Система оценки персонала организации и ее совершенствование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Комитет общего и профессионального образования Ленинградской области

Автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Ленинградский государственный университет им. А.С. Пушкина»

Факультет экономики и инвестиций

Кафедра экономики и управления

Система оценки персонала организации и ее совершенствование (на примере Комитет по обеспечению деятельности органов местного самоуправления Администрации муниципального образования «Город Дудинка»)

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

студента 6 курса

Кириллов Максим Сергеевич

специальность 080504.65

«Государственное и муниципальное управление»

заочное отделение

Научный руководитель

к.п.н. Соловьева Ирина Петровна

Санкт-Петербург

2011 г.

Содержание

Введение

Глава I. Теоретические основы оценки персонала в системе управления организацией

1.1 Сущность и этапы оценки персонала

1.2 Методы оценки персонала

1.3 Современные подходы к оценке персонала

Глава II. Совершенствование системы оценки персонала в муниципальном учреждении (на примере Комитета по обеспечению деятельности органов местного самоуправления Администрации муниципального образования «Город Дудинка»)

2.1 Характеристика организации

2.2 Проблемы в системе оценки персонала организации

2.3 Пути совершенствования системы оценки персонала

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Актуальность темы. Многие организации рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно совершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки. Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Объект исследования - оценка персонала.

Предмет исследования - совершенствование системы оценки персонала.

Цель исследования - изучить теоретические и практические аспекты оценки персонала и выявить проблемы в области оценки персонала современной организации.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить сущность и охарактеризовать этапы оценки персонала.

2. Рассмотреть методы оценки персонала.

3. Охарактеризовать современные подходы к оценке персонала.

4. Изучить проблемы в системе оценки персонала организации.

5. Разработать способы совершенствования системы оценки персонала.

Исследование осуществлялось с помощью следующих методов: анализ документов, метод сравнения, метод аналогии.

База исследования - Комитет по обеспечению деятельности органов местного самоуправления Администрации муниципального образования «Город Дудинка».

Практическая значимость исследования. Материалы данной работы можно использовать при разработке и совершенствовании уже существующих систем оценки персонала в современных организациях.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.

Глава I. Теоретические основы оценки персонала в системе управления организацией

1.1 Сущность и этапы оценки персонала

Оценка персонала трактуется как процесс измерения, определяющий количество, которое после завершения работы устанавливает текущую ситуацию и сличает ее с эталоном и определяет ценность измеряемого объекта. Легко проводить измерения предметных ценностей. Есть установленный и принятый большинством эталон, приложил его к измеряемому объекту и получил результат Шекшин С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие / С.В. Шекшин. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007. - С. 125..

Зачастую требования, даже занесенные в должностную инструкцию, часто не выполняются по разным причинам, а то, что требует рынок труда в отношении названия должностей, в ЕСКТ вносится с понятным опозданием. Кроме того, позволить себе заниматься регулярно такой работой может позволить фирма с численностью свыше 150 - 200 человек. С численностью меньше 100 человек такие вопросы скорее рассматриваются как дань моде, чем осознанные необходимости.

Если же посмотреть на процесс «оценки персонала» более прагматично и свести его к понятию «оценка эффективности» - тогда сразу, из самого определения, появляется базовая цель процесса измерения. В данном случае мы не просто измеряем и сличаем с субъективными эталонами результаты исследования, а получаем реальный оценочный факт, отражающий эффективно или не эффективно проведено действие, бизнес процесс, установленный объем работ и т.д. Это намного более актуальная потребность любого руководителя. Применяемые в большинстве компаний мероприятия по оценочной деятельности персонала недостаточны и очень узки. Зачастую они сводятся к оценке при приёме на работу апликанта (за последние 5 лет в РБ это уже повсеместная практика) и проведению аттестации сотрудников с последующими мероприятиями по определению потребности в обучении. В последнее время популярными стали так же методы оценки результативности сотрудников. А в некоторых изданиях появились уже материалы, предлагающие практические решения по оценке эффективности управления персоналом, по оценке планирования персонала и инвестиций или затрат на персонал. Вопрос не в том хороши или нет применяемые методики, а в актуальности применения инструментария (именно этой методики или технологии), в ее результативности, своевременности применения и связи с нуждами данной компании. При проведении оценочных мероприятий необходимо учесть и обеспечить:

- объективность;

- надежность;

- прогностичность;

- комплексность;

- доступность понимания не только специалистами, а также заказчиками, наблюдателями и самим оцениваемым Организация и оценка персонала // Служба кадров. - 2009. - №1-2. - С. 14..

