денежными средствами текущих затрат и инвестиций; выполнение обязательств перед бюджетом, банками, другими субъектами хозяйствования и занятыми работниками.

Бухгалтерия определяет способы и методы финансирования затрат. Это в зависимости от ситуации: самофинансирование, привлечение банковских и коммерческих (товарных) кредитов, получение бюджетных средств, лизинг.

Для своевременного выполнения денежных обязательств бухгалтерия Управления создает оперативные денежные фонды, формирует резервы, использует финансовые инструменты привлечения денежной наличности в оборот организации.

Задачами экономической службы также являются: содействие наиболее эффективному использованию основных фондов, инвестиций, товарно-материальных ценностей; осуществление мер по ускорению оборачиваемости оборотных средств, обеспечению их сохранности, доведению размеров собственных оборотных средств до экономически обоснованных нормативов; контроль за правильностью организации финансовых отношений.

Функции финансово-экономических специалистов обусловлены самим содержанием финансовой работы на предприятии. Это: планирование; финансирование; инвестирование; организация расчетов с поставщиками, заказчиками и покупателями; организация материального стимулирования, разработка систем премирования; выполнение обязательств перед бюджетом, оптимизация налогообложения; страхование.

Организация бухгалтерского учета осуществляется в соответствии с принятой и утвержденной учетной политикой. Учетная политика разработана в соответствии с Законом "О бухгалтерском учете", Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, Положениями по бухгалтерскому учету и Планом счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и Инструкцией по его применению. Бухгалтерский учет в организации осуществляется также бухгалтерией, где осуществляется учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливаются результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Таким образом, бухгалтерия фиксирует и отражает свершившиеся факты, а также анализирует информацию, занимается планированием и прогнозированием финансовой деятельности, представляет руководству заключения, обоснования, расчеты для принятия управленческих решений, разрабатывает и реализует финансовую политику.

Таким образом можно сделать вывод, что на данный момент предприятие работает эффективно и получает прибыль. Показатели рентабельности на конец 2013 г., которые имеет данное предприятие, приемлемые. К концу анализируемого периода ситуация перестает быть критической и рентабельность увеличивается по большинству показателей. Однако для закрепления положения анализируемой организации на рынке следует пересмотреть использование имущества организации, а также факторы производительности труда на предприятии.

2.2 Организационная структура и особенности управления

Для создания наиболее полного представления о деятельности ООО "Гала-Транзит" необходимо осуществить глубокий, всесторонний анализ и изучение сложившейся на момент разработки системы аппарата управления предприятием. Необходимость такого анализа и изучения определяется тем, что при создании любой системы необходимо четко знать управленческие функции, которые должны быть предметом автоматизации. А такие функции могут быть выявлены лишь на основе тщательного анализа организационной структуры, изучения функций, выполняемых каждым структурным подразделением, и определения состава задач, решаемых им.

Целесообразным будет начать анализ организационной структуры ООО "Гала-Транзит" с определения ее типа: по признаку разделения труда - линейно-функциональный тип организационной структуры управления. Потому как аппарат управления анализируемого предприятия выполняет повторяющиеся, стандартные процедуры, используя в своей повседневной деятельности разнообразные технические и программные средства, что сокращает время выполняемой работы и повышает ее уровень.

В состав аппарата управления входят руководители разного рода функциональных органов, ведающих планированием, учетом, контролем, различного рода нормированием и т.п. Большую группу работников управленческого аппарата образуют специалисты функциональных органов. Они анализируют информацию, принимают решения, контролируют их исполнение.

Рис. 3. Организационная структура управления

Линейные (производственные) подразделения ООО "Гала-Транзит" осуществляют основную, а функциональные подразделения созданы на ресурсной основе (кадры, финансы и т.п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

Аппарат управления при оптимальной структуре должен обеспечивать обоснованность управленческих решений, своевременность их выработки и принятия, оперативное доведение до исполнителей, четкую организацию выполнения решений. Правильное построение аппарата управления предприятием, простая и четкая организационная его структура, исключающая лишние и параллельные звенья, являются залогом планомерной, ритмичной и рентабельной работы предприятия.

Отдельные функциональные подразделения (сметно-договорной отдел, отдел кадров, производственно-технический отдел и др.) ведут лишь подготовку и разработку различной документации, используя которую директор предприятия или начальник руководят подразделениями.

Следует отметить, что основным достоинством этого типа организационной структуры управления является высокий уровень подготовительных решений.

Также значимыми достоинствами являются:

высокая компетентность функциональных руководителей;

уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

улучшение координации в функциональных областях;

формализация и стандартизация процессов;

высокий уровень использования мощностей.

Помимо положительных, отмеченных ранее сторон существуют и недостатки:

частично нарушается принцип единоначалия (директор должен совещаться с советом директоров из-за чего могут начаться "трения");

увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

многие принципы построения организационной структуры управления не соблюдены: принцип системности, комплексности, соблюдения норм управляемости и др. таким образом, данная система неспособна гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Все вышеперечисленное неблагоприятным образом сказывается на процессе обмена информацией внутри организационной структуры управления.

Данную организационную структуру можно разделить на 3 уровня:

1) высший уровень к нему относятся: генеральный директор, директор по логистике, коммерческий директор и директор по финансам.

2) средний уровень относятся руководители структурных подразделений

3) 3. уровень исполнения относятся рядовые сотрудники.

