Пути решения проблем системы оценки персонала ООО "Гала-Транзит"
Виды и методы оценки персонала в организации. Современные подходы к оценке персонала, проблемы ее проведения. Программа по совершенствованию системы оценки персонала ООО "Гала-Транзит". Организационная структура и особенности управления персоналом.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 25.02.2015 |
| Размер файла | 553,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Учитывая приоритетные цели организации, вся существующая на сегодняшний день система оценки персонала ООО "ГАЛА-ТРАНЗИТ" должна быть построена на определении степени соответствия компетенций сотрудников идеальному портрету. Формирование такой системы требует разработки портретов компетенций для каждой должности основных подразделений компании.
Портрет компетенций - это документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, опыта, личных и рабочих качеств, которыми должен обладать идеальный исполнитель функций по конкретной должности. Данный документ должен составляться начальником отдела, согласовываться с руководителем отдела кадров и утверждаться директором по направлению.
Таким образом, для создания оптимальной системы оценки персонала в компании необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств. Важно учитывать и ту особенность, что чем выше статус оцениваемого претендента, а следовательно, больше риск, связанный с принятием кадровых решений, тем более надежные, а значит, дорогостоящие методы оценки придется применять.
Оценка работника по результатам труда, или управление посредством установки целей, обеспечивает привязку работника к целям организации.
Используемые в настоящее время системы управления предприятием требуют придавать все большее значение подбору, подготовке и оценке персонала, от которого будет зависеть эффективность работы производства. Общим признаком для всех систем оценки персонала является периодическое оценивание работника по широкому кругу вопросов, связанных как с его профессиональной деятельностью, так и с деловыми и личностными качествами.
Глава 3. Пути решения проблем системы оценки персонала ООО "Гала-Транзит"
3.1 Анализ проблем системы оценки персонала ООО "Гала-Транзит"
Сейчас развивается тенденция большей технологичности. Приходит понимание того, что процесс продаж - это в большей степени технология с элементами творчества, чем творчество, как раньше полагали, с элементами технологии. Основная проблема в системе оценки, на мой взгляд, лежит в плоскости применения ее результатов. Часто компания пытается использовать результаты для обоснования только административных решений, вместо того чтобы использовать их как основу для создания планов обучения и развития. Бывает, на основании оценки принимается решение, с кем расстаться, кому поднять категорию, заработную плату и т.д. И это, в свою очередь, ведет к тому, что менеджеры начинаются бояться, напрягаться, пытаются всячески саботировать оценочные процедуры. В этой ситуации метод "360 градусов" вообще перестает работать, потому что люди просто могут начать, сговорившись, ставить всем "пятерки". Очень важно, чтобы этот инструмент был направлен на увеличение объема продаж компании в целом, чтобы люди понимали значимость этих действий. В некоторых организациях сотрудники сами просят оценку, потому что понимают, что это определенный шанс узнать, где у тебя пробелы, слабые зоны, с тем чтобы над ними поработать и в конечном итоге зарабатывать больше. У многих менеджеров заработная плата привязана к финансовым результатам их деятельности.
Оценка сотрудников в компании осуществляется на основании двух основных критериев: оценка результатов деятельности и оценка профессиональных и личностных качеств служащего.
При оценке результатов служебной деятельности сотрудника основными факторами являются:
степень участия служащего в решении поставленных перед подразделением задач (на основе перечня основных вопросов, в решении которых он принимал участие);
исполнение обязанностей служащим (наиболее и наименее успешно выполняемые).
Вторым объектом оценки являются профессиональные и личностные качества служащего. Среди них:
уровень профессиональных знаний;
умение работать с информацией в соответствии с инструктивными указаниями;
стремление к повышению квалификационного уровня, освоению современных методов работы с информацией;
умение рационально организовать свое рабочее место;
умение устанавливать и поддержать контакты с людьми;
ответственность (своевременное и качественное исполнение должностных обязанностей).
Данный подход к оценке служащих является достаточно полным и разносторонним, поскольку носит комплексный характер.
Оценка профессиональных знаний служащих выглядит достаточно однобокой. Так, при оценке профессиональных знаний оцениваются лишь уровень знания законодательства и локальных нормативных актов: основ Конституции РФ, отдельных положений законов и иных нормативных правовых актов, требуемых для исполнения обязанностей, и знания в зависимости от специализации должности. Однако понятие профессиональных знаний более широкое.
Большим недостатком системы оценки является то, что применяется лишь один метод - метод аттестации. Не используются современные технологии оценки персонала, которые учитывают не только профессиональные знания, умения и навыки, но и психологические характеристики личности. Оценивается лишь уровень коммуникабельности сотрудника - умение устанавливать и поддержать контакты с людьми. Однако существует ряд психологических характеристик, которые положительно или отрицательно сказываются на исполнении определенных обязанностей (темперамент личности, склонность к тому или иному типу акцентуации характера и т.д.).