Можно говорить, что характерной особенностью хорошо работающей системы оценки персонала является ее комплексный характер. В свою очередь это требует увязки всех элементов самой системы оценки в процесс управления персоналом. На рисунке 1 представлены основные элементы процесса оценки эффективности.

Смысл оценки работы персонала становится понятен лишь в контексте кадровой политики, проводимой организацией. Очень сложно оторвать какую-то отдельную функцию или направление работы от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом организации. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в процессе управления персоналом.

Оценка персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом. С такими, как:

- анализ работ;

- определение требований работы;

- обучение и развитие персонала;

- поиск и отбор новых работников (рекрутинг);

- кадровое планирование;

- планирование карьеры работников;

- система стимулирования труда;

- формирование и работа с кадровым резервом Сорока В.А. Оценка персонала / В.А. Сорока // Управление персоналом. - 2009. - №5. - С. 9..

Особенно важно после оценочных работ провести изменения, если таковые требуются по результатам проведенной оценки.

Если подходить к оценке комплексно, то процесс оценки эффективности необходимо проводить в конце каждого из подпроцессов единого цикла подготовки персонала: планирование трудовых ресурсов, подбор персонала, система мотивации, обучение персонала, трудовая деятельность, увольнение, мониторинг социально - психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия. И проводить процесс оценки эффективности необходимо после каждого их них. Даже отдельно выделенный процесс аттестации персонала необходимо подвергать оценке эффективности, иначе просто вопрос времени, когда она превратится в формальную процедуру, выхолостив и дискредитировав саму идею оценочных мероприятий наемных работников. Формализм несет гибель любому развитию, а, впоследствии, и всей организации.



Рисунок 1. Основные элементы процесса оценки эффективности Методические основы оценки эффективности труда служащих. - М.: Экономика, 2009. - С. 56.

Только регулярное не формальное подведение итогов любого мероприятия, планирование и выполнение мероприятий по коррекции достигнутых результатов приведет к реальному улучшению ситуации.

К сожалению, не все применяемые системы оценки персонала действенны. Главная причина, лишающая оценку качественности, -- субъективность тех, кто применяет эти системы. Избежать на практике субъективизма в оценке персонала достаточно сложно. Тем, кто вызывает симпатию, с легкостью прощаются опоздания в пределах получаса или "вечернее пиво" на рабочем месте.

Есть способы попытаться решить проблему субъективизма в оценке деловых качеств работников Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2010. - С. 167.:

- поручить функции контроля сразу нескольким сотрудникам;

- оценкой занимается кадровая служба, вынесенная за пределы предприятия (Эта отстраненность делает оценку более адекватной. Способ, тоже действенный, но распространенный пока в основном на Западе).

Подбор именно тех людей, которые смогут справиться с возложенными на них обязанностями по оценке персонала без ущерба для их основной деятельности, - это тоже проблема. Кроме желания работать в этом направлении им необходимы:

· совершенное владение приемами опроса работников;

· высокий уровень наблюдательности;

· четкое и ясное представление о взаимоотношениях в коллективе;

· высокий уровень проницательности;

· стремление к самосовершенствованию, развитию в себе качеств, присущих руководителю;

· гибкость в подходе к решению возникших проблем;

· умение разработать и применить стандартную оценочную программу;

· точность выражений при описании поведения оцениваемого Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2010. - С. 168..

Компания, решившая использовать оценочную систему контроля, должна определить критерии, действительно важные для оценки качества работы сотрудников. Если среди них появятся непринципиальные, по мнению работников, характеристики и персоналу не будет объяснено, почему они включены, сотрудники неадекватно отнесутся к нововведению, и оно не станет мотивировать их успешную деятельность.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

· оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

· анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

· оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала / С.К. Сергиенко. -- М.: Книжный мир, 2008. - С. 113..