В первом уровне управления директор и 3 топ-менеджера (директор по логистике, коммерческий директор и директор по финансам.) образуют неделимую команду с общими целями и четким взаимодействием. Структура образует 3 основные ветви управления: продажи и маркетинг, логистика, финансы. Данный уровень определяет стратегию взаимодействий между структурными подразделениями.

Во втором уровне в каждой ветви управления - руководители структурных подразделений и данный уровень определяет тактику операционных взаимодействий.

В третьем уровне происходит решение поставленных задач согласно установленной тактике операционных взаимодействий.

Положительные стороны данной оргструктуры:

- Минимум руководителей топ-уровня:

Минимум вариантов взаимодействий (всего три), т. е минимум проблем, порожденных данными взаимодействиями;

Неделимая команда - в таком количестве деление на внутренние группы затруднено, образуется команда-опять же уменьшение вероятности возникновения проблем взаимодействий.

- Четкие вертикальные цепочки подотчетности, небольшое колличество руководителей среднего звена:

Минимум возможных проблем при взаимодействии руководителей среднего звена.

Недостатки организационной структуры - это то, что у некоторых начальников в подчинении более 7 подчиненных тем самым, снижается качество управления.

Следует также отметить, что структура аппарата управления ООО "Гала-Транзит", чрезвычайно громоздка. Управленческие функции сейчас настолько сложны, что в сферу управления вовлечено очень большое число инженерно-технических работников, которое имеет тенденцию к дальнейшему росту. Развитие науки управления создают объективные предпосылки для устранения такой тенденции.

Дополняя анализ организационной структуры управления ООО "Гала-Транзит" следует также рассмотреть механизм управления организации.

Механизм управления предприятия определяется вертикальной структурой управления.

Сотрудники предприятия являются ее главным активом, основой потенциала ее развития. Профессионализм работников, их стремление к творческому росту и самореализации, добросовестное отношение к делу и удовлетворенность трудом являются основой развития бизнеса.

Кадровая политика должна способствовать созданию условий для эффективной деятельности персонала, направленной на достижение стратегических целей и поддержание конкурентоспособности.

Руководство ООО "Гала-Транзит" разделяет с сотрудниками следующие ценности:

- рассматривает сотрудников как уникальное достояние, источник устойчивого конкурентного преимущества;

- стремится к тому, чтобы каждый сотрудник осознавал свою принадлежность к предприятию, на котором работает;

- уверено, что развитие предприятий возможно только вместе с повышением профессионализма и самореализацией их сотрудников;

- считает, что система вознаграждения и карьерного роста сотрудников должна основываться на их личном вкладе в достижение целей бизнеса;

- утверждает, что реализация лидерского потенциала - залог конкурентного преимущества в ближайшем будущем и долгосрочной перспективе;

- считает, что использование объединенных знаний и опыта сотрудников приносит дополнительную стоимость предприятию.

Один из ключевых элементов управления анализируемым предприятием - управление развитием персонала. Основным инструментом профессионального развития руководство признает обучение. Подход к обучению реализуется в следующих принципах:

Первый принцип корпоративного развития состоит в том, что руководство предоставляет сотрудникам возможность для продвижения и профессионального роста. Каждый сотрудник предприятия имеет возможность развиваться. Это означает, что руководство предприятия всегда открыто для диалога. Управление признает высшую ценность и преимущества обучения и развития персонала в достижении организацией ее целей.

Второй принцип - ориентация на рост личности. Руководство от каждого сотрудника ожидает развития и роста. Для этого ООО "Гала-Транзит" создаются все условия.

Руководство исследуемого предприятия готово использовать способности каждого сотрудника в максимально возможном соответствии с его желаниями.

Компания использует при отборе персонала два способа:

помещение объявления о вакансии в наиболее читаемых и специализированных СМИ;

заключение договора на подбор кандидатов с рекрутинговым агентством.

При отборе персонала особое внимание обращается на следующие качества: высокий профессиональный уровень, быстрая обучаемость, креативность, высокие моральные качества, целеустремленность, общительность.

Помимо корпоративных качеств, для различных категорий персонала дополнительно имеются специфические требования. Для руководителей это "планирование и организация", "лидерство", "бизнес-видение", "оптимизация ресурсов". Для специалистов - "качество работы", "стремление к развитию", "результативность", "исполнительность", а также другие. В систему требований также входят, так называемые, общие корпоративные требования, увязанные с кадровой политикой в целом, включая требования по кадровой безопасности, например, предпочтение кандидатам с профильным образованием, состоящим в браке и т.п.

Далее целесообразно осветить подсистему планирования персонала ООО "Гала-Транзит".

Кадровое планирование в современных организациях напрямую зависит от стоящих перед предприятием задач.

Основными задачами ООО "Гала-Транзит" является успешное функционирование и развитие в конкурентной борьбе, при наименьших затратах и на высоком качественном уровне.

Конкретным документом по кадровому планированию является Положение о планировании персонала.

Общеизвестно, что в процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать деятельность всей организации, одним из которых является организация и мотивация труда.

Система материального стимулирования сотрудников предполагает методы комплексного воздействия и использования экономических рычагов и стимулов. Она направлена на улучшение рентабельности и эффективности работы подразделений; на углубление самоуправляемости и материальной заинтересованности работников.

Формы оплаты труда утверждены положением об оплате труда работников предприятия. Согласно этому положению, утвержденному директором ООО "Гала-Транзит", применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная форма оплаты труда.

Для правильного начисления оплаты труда работникам большое значение имеет учет отступлений от нормальных условий работы. Поэтому к основной заработной плате, согласно действующему трудовому законодательству РФ, в организации предусмотрены следующие надбавки и доплаты:

– оплата за работу в праздничные дни. С согласия работника денежная компенсация может быть заменена предоставлением другого дня отдыха, но с оплатой в одинарном размере;

– оплата труда за работы в сверхурочное время;

– оплата труда при совмещении: работникам, выполняющим наряду со своей основной работой дополнительную работу по другой профессии без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должности).

По решению администрации выплачиваются стимулирующие надбавки к тарифным ставкам и окладам в виде ежемесячных надбавок за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде, которые оформляются соответствующими приказами и распоряжениями.

Премирование работников осуществляется из фонда заработной платы. В зависимости от уровня прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, главный бухгалтер представляет директору предложения по корректировке оплаты труда. Премия выплачивается за высокие показатели работы и высокое качество работы и т.д. Условия премирования работников оговорены Положением о премировании и носят обобщенный характер, размер премии установлен лишь в его верхнем пределе до 50%.

Также в качестве материального стимулирования персонала предприятия можно назвать систему бесплатных обедов для сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО "Гала-Транзит" используются только методы материального стимулирования труда работающих.

В целом анализ внутреннего состояния компании позволил выделить следующие факторы успеха для деятельности компании:

– Доступ к кредитным или заемным финансовым ресурсам. Без доступа компании крайне тяжело инвестиционные проекты, приобретать и обновлять основные средства производства, иметь достаточные оборотные средства;

– Наличие достаточного административного ресурса ("связи" в администрации города) для возможности получения информации по тендерам и обеспечения возможности получения крупных контрактов и госзаказа;

– Достаточно высокий технический и технологический уровень работы компании;

– Квалифицированный управленческий и технический персонал, система повышения квалификации кадров.

2.3 Анализ внешней среды предприятия и используемых методов ее исследования

Рынок, на котором действует компания, имеет множество особенностей.

Особенностями рынка являются: сезонность спроса на погрузочную технику; переход на закупки техники на тендерной основе; активизация внедрения на российский рынок импортной техники бывшей в употреблении. Выход на рынок техники производства КНР (Китайская Народная Республика).

Рассмотрим потребителей компании, это нужно для определения емкости рынка и доли предприятия (продукта) на нем; для формирования сбалансированного ассортимента продукции, востребованной и соответствующей их ожиданиям и предпочтениям; для разработки эффективной программы продвижения продукции и коммуникации с потребителями.

Основные категории потребителей:

ѕ государственные предприятия федерального, муниципального и местного подчинения - финансируются из средств соответствующих бюджетов;

ѕ акционерные общества, организации - финансируются из собственных или заёмных средств;

ѕ частные и индивидуальные предприниматели - финансируются из собственных или заёмных средств;

ѕ физические лица - финансируются из собственных или заёмных средств.

На рост потребления влияют следующие факторы: развитие предпринимательства в стране.

На объём производства влияют следующие факторы: рост внутреннего спроса на передвижную технику; рост спроса со стороны стран СНГ и дальнего зарубежья; наличие достаточного количества оборотных средств.

Основными конкурентами являются:

ОАО "Перевозчик";

ОАО "Анкор";

ЗАО "ЧСДМ";

ОАО "Амкодор".

Из всех перевозчиков в занимаемом сегменте рынка РФ доля компании составила в 4 квартале 2013 года 54 %. Конкурентным преимуществом компании перед конкурентами является наименьшая цена при сравнительно одинаковом уровне качественных и потребительских свойств.

Основным методом продвижения на рынке является участие в специализированных выставках.

Рассмотрим подробнее организацию анализа внешней среды, применяемого в компании. Важной особенностью является то, что само предприятие, осуществляющее грузоперевозки существует довольно долгое время, гораздо дольше чем рассматриваемое юридическое лицо, следовательно, основные направления деятельности и тенденции развития уже давно определены, как и круг поставщиков, взаимодействия с конкурентами, поиск потребителей. Вследствие данных особенностей, комплексный анализ внешней среды предприятия (с целью выработки стратегии развития) не проводится.

Получение информации о внешней среде происходит постоянно и неразрывно связано с текущей деятельностью предприятия, поэтому можно назвать такую форму изучения внешней среды мониторингом. Он ведется по нескольким направлениям, соответствующим по своему содержанию факторам внешней среды, т.е. ведется мониторинг потребителей, конкурентов, поставщиков, рынка рабочей силы. Данный процесс децентрализован, то есть наблюдение по каждому направлению ведется соответствующим функциональным подразделением.

Исследованием рынка и потребителей занимается отдел маркетинга и сбыта. Целями по данному направлению являются поиск новых потребителей, а также поддержание и развитие сотрудничества с уже существующими. Учитывая специфику производимой продукции, следует понимать, что обычные методы реализации в продукции (например продовольственной) в данном случае неприменимы. Сотрудники указанных отделов занимаются поиском новых потребителей, рассылкой деловых предложений, предоставляют детальную информацию о продукции предприятия. Взаимодействие с ними осуществляется путем телефонных переговоров, общения посредством Интернет, непосредственного общения во время встреч и командировок. Тщательно собирается информация о каждом клиенте с целью наиболее полного удовлетворения его запросов, с существующими клиентами поддерживается контакт для разрешения возникающих проблем по вопросам технического обслуживания или новых покупок. Также по истечении срока эксплуатации погрузчиков клиенту высылается предложение повторной покупки, с этой целью на предприятии существует каталог клиентов, содержащий информацию о приобретенной ими продукции.