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводиться регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть, кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводиться оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затратности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

· создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;

· обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;

· информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала / С.К. Сергиенко. -- М.: Книжный мир, 2008. - С. 115..

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки - это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов - описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд вложенный в проведение оценки - может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации. Рассмотрев сущность и этапы системы оценки персонала, перейдем к рассмотрению применяемых в работе с персоналом оценочных мероприятий и используемых при этом методов.

1.2 Методы оценки персонала

Прежде, чем перейти к анализу методов оценки персонала, отметим, что существуют различные классификации последних. Традиционной является классификация, выделяющая три группы методов:

- качественные;

- количественные;

- комбинированные Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента // Человек и труд. - 2007. - №6. - С. 11..

1. Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента // Человек и труд. - 2007. - №6. - С. 11..

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик -- тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

2. Комбинированные методы. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики Как оценить специалиста? // Управление персоналом. - 2008. - №9. - С. 31..

К ним относятся:

· тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);

· определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

3. Количественные методы оценки, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента // Человек и труд. - 2007. - №6. - С. 14..

Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений.

Некоторые авторы предлагают классифицировать процедуру оценки по следующим направлениям Как оценить специалиста? // Управление персоналом. - 2008. - №9. - С. 30-32.:

1. По объекту, т.е. по тому, что оценивается:

1) деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);

2) достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

3) наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

2. По источникам, на данных которых базируется оценка:

1) документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2;

2) результаты кадровых собеседований (интервью);

3) данные общего и специального тестирования;

4) итоги участия в дискуссиях;

5) отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

6) графологическая и физиогномическая экспертизы;

7) астрологические прогнозы.

3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.

4. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии).

6. По степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку -- в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.

7. По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5--6), сочетать письменные и устные задания.

К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов, конкретность, обеспечение сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Методы оценки подразделяются также подразделяются на традиционные и нетрадиционные. Первые сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих.

Сегодня все более широко внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцениваются в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навыков. Рассмотрим более подробно современные методы оценки персонала.

Метод оценочных центров выделяет 25 критериев оценок Быковыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления / В. Быковыкин. - М.: ОАО "Издательство "Экономика", 2007. - С. 119-120.:

· способность к учебе (общие умственные способности);

· умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

· умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);

· контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);

· восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);

· способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);

· самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);

· общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

· гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);

· необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);

· необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

· внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);

· необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

· необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);

· гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);

· первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);

· система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);

· реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);

· терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

· способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;

· сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);

· разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

· энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);

· организованность и способность к адекватному планированию карьеры;

· готовность принимать решения и умение их обосновывать Литягин А. Оценка эффективности персонала / А. Литягин // Кадровый клуб. - М., 2002. - С. 55-56..

Наиболее полный спектр методов оценки персонала и их характеристики представлены в таблице 1.

Таблица 1 Бреддик У. Менеджмент в организации / У. Бреддик.- М.:ИНФРА-М , 2007. - С. 44. Методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Историковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика	Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике	Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа	Анкета
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные)	Анкета социологической оценки
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановках методами моментальных наблюдений и фотографий рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью "ключей"	Психологический портрет
Экспертные оценки	Определение совокупности и получение экспертных оценок идеального или реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.)	Отчет об инциденте и поведении человека
Деловая игра	Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям ("генератор идей", "организатор", "критик", "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способностей работы в малой группе	Отчет об игре. Оценка игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернативами решения ситуации
Ранжирование	Сравнение работников между собой и распределение по их выбранному критерию в порядке убыли или возрастания рангов (мест в группе)	Ранжированный список работников (кандидатов)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией	Экзаменационный лист с оценками, бизнес план

Выбор метода имеет очень большое, иногда решающее значение для успеха всей работы. Он зависит от специфики объекта и предмета оценки, однако на него влияют и другие факторы. Чаще всего предпочтение на практике отдается более простым и наименее трудоемким методам, хотя они дают и не очень высокий эффект.

С точки зрения характера и способов получения информации, а также организации работы по проведению оценки можно выделить в первую очередь такие методы, которые связаны с непосредственным изучением личности как на основе документальных данных (биографический метод), так и в процессе диалога (собеседования, интервью) либо анкетирования по интересующему кругу вопросов.

Наряду с этим широкое распространение получили экспертные методы, причем в качестве экспертов могут выступать лица различного должностного статуса.

1.3 Современные подходы к оценке персонала

Перейдем к рассмотрению применяемых в работе с персоналом оценочных мероприятий и используемых при этом технологий. Отметим, что на сегодняшний день в отечественной теории и практике управления, существует несколько подходов к технологиям оценки персонала. Рассмотрим основные из них.

Так, Е.В. Харитонова предлагает следующий подход, основанный на анализе некоторых управленческих операций Харитонова Е.В. Совершенствование системы деловой оценки персонала / Е.В. Харитонова // Управление персоналом. - 2006. - №5. - С. 37-43..

Планирование. Первое то, о чем всегда много говорят, а делают в основном по интуиции руководителя компании - это планирование персонала. Оценка потребности в персонале - это определение количественных и качественных характеристик персонала, в котором нуждается организация. Именно планирование позволяет осознанно выполнить основную функцию кадровой службы - сформировать наиболее работоспособный состав сотрудников.

Если службе персонала в компании повезло - ей делегировали полномочия не только учитывать принятый персонал, но и согласовывать его численную необходимость и сроки набора новых специалистов. Опыт показывает, если начинается планирование персонала, то фирма и ее руководство начинают понимать значимость для предприятия наемного персонала и зависимость от него развития бизнеса.

При кажущейся простоте реализации планирования персонала без правильной оценки рынка труда, кадрового состава предприятия, трудоемкости новых операций можно не рассчитать ресурсы компании, и все планы по производству или продаже продукции будут сорваны, просто некому будет их выполнять. И получится как в старой поговорке - планы превратятся в преграды, возведенные для того, что бы самим же их доблестно преодолевать. Работа превращается в вечный аврал, который через несколько лет трансформируется в «нормальный и принятый» корпоративный режим. А еще через какое-то время такой режим работы просто съедает уйму временных и финансовых ресурсов на поддержание исторически сложившегося стиля деятельности. К тому времени, когда руководство компании начинает ощущать реальные потери от отсутствия системы планирования персонала, линейные руководители становятся безынициативны и безропотно принимают любой приказ, при этом, не отвечая за последствия его выполнения и живя по принципу, инициатива накажет инициатора. Говорить о производительности труда, нормах выработки при планировании численности персонала как-то уже не модно, да и первые лица предприятий не любят разговоров на эту тему. В то же время правильная построенная производственная загрузка работников улучшит климат коллектива, снизит текучесть персонала и повысит производительность труда в целом по компании. Поэтому нельзя недооценивать грамотно построенную систему работы на основе планирования и норм выполнения производственных операций.

Рекрутинг (подбор персонала). Наибольшую известность приобрели методики кадрового отбора. Оценка кандидатов на вакантные должности -- специализированные мероприятия, направленные на анализ соответствия кандидатов (их знаний, умений, профессионально важных качеств) требованиям должности и условиям работы. Включает: предварительное собеседование, наведение справок о кандидате; проверочные испытания; тестирование; медицинское освидетельствование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; основное собеседование; оценочные сессии; подготовку экспертного заключения и т.д. Данные оценочные мероприятия позволяют внести достаточную ясность в ситуации, в которых возникают вопросы: "Как защитить свой бизнес от проникновения случайных и недобросовестных людей?", "Как отобрать из потока претендентов тех, кто действительно сможет успешно справляться с порученной работой?", "Как объединить людей в группы (отделы, смены) так, чтобы в будущем снизить вероятность возникновения конфликтов, мешающих эффективной работе?".

При подборе новых работников перед приемом на работу предметом оценки является степень готовности кандидата к работе в должности и соответствие кандидата требованиям нанимателя. За последние годы это наиболее востребованные процедуры оценки персонала. Материал по методикам можно почерпнуть в любом профессиональном издании, многочисленных обучающих программах или Internet.