Мониторингом поставщиков занимается отдел снабжения. Задачами мониторинга являются поддержание отношений с существующими поставщиками, а также поиск новых, предлагающих более выгодные условия сотрудничества. Методы работы в данном направлении сходны с изучением и взаимодействием с потребителями: почтовые и Интернет-рассылки, личные встречи. Несмотря на то, что круг поставщиков определен, и изменения происходят достаточно редко в сравнении с составом потребителей, непрерывно осуществляется поиск новых партнеров, все предложения рассматриваются и анализируются.

Особенное внимание уделяется изучению деятельности конкурентов и их продукции. В условиях схожести характеристик выпускаемых погрузчиков и их номенклатуры даже незначительное изменение характеристик в лучшую сторону может создать сильное конкурентное преимущество. Поэтому предприятие постоянно изучает продукцию конкурирующих производителей на предмет технических нововведений, эргономики и прочих характеристик. Кроме того, также проводится анализ деятельности конкурентов, поиск их сильных и слабых сторон, возможности превзойти их в чем-либо и получить над ними преимущество. Например несомненным преимуществом ООО "Гала-Транзит" является его выгодное географическое положение, близость к сельскохозяйственным центрам страны, к крупным городам центрального региона, что позволяет снизить затраты на транспортировку (особенно по сравнению с импортной продукцией) и получить дополнительные преимущества.

Изучение рынка рабочей силы непосредственно связано с задачами обеспечения кадрового потенциала предприятия. Оно проводится отделом кадров и заключается в поиске наиболее подходящих сотрудников на вакантные должности как с точки зрения квалификации и личных качеств работников, так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Также проводится изучение факторов макросреды, в частности правовой (нормативные акты, касающиеся деятельности предприятия), научно-технической (пригодные для внедрения новшества, новые стандарты качества), экономической (тенденции развития отрасли, спроса) и других в их взаимосвязи.

Таким образом, на данный момент изучение внешней среды предприятия сводится к ее текущему мониторингу для целей оперативного управления. Недостатком существующей системы анализа внешней среды является то, что она не проводит комплексного, всеобъемлющего анализа и не позволяет построить какую-либо стратегию долгосрочного развития или внедрения нововведений в организации, а также ее четко выраженная направленность на производство и сбыт продукции, игнорируя структуру и особенности самого предприятия.

Таким образом, можно выделить следующие положительные особенности внешней среды:

ѕ сравнительно небольшое число конкурентов на внутреннем рынке, следовательно, возможность следить за их деятельностью;

ѕ динамичное развитие рынка - возможности для развития организации в целом;

ѕ спрос зависит от развития таких отраслей как сельское хозяйство, строительство, городское хозяйство и в данный период растет;

ѕ выгодное географическое положение компания по сравнению с конкурентами;

ѕ длинный жизненный цикл продукции, отсутствует необходимость в частом обновлении;

ѕ компания является лидером по грузоперевозкам в России, имеет хорошую репутацию, поддерживает цену на более низком, чем у конкурентов, уровне, следовательно, обладает целым рядом конкурентных преимуществ.

Естественно, существует множество факторов, отрицательно влияющих на развитие предприятия, которые необходимо учитывать:

ѕ жесткая конкуренция, порождающая необходимость поддерживать высокое качество и искать пути совершенствования;

ѕ очень высокая доля импортной продукции на российском рынке, а также тенденции ее дальнейшего роста;

ѕ компании очень зависимы от колебаний цен;

ѕ текущий мировой финансовый кризис (который также может представлять трудности и для зарубежных конкурентов);

Кроме того, заметное влияние на развитие предприятия, да и отрасли в целом могут оказать факторы макроокружения, а в особенности:

политические - влияние может проявиться, например, в повышении налоговых пошлин на ввозимые из-за границы погрузчики, что повысит их цену и снизит конкурентоспособность;

научно-технические - могут служить различным целям: от снижения затрат на производство продукции и совершенствования производственного процесса до создания принципиально нового вида продукции;

экономические - общий экономический рост или наоборот, спад существенно повлияет на спрос, развитие предприятия и его существование в целом; кроме того существенное негативное влияние на состояние предприятия могут оказать экономические кризисы.

Далее проведем SWOT - анализ. Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности организации и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития.

Таблица 6

SWOT-анализ ООО "Гала-Транзит"

Сильные стороны компании

Возможности компании во внешней среде

Широкий спектр транспортных услуг и сопутствующего сервисного обслуживания.

Высокий трудовой потенциал персонала (молодые сотрудники, повышающие уровень образования и квалификации, в то же время с относительно высоким стажем работы).

Рост показателей объема производства.

Текучесть кадров низкая.

Увеличение численности персонала.

Растущий рынок.

Возможности быстрого роста.

Наличие новых привлекательных географических рынков.

Появление новых технологий.

Приток частного и иностранного капитала в отрасль.

Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на привлекательные иностранные рынки.

сравнительно небольшое число конкурентов на внутреннем рынке, следовательно, возможность следить за их деятельностью;

динамичное развитие рынка - возможности для развития организации в целом;

спрос зависит от развития таких отраслей как сельское хозяйство, строительство, городское хозяйство и в данный период растет;

выгодное географическое положение компания по сравнению с конкурентами;

длинный жизненный цикл продукции, отсутствует необходимость в частом обновлении;

компания является лидером по грузоперевозкам в России, имеет хорошую репутацию, поддерживает цену на более низком, чем у конкурентов, уровне, следовательно, обладает целым рядом конкурентных преимуществ.

Слабые стороны компании

Угрозы внешней среды для бизнеса

За последний отчетный год отмечено снижение прибыли.

Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности.

Слабая маркетинговая политика, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов

На предприятии применяется только один метод системы оценки персонала-аттестация

Не используются современные технологии оценки персонала, которые учитывают не только профессиональные знания, умения и навыки, но и психологические характеристики личности.

жесткая конкуренция, порождающая необходимость поддерживать высокое качество и искать пути совершенствования;

очень высокая доля импортной продукции на российском рынке, а также тенденции ее дальнейшего роста;

компании очень зависимы от колебаний цен;

текущий мировой финансовый кризис (который также может представлять трудности и для зарубежных конкурентов)

SWOT-анализ показал, что у предприятия довольно таки много сильных сторон, такие как появление новых технологий, приток частного и иностранного капитала в отрасль, вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на привлекательные иностранные рынки. Но у предприятия есть и слабые стороны, это значит, что компании есть куда стремится.

2.4 Анализ системы оценки персонала в ООО "Гала-Транзит"

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования машин и оборудования, и как следствие - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Состав работников ООО "Гала-Транзит" представлен в таблице 7.

Таблица 7

Оценка трудового потенциала

Показатель

Период

Изменение

2012

2013

абсолютное, чел.

относительное, %

Среднесписочная численность персонала

168

200

32

119,0

в том числе ППП

168

200

32

119,0

в том числе рабочие

138

164

26

118,8

из них основные

106

126

20

118,9

вспомогательные

32

38

6

118,8

руководители и специалисты

30

36

6

120,0

Состав работников по стажу работы

до 5 лет

10

11

1

110,0

от 5 до 10

25

45

20

180,0

от 10 до 15

38

57

19

150,0

от 15 до 20

35

38

3

108,6

свыше 20

60

49

-11

81,7

Состав работников по возрасту

до 20 лет

15

9

-6

60,0

от 20 до 30

15

25

10

166,7

от 30 до 40

30

34

4

113,3

от 40 до 50

30

51

21

170,0

старше 50

60

51

-9

85,0

Состав работников по образованию

незаконченное среднее

15

18

3

120,0

среднее, среднее специальное

118

134

16

113,6

высшее

35

48

13

137,1

Квалификационный состав рабочих

I, II разряд

10

7

-3

70,0

III, IV разряд

70

86

16

122,9

V, VI разряд

58

75

17

129,3

Рассматривая данные за анализируемый период, можно сказать, что ООО "Гала-Транзит" полностью обеспечено трудовыми ресурсами. Среднесписочная численность по предприятию увеличилась на 19%. Улучшился качественный состав работников по образованию (со средним специальным - на13,6%, с высшим - на 37,1%). Также за год улучшилась квалификация рабочих, связанная с получением более высоких разрядов (на 22,9 и 29,3%).

Изменения в составе по возрастным показателям и стажу работы связаны с притоком на предприятие молодежи и выбытием работников на пенсию.

Полноту использования трудовых ресурсов нужно оценивать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ мы проведем в целом по предприятию.

Анализ осуществляется на основе следующих коэффициентов:

коэффициент оборота по приему (КП) - отношение численности всех принятых работников за отчетный период (RП) к среднесписочной численности работников за тот же период (RСС):

КП = / RСС = 80/200 = 0,4 (6)

коэффициент оборота по выбытию (КВ) - отношение всех уволившихся работников (RУ) в отчетном периоде к среднесписочной численности работников:

КВ = / RСС = 40/200 = 0,2 (7)

сумма значений коэффициентов по приему и выбытию характеризует общий оборот рабочей силы:

КОБЩ = КП + КВ = 0,4 + 0,2 = 0,6 (8)

Оборот рабочей силы делится на:

нормальный оборот - призыв в армию, уход на пенсию и на учебу, переход на выборные должности и др.

излишний оборот - увольнение по собственному желанию, за прогулы.

коэффициент текучести кадров (КТ) - отношение излишнего оборота рабочей силы (RУ*) за определенный период к среднесписочной численности:

КТ = RУ* / RСС = 28 /200 = 0,14 (9)

коэффициент постоянства состава (КПОСТ) - отношение количества работников, проработавших весь период (RР) к среднесписочной численности:

КПОСТ = / RСС = 140/200 = 0,7 (10)

коэффициент замещения (КЗ) - отношение разности между принятыми (RП) и выбывшими работниками (RВ) к среднесписочной численности

КЗ = ( - ) / RСС = (80 - 40) / 200 = 0,2 (11)

Таблица 8

Данные о движении персонала

Показатель

2012

2013

Отклонение

(+, - )

Численность персонала на начало года

150

180

30

Приняты на работу

50

80

30

Выбыли

20

40

20

В том числе:

по собственному желанию

10

20

10

за нарушения трудовой дисциплины

2

8

6

Численность персонала на конец года

180

220

40

Среднесписочная численность персонала

168

200

32

Коэффициент оборота по приему работников

0,3

0,4

0,1

Коэффициент оборота по выбытию работников

0,12

0,2

0,08

Коэффициент текучести кадров

0,07

0,14

0,07

Коэффициент постоянства кадров

0,77

0,7

-0,07

Коэффициент замещения

0,18

0, 20

0,02

Общий оборот рабочей силы в ООО "Гала-Транзит" можно считать нормальным, однако отрицательным моментом является увеличение оборота по выбытию (с 12 до 20%) и, как следствие, увеличение коэффициента текучести кадров (с 7 до 14%)

В ходе анализа необходимо обратить внимание на причины выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины, т.к. это часто связано с нерешёнными социальными проблемами. Также при увольнении по собственному желанию работников часто не устраивают условия труда, уровень заработной платы. Устранение этих недостатков, тесное сотрудничество с кадровыми агентствами и центрами занятости поможет снизить текучесть кадров, оперативно привлекать новых сотрудников взамен уволившихся.

Анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы в организации. В процессе анализа использования рабочего времени следует проверить обоснованность производственных заданий, изучить уровень их выполнения, выявить потери рабочего времени, установить их причины, наметить пути дальнейшего улучшения использования рабочего времени, разработать необходимые мероприятия.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (таблица 9).

Таблица 9

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель

Значение

Показателя

Изменение (+, - )

2012

2013

Среднегодовая численность рабочих ЧР

160

164

+4

Отработано дней одним рабочим за год Д

225

215

-10

Отработано часов одним рабочим за год Ч

1755

1612,5

-142,5

Средняя продолжительность рабочего дня П, ч

7,8

7,5

-0,3

Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел. - ч

280800

264450

-16350

Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:

ФРВ = ЧР * Д * П (12)

На анализируемом предприятии ФРВ уменьшился на 16 350 ч, в том числе за счет изменения

1) численности рабочих

ДФРВчр = (ЧР1 - ЧР0) * Д0 * П0 = (164 - 160) * 225 * 7,8 = + 7020 ч;

2) количества отработанных дней одним рабочим

ДФРВД = ЧР1 * (Д1 - Д0) * П0 = 164 * (215 - 225) * 7,8 = - 12792 ч;

3) продолжительности рабочего дня

ДФРВП= ЧР1 * Д1 * (П1 - П0) = 164 * 215 * (7,5 - 7,8) = - 10578 ч.

Как видно из приведенных данных, предприятие использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. В среднем 1 рабочим отработано 215 дней вместо 225, целодневные потери рабочего времени на одного рабочего увеличились на 10 дней, а в целом по предприятию - на 1640 дней, или 12792 ч (1640 * 7,8). Внутрисменные потери рабочего времени за 1 день составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими (164 * 215 * 0,3) = 10 578 ч.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные баланса рабочего времени (таблица 10).

Таблица 10

Анализ использования фонда рабочего времени

На одного рабочего

Изменение

2012

2013

на одного рабочего

на всех рабочих

Календарное количество дней

365

365

-

-

В том числе: праздничные и выходные дни

101

101

Номинальный фонд рабочего времени, дни

264

264

Неявки на работу, дни

39

49

+10

1640

В том числе:

ежегодные отпуска

21

24

+3

+492

отпуска по учебе

1

2

+1

+164

отпуска по беременности и родам

3

2

-1

-164

дополнительные отпуска с разрешения администрации

5

8

+3

+492

Болезни

9

11,8

+2,8

+459

Прогулы

-

1,2

+1,2

+197

Простои

-

4

+4

+656

Явочный фонд рабочего времени, дни

225

215

-10

-1640

Продолжительность рабочей смены, ч

8

8

-

-

Бюджет рабочего времени, ч

1800

1720

-80

-13 120

Предпраздничные сокращенные дни, ч

20

20

-

-

Льготное время для подростков, ч

2

2,5

+0,5

+82

Перерывы в работе кормящих матерей, ч

3

5

+2

+328

Внутрисменные простои, ч

20

80

+60

+9840

Полезный фонд рабочего времени, ч

1755

1612,5

-142,5

-23 370

Сверхурочно отработанное время, ч

-

8

+8

+1312

Непроизводительные затраты рабочего времени, ч

-

10

+10

+1640

Как следует из таблицы, большая часть потерь рабочего времени в ООО "Гала-Транзит", вызвана субъективными факторами: дополнительными отпусками с разрешения администрации, прогулами, простоями, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ч

Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20330: 1755).

Существенны на данном предприятии и непроизводительные затраты труда в связи с отклонениями от технологического процесса - 1640 ч.

Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

ДВП = ПРВ ЧВ0 = (20330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс. руб.

Потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объёма производства товара, т.к. они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников. Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов большое значение придаётся изучению показателей производительности труда.

Для оценки уровня интенсивности использования персонала применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда. Обобщающие показатели - среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работника в стоимостном выражении.

Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа. На основании данных таблицы 11 сделаем этот расчет, используя способ абсолютных разниц.

Таблица 11

Факторный анализ

Показатель

Значение показателя

Изменение (+, - )

2012

2013

Среднегодовая численность персонала

200

200

-

в том числе рабочих

160

164

+4

Удельный вес рабочих в общей численности работников (Уд)

0,8

0,82

+0,02

Отработано дней одним рабочим за год (Д)

225

215

-10

Отработано часов всеми рабочими, ч

280 800

264 450

-16 350

Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)

78

75

-0,5

Производство продукции в ценах базисного периода, тыс. руб.

80 000

83 600

+3600

Среднегодовая выработка одного работника,

тыс. руб. (ГВ)

400

418

+18,0

Выработка рабочего:

среднегодовая, тыс. руб. (ГВ)

500

509,8

+9,8

среднедневная, руб. (ДВ1)

2222,2

2371

+148,8

среднечасовая, руб. (ЧВ)

284,9

316,13

+31,23

Из данных таблицы 10 видно, что среднегодовая выработка одного работника, занятого в основном производстве, увеличилась на 18 тыс. руб., или на 4,5%, в том числе за счет изменения:

1) удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия

Д ГВУД = Д Уд * Д0 * П0 * ЧВ0 = (+0,02) * 225 * 7,8 * 284,9 = +10 тыс. руб.;

2) количества отработанных дней одним рабочим за год

Д ГВД = Уд1 * Д Д * П0 ЧВ0 = 0,82 * (-10) * 7,8 *284,9 = - 8,2 тыс. руб.;

3) продолжительности рабочего дня

Д ГВП = Уд1 * Д1* Д П* ЧВ0 = 0,82 * 215 * (-0,3) * 284,9 = - 15,1 тыс. руб.;

4) среднечасовой выработки рабочих

Д ГВЧВ = Уд1 * Д1* П1* Д ЧВ = 0,82 *215 * 7,5 * 31,23 = +41,3 тыс. руб.