Необходимо отметить, что при оценке кандидата кроме высказанных пожеланий руководителя об личных качествах, опыте и образовании работника при приеме сотрудников очень помогает составление профиля должности, на которую подбирается новый сотрудник.

При грамотно подготовленном профиле требований и правильно проведенной оценке кандидата на должность вероятность ошибки при приеме на работу резко снижается. Так же снижается время на собеседование с каждым из линейных руководителей, по вопросу, кто же ему нужен для работы, и выяснению личных предпочтений данного руководителя. А процесс выбора наиболее удовлетворяющего требованиям кандидата легко автоматизировать, тем самым, уменьшив трудоемкость и повысив объективность процесса оценки кандидата.

Конечным оценочным действием в рекрутинге обязательно должна быть оценка качеств найма - анализ эффективности затрат, понесенных при привлечении, оценке кандидатов и адаптации новых сотрудников организации. Только проведя данную оценку, можно говорить об эффективности работы по привлечению в организацию новых специалистов.

Ежедневная деятельность. В рабочих буднях любой компании в каждом из подразделений ежедневно происходят оценочные мероприятия. Оценка деятельности - это формальная процедура оценки работы сотрудника путем сбора информации о выполнении поставленных задач. Она состоит из системы мер, оценивающих отношение к работе, поведение и результаты работы сотрудника в организации.

Для управленческой деятельности наиболее значимы объективность оценки руководителем подчиненных, оценка удовлетворенности работой персонала на предприятии, оценка корпоративного стиля компании и психологического климата в подразделениях. Так же часто применяется методика оценки KPI, и оценка персонала по индивидуальному рейтингу. История использования методик по оценке работы в мире насчитывает 100 лет; на первых этапах развития оценки работ постоянно увеличивалось число ее факторов, доходя до 20-40, в настоящее время предпочтение отдается простоте и ясности. Число факторов, по которым оцениваются работы, сокращается.

Кроме оценки работ в ежедневной деятельности происходит оценка труда, различных параметров численного состава, эффективности использования рабочего времени и др. Разнообразие измерений просто огромно от простого мониторинга численного состава и среднего возраста наемного персонала до оценки инвестиций и определению производительности труда. Единой классификации до сих пор не встречал ни в одном информационном ресурсе. Можно говорить о том, что измерить можно все, вопрос в необходимости и объеме ресурсов, на это направленных.

По мнению Е.В. Харитоновой, наиболее важные для оценки показатели Харитонова Е.В. Совершенствование системы деловой оценки персонала / Е.В. Харитонова // Управление персоналом. - 2006. - №5. - С. 42.:

Описательные: численность, возрастной состав, половой состав, анализ образования кадрового состава, соотношение бюджетников и «зарабатывающего» персонала и др.

Аналитически-оценочные: производительность труда, процент заработной платы в прибыли или валовом доходе, удовлетворенность работой, эффективность выполнения поставленных планов, текучесть персонала, трудоемкость и сложность работы.

Разница между ними в том, что первые описывают внешнее состояние персонала компании, а аналитически - оценочные позволяют проанализировать протекающие в организации процессы и спрогнозировать, куда идет компания. При необходимости внести корректировку в происходящие процессы.

Аттестация. Это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств и потенциала личности. Направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности.

Основными целями аттестации являются:

- оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;

- определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить;

- выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения;

- мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем.

Аттестация, как правило, категоризируется по трем типам Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2006. - С. 310..

1. Оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем.

2. Оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения.

3. Оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.

Оценка деловых характеристик работника позволяет выявить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему повысить эффективность работы. Если бы одновременно обсуждался и вопрос оплаты его труда, то он стал бы в разговоре преобладающим.

В конечном итоге размер заработной платы определяется соотношением спроса и предложения на рынке труда. При этом недостаток в компании работников определенной квалификации может заставить компанию установить работнику высокий уровень оплаты труда совершенно независимо от реальной пользы, которую он приносит.