Аналогичным образом анализируется изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

ГВ' = Д * П * ЧВ (13)

Д ГВ'Д = Д Д * П0 ЧВ0 = - 10 * 7,8 *284,9 = - 22,2 тыс. руб.

Д ГВ'П = Д1* Д П* ЧВ0 = 215 * (-0,3) * 284,9 = - 18,4 тыс. руб.;

Д ГВ'ЧВ = Д1* П1* Д ЧВ = 215 * 7,5 * 31,23 = +50,4 тыс. руб.

Итого + 9,8 тыс. руб.

Таким образом, среднегодовая выработка рабочего ООО "Гала-Транзит" за анализируемый период увеличилась на 9,8 тыс. руб. Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала - отношение прибыли к среднесписочной численности производственного (операционного) персонала:

RПП = (П: ЧПП) * 100 (14)

Где: RПП - рентабельность персонала;

П - прибыль от реализации продукции;

ЧПП - среднесписочная численность производственного персонала;

Факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

RПП = Rоб * Дрп * ГВ

где Rоб - рентабельность оборота (продаж);

Дрп - доля реализованной продукции в общем объеме ее выпуска;

ГВ - среднегодовая выработка продукции 1 работником в текущих ценах.

Исходные данные для факторного анализа рентабельности персонала представлены в таблице 12.

Данная модель позволяет установить, насколько изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда.

Данные таблицы 12 свидетельствуют о том, что прибыль на одного работника увеличилась на 281,74 тыс. руб., в том числе за счет изменения:

1) производительности труда

ДRПП = ДГВ *Дрп0 * Rоб0

ДRПП = 723,78 * 0,983 * 8,2 /100 = +58,34 тыс. руб.

2) удельного веса реализованной продукции в общем ее выпуске

ДRПП = ГВ1 * ДДрп * Rоб0

ДRПП = 3587,08 * (-0,005) * 8,2: 100 = - 1,47 тыс. руб.

3) рентабельности продаж

ДRПП = ГВ1 *ДДрп * Rоб0

ДRПП = 3587,08 * 0,978 *6,41: 100 = +219,92 тыс. руб.

Таблица 12

Данные для факторного анализа рентабельности персонала

Показатель

Значение показателя

Изменение (+, - )

2012

2013

Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.

46166

102498

+56332

Валовой объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс. руб.

572661

717416

+144755

Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

563089

701605

+138516

Среднесписочная численность работников, чел.

200

200

Рентабельность продаж, %

8,2

14,61

+6,41

Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции

0,983

0,978

-0,005

Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), тыс. руб.

2863,31

3587,08

+723,78

Прибыль на 1 работника, тыс. руб.

230,83

512,49

+281,74

Эффективность деятельности организации напрямую зависит от того, насколько грамотно построена как система управления персоналом в целом, так и ее составляющие. Оценка персонала является одним из инструментов, необходимым для того, чтобы привлечь человеческие ресурсы, мотивировать их на работу в интересах организации.

Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в ООО "ГАЛА-ТРАНЗИТ".

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО "ГАЛА-ТРАНЗИТ" не совсем соответствует требованиям, поскольку:

в организации на сегодняшний день мало используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня недостаточен;

разработка должностных инструкций производится формально;

нет системного анализа закрепляемости и успешности вновь принимаемых сотрудников.

финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в ООО "ГАЛА-ТРАНЗИТ" выделялись не значительно и смету затрат на систему оценки в организации не составляли до последнего времени.

Что касается материально-технического обеспечения системы оценки работы персонала, то в организации имеются средства оргтехники, необходимые для обработки информации о людях при проведении конкретных мероприятий по оценке персонала, есть и современное программное обеспечение для автоматизации системы оценки работы персонала.

Организационное обеспечение существующей системы оценки работы персонала в ООО "ГАЛА-ТРАНЗИТ" заключается в реализации принципов разделения труда, специализации отдела кадров как службы управления персоналом.

Правовое обеспечение существующей системы оценки персонала ООО "ГАЛА-ТРАНЗИТ" включает в себя правовую базу, содержащую законодательство о труде; собственную базу по судебной практике; электронный классификатор должностей и профессий; тарифно-квалификационные справочники.

Кадровое обеспечение функционирования существующей системы оценки работы персонала в ООО "ГАЛА-ТРАНЗИТ" включает наличие квалифицированных специалистов по учету и управлению персоналом отдела кадров организации.

Действующая система оценки персонала главным образом включает в себя аттестацию персонала. Аттестацию работники организации проходят один раз в год. Под аттестацией понимается процедура определения соответствия сотрудников своей должности.

Необходимо отметить, что на практике в ООО "ГАЛА-ТРАНЗИТ" из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются не в полной мере. В организации существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

Генеральный директор ООО "ГАЛА-ТРАНЗИТ" часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку;

Для некоторых специалистов и директора организации, если их назначают членами аттестационной комиссии, определённой проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели;

Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.);

Недостаточное умение сотрудников отдела кадров использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной структуре довольно сложная задача.