Выделяют основные этапы при проведении аттестации:

- подготовительный - формируется аттестационная комиссия, составляются списки аттестуемых, утверждаются графики и сроки проведения аттестации;

- проведение аттестации;

- подведение итогов аттестации и подготовка мероприятий по итогам аттестации Сорока В.А. Оценка персонала / В.А. Сорока // Управление персоналом. - 2009. - №5. - С. 11..

Все большую значимость в системах оценки персонала в современных организациях в последние годы приобретают технологии оценки компетенций. Компетенции описывают поведение человека в работе, что предопределяется многими факторами - его психологией, способностями, опытом и знаниями. Язык компетенций широко используется в сегодняшнем бизнес-мире. Каждый современный руководитель - главный специалист по управлению людьми, освоивший язык компетенций, сможет намного эффективнее мотивировать и развивать своих сотрудников.

В современных условиях, когда решения должны приниматься быстро и действовать следует оперативно, экспресс-методы оценки оказываются как никогда к месту.

Разработанный специалистами HR-студии «Время людей» оценка компетенций персонала по экспресс-методу позволяет экспертно оценить развитость тех или иных компетенций сотрудников в течение одного дня. Изначально метод был разработан для проекта развития компетенций менеджеров по продажам «Экспресс-продажи», но может с успехом использоваться и самостоятельно.

В качестве экспертов для оценки компетенций могут выступать руководители подразделений, опытные специалисты, хорошо знакомые с деятельностью оцениваемого сотрудника. Эксперты заполняют специально разработанную таблицу, где методом попарных сравнений сопоставляют выраженность у сотрудника тех или иных навыков и способов действий. Полученное таким образом совокупное мнение экспертов достаточно точно дает оценку компетенций сотрудника. При наложении на идеальный профиль компетенций мы получаем наглядную картину зон развития сотрудника.

Сегодня успех компетенций, особенно коммерческий, налицо. Большинство крупных российских компаний внедрило или внедряет модель компетенций Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения / А.А. Вучкович-Стадник. -- М.: Эксмо, 2008. - С. 54.. Практически все консалтинговые фирмы оказывают услуги подобного рода, выстраивая с помощью модели компетенций не только систему оценки, но и всю модель управления персоналом организации. По данным Ю. Синициной, 87% российских компаний имеют собственную модель компетенций (данные опроса 70 компаний в 2009 году) Синицына Ю.Д. Исследование оснащенности российского / Ю.Д. Синицына // Сайт компании SHL www.shl.ru..

Однако при всем внешнем успехе компетентностного подхода и связанных с ним технологий оценки трудно не согласиться с тем фактом, что реальное их применение в России по качеству явно отстает от красивых построений Дэвида Макклелланда и его последователей. Не в последнюю очередь здесь сыграла роль сама экономическая ситуация 1990-х годов. Люди вынуждены были находить быстрые и эффективные решения, для того чтобы элементарно прокормить семью или же заработать большие деньги в общей неразберихе. О собственной научной школе и идеях в ситуации сильнейшего отставания и повального увлечения всем западным вообще говорить не приходилось. В итоге это отразилось и на обучении, и на оценке, да и на всех других областях современного HR-менеджмента.

В центре «идеального шторма» оказались технологии оценки, которым пришлось пройти через серьезный кризис и проверку на выживание. Раньше или позже основные методики вышли из него обновленные и окрепшие. Например, известная в советское время методика ГОЛ (групповая оценка личности), основанная на экспертных оценках, постепенно переродилась в новые формы в виде оценки 360° и ассессмент-центров. Новые разработки по теме интервью привели к формированию целых направлений в данной области: интервью по компетенциям, глубинное, мультимодальное и так далее.

Особенно сильно эти обстоятельства сказались на сфере психологического тестирования. Сложилась ситуация, в которой существующий набор инструментов перестал соответствовать современным требованиям по всем ключевым параметрам:

· юридическому -- абсолютное большинство тестов и опросников были и остаются попросту ворованными (16pf, MBTI, тест Амтхауера и многие другие психологические методики с «иностранным» названием не лицензированы в России);

· этическому -- некорректные вопросы из клинических опросников, низкое качество переводов и грубые ошибки в ключах обработки ставят вопрос о целесообразности использования подобных методик для оценки работников организаций;

· содержательному -- несоответствие тестов сущности новых оцениваемых конструктов (компетенциям) во многом обесценило даже юридически и этически корректные методики.

Привлечение психодиагностических методик к комплексной оценке компетенций постепенно нарастает. Тестирование является сравнительно дешевым способом оценки. При условии, что методики отвечают задаче оценки (или прогноза развития) компетенций, это будет серьезным аргументом «за» них, особенно в массовых проектах с большим количеством участников. В этом смысле тесты оценки ситуаций действительно удобно использовать в удаленном режиме, что открывает перед ними большие возможности в проведении проектов дистанционной оценки.

Технологии экспертной оценки применяются в практике оценки управленческого персонала российских организаций. Эксперт - это человек, хорошо знающий специфику деятельности на конкретном месте и людей, которым он должен дать оценку. В основе его оценки лежит либо какая-то концепция, либо просто совокупность представлений, а чаще всего, интуитивное представление о некоем "даре руководителя", том самом "факторе G". Но главное - экспертиза основана на длительном наблюдении за человеком в условиях реальной деятельности. И эксперт принимает решение на основе сложившегося интегрального представления о человеке: чаще всего оно является очень точным.

Вместе с тем экспертная оценка имеет и серьезные недостатки. Во-первых, это трудоемкость ее организации и проведения, поэтому экспертным способом может быть оценено лишь весьма ограниченное количество работников, а в производственной сфере стоит задача по массовой оценке руководителей различных рангов. Во-вторых, экспертная оценка не позволяет работать с только что принятыми на работу руководителями или молодыми специалистами. Ведь чтобы эксперт мог оценить какого-либо человека как управленца, тот должен проработать достаточно долгое время на руководящей должности и успеть проявить себя в этой роли.

В-третьих, традиционные экспертные методы основываются на предположении о том, что если человек в течение длительного времени успешно справлялся с обязанностями руководителя, то он и дальше будет хорошо работать в этой должности. Но в соответствии с принципом Питера, успешная работа кандидата в качестве руководителя еще не является достаточным основанием для его повышения. Оценка управленца через результаты его труда всегда ограничена тем, что не оценивает потенциал руководителя: это оценка не способностей управленца, а проявления этих способностей в конкретных условиях. Ограниченная прогностическая значимость - это, пожалуй, самый серьезный недостаток традиционных экспертных методов оценки руководителей.

Наконец, экспертная оценка существенно ограничена тем, что людей, на самом деле способных выступить в качестве экспертов, очень мало. Если же назначать экспертами работников не со способностями, а, например, с большим стажем, то в итоге именно это приведет к субъективизму и снижению точности оценок.

Наряду с традиционными сейчас все шире используются экспертные методы, базирующиеся на мультифакторной концепции способностей. Согласно этим подходам, для успешной управленческой деятельности руководитель должен обладать некоторым набором необходимых качеств. Если оценить проявленность этих качеств в человеке, то можно дать оценку этому работнику как руководителю. Для этого обычно составляются оценочные листы с перечнем качеств, таких, например, как инициативность, способность к сотрудничеству, разносторонность, сообразительность, коммуникабельность и т.д. Оценка качеств осуществляется экспертами из числа вышестоящих руководителей, равных ему по должности и подчиненных. Подобная методика известна под названием "оценка 360°".

Данная методика считается одним из самых эффективных подходов к оценке персонала. Ведь сотрудников оценивают те, кто лучше всего знаком с их работой -- коллеги, знакомые, руководители, подчиненные и, возможно, клиенты. «Круговой» и массовый характер оценок позволяет, во-первых, достаточно объективно оценить сотрудника, а во-вторых, выявить возможные различия во мнениях. Однако стоит обратить внимание, что при оценке будут доступны лишь усредненные оценки по каждой из групп -- это необходимо для соблюдения конфиденциальности ответов, а значит, и их большей достоверности.

Оцениваемые качества сотрудников (так называемые «компетенции») выбираются из списка (в настоящий момент предлагаются 38 компетенций, в одном проекте можно оценить каждого сотрудника максимум по 9 компетенциям). В зависимости от выбранных компетенций меняются и вопросы.