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов организации.

Процедура аттестации, применяемая в ООО "ГАЛА-ТРАНЗИТ" недостаточно продуктивна и ее необходимо заменить более эффективной, отвечающей современным требованиям системой оценки работы персонала.

Оценка результатов труда - основа для комплексной аттестации персонала и служит для нее информационно-аналитической базой.

В самом общем виде структура оценки работника может быть представлена в виде рисунке 4.

В основе проекта по совершенствованию системы оценки персонала ООО "ГАЛА-ТРАНЗИТ" лежит предлагаемый Магура М.И., Курбатовой М. Б подход к системе оценки как персонал - технологии.

Рис. 4. Структура комплексной оценки работника компании

Под персонал - технологией понимается стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов с использованием необходимых для этого ресурсов. В этой связи система оценки работы персонала ООО "ГАЛА-ТРАНЗИТ" должна отвечать ряду требований:

1) Наличие четких целей. Для ООО "ГАЛА-ТРАНЗИТ" это стратегическая цель освоения новых рынков сбыта производимых изделий, что требует постановки определенных целей и конкретных направлений работы с персоналом. Кроме этого в число приоритетных целей организации вносится качество как средство максимально полного удовлетворения потребностей заказчиков и достижения высокого уровня конкурентоспособности. А это означает, что профессионализм сотрудников приобретает приоритетное значение.

2) Обеспеченность ресурсами. В организации должны быть необходимые ресурсы, поскольку невозможно решать проблемы оценки работы персонала, не располагая необходимыми финансовыми ресурсами. Также трудно успешно подбирать персонал, не имея приспособленных для этой цели помещений, информационных ресурсов и т.д.

3) Построение эффективных методов и процедур. Работа по достижению поставленных целей реализуется в соответствии с отработанными в ООО "ГАЛА-ТРАНЗИТ" методами, процедурами и регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Кроме того, эти методы, процедуры и документы подвергаются корректировке для обеспечения более высокой надежности достижения заданных результатов.

4) Организационное оформление. Для практической реализации системы оценки работы персонала в организации должна быть предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы, порядок отчетности.

5) Неотъемлемой частью системы оценки работы персонала должен быть периодический анализ ее эффективности. Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы по оценке персонала ООО "ГАЛА-ТРАНЗИТ" является, с одной стороны, выявление факторов, мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность (низкая квалификация исполнителей, плохая система контроля, отсутствие практики делегирования и др.), а с другой - выявление неиспользованных или недостаточно использованных возможностей (расширение набора используемых методов оценки, привлечение внешних экспертов, знакомство с опытом других организаций). М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 24, 2013. С. 51-56.


Подобные документы

  • Содержание, цели и задачи работы по оценке персонала: комплекс применяемых показателей. Методики проведения процедуры оценки персонала. Оценка персонала ИП Коновальцев И.В. Направления и основные мероприятия по совершенствованию оценки персонала.

    дипломная работа [1,7 M], добавлен 28.10.2010

  • Общие подходы к аттестации сотрудников. Формы оценки персонала. Два подхода к оценке персонала. Количественные методы оценки. Качественные методы оценки. Процедура профессиографирования. Психологическая оценка персонала. Профессиональная оценка.

    курсовая работа [58,0 K], добавлен 15.03.2004

  • Понятие и цели оценки персонала. Системы, методы и методики оценки персонала. Формализованные системы оценки персонала. План разработки и реализации процедуры оценки. Типичные ошибки при проведении оценки персонала. Понятие и цели аттестации персонала.

    курсовая работа [62,8 K], добавлен 18.02.2010

  • Система оценки персонала в ООО "Айвенго". Кадровые показатели, анализ использования персонала. Финансовое состояние предприятия. Инструменты оценки и обучения персонала. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.

    дипломная работа [1,4 M], добавлен 27.09.2013

  • Содержание, основные этапы и методы оценки персонала в системе управления организацией, а также современные подходы к подобному процессу. Изучение главных проблем и разработка способов совершенствования данной системы в муниципальном учреждении.

    дипломная работа [699,9 K], добавлен 21.07.2011

  • Оценка и аттестация персонала на предприятии. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом. Критерии оценки и стандарты работы. Пример критериев оценки и разработки ее систем. Структура процесса аттестации.

    дипломная работа [950,9 K], добавлен 02.02.2009

  • Оценка управленческого персонала: цели и подходы. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Количественные методы оценки : экспертные оценки. Качественные методы оценки. Применение комплексной оценки управленческого персонала.

    курсовая работа [60,9 K], добавлен 06.10.2006

  • Современные проблемы управления персоналом предприятий. Изучение влияния оценки персонала на внутриличностные и межличностные конфликты. Классификация конфликтов в сфере проведения деловой оценки на примере предприятия и возможные пути их преодоления.

    курсовая работа [822,8 K], добавлен 21.02.2014

  • Cовременное состояние методик оценки персонала в современной России. Проблемы оценивания персонала, выдвинутые практикой работы в условиях рыночной экономики. Анализ методики оценки персонала ООО "Каскад" и разработка предложений по их совершенствованию.

    дипломная работа [249,9 K], добавлен 17.04.2011

  • Управление организацией на современном этапе. Оценка потенциала работника. Методы управления персоналом. Центр оценки персонала как метод кадровой работы. Подготовка программы Центра Оценки. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала.

    реферат [15,2 K], добавлен 23.09.2008

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.