Таким образом, целесообразно расширить круг методов оценки персонала в данном учреждении, а также закрепить данные процедуры в локальных нормативных актах.
3.2 Программа по совершенствованию системы оценки персонала ООО "Гала-Транзит"
Для усовершенствования системы оценки персонала ООО "Гала-Транзит" необходимо успешно реализовать ряд мероприятий.
1) Автоматизированные системы управления - 16500 руб.
Внедрение системы автоматизации управления, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения.
Основные проблемы и задачи, требующие особого внимания при их решении: отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии; необходимость в частичной или полной реорганизации структуры и/или бизнес-технологии предприятия (реинжиниринг); активное или пассивное сопротивление (саботаж) сотрудников предприятия (человеческий фактор); временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы; необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.
Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии.
Этот пункт является наиболее значимым и сложным. Он является более глобальным и включает в себя не только методологию и философию управления, но также и психологические аспекты. Дело в том, что большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде описать структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик.
Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс.
К сожалению, на настоящий момент в России до конца не сложился национальный подход к менеджменту, и в данный момент российское управление представляет собой гремучую смесь из теории западного менеджмента (которая во многом не является адекватной существующей ситуации) и советско-российского опыта, который, хотя и во многом гармонирует с общими жизненными принципами, но уже не отвечает жестким требованиям рыночной конкуренции.
Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения автоматизированной системы управления оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые планируются автоматизировать. В большинстве случае, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации. Однако нужно не ошибиться в выборе консультантов… Но это уже отдельный сложный вопрос.
Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры и/или бизнес-технологии предприятия (реинжиниринг)
Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, про принципу "как есть", однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Как сказал в свое время академик Глушков В.М., нельзя автоматизировать беспорядок, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос. Под термином реорганизация не имеется в виду реинжиниринг в его классическом западном понимании, с частичной или полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческой деятельности. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.
Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую бизнес-технологию.
Внедрение системы автоматизации вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированной системе создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов.
При внедрении корпоративных информационных систем в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (например, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия.
На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием.
2) Комплексная оценка мастера - 25900 руб.
Самая эффективная методика построения подобной системы - использование ключевых показателей эффективности (KPI's).
В идеале, каждый сотрудник должен иметь бонусную карту, включающую все значимые показатели, которые дадут наглядную картину того, насколько сотрудник выполняет те задачи, которые предписаны занимаемой им должности.
Исполнение бонусной карты (%) является тем самым коэффициентом, который должен быть применен к величине его базового переменного вознаграждения, в целях расчета его бонуса.
Достаточно ли контролировать результаты деятельности сотрудников, чтобы иметь гарантии того, что компания добьется поставленных целей? В общем-то - нет.
Персонал - это основной стратегический ресурс компании. И, извините, за возможный цинизм, эффективность этого ресурса должна контролироваться с той же педантичностью, что и работоспособность производственного оборудования.
Мало поставить задачи сотруднику. Нужно еще, как минимум, предполагать, а, как максимум, быть уверенным, что сотрудник может справится с этими задачами.
Компания не может удовлетвориться тем, что по итогам отчетного периода какой-либо сотрудник или, не дай Бог, какое-либо подразделение, глядя в результирующую оценку исполнения бонусной карты, скорбно вздохнет со словами: "Ну не получилось…"
Цель компании добиться заданного результата, а не правильно посчитать зарплату сотрудников (это одна маленькая задача в большом перечне задач, решаемых компанией). Основная масса сотрудников "не заработала"? Так и компания, тогда, "не заработала"!
Когда мы покупаем бытовую технику, для нас важна ее производительность и надежность. Надежность мы, в основном, определяем по бренду производителя.
Хороший фактический результат, который продемонстрировал сотрудник, - это его производительность.
Надежность, в применении к сотруднику, - это стабильность производства хорошего фактического результата в текущем периоде и на перспективу. Стабильность производства результата определяется компетенциями сотрудника. Таким образом…
Во-вторых, система оценки персонала должна включать оценку компетенций сотрудников на предмет их соответствия требованиям должностей.
Консолидированная оценка сотрудника формируется по итогам года на основании двух оценок: оценки его результативности; оценки его компетентности (на предмет соответствия требованиям, предъявляемым к компетенциям по его должности)
Значение консолидированной оценки (%) рассчитывается с учетом весового распределения между указанными выше оценками.
Процентное соотношение устанавливается, исходя из стратегических приоритетов компании: если в ближайшей перспективе компания планирует осуществить прорыв на рынке, то для компании важно подготовить сотрудников к этому рывку. Важно, чтобы они развивали свои компетенции. Следовательно, вес оценки по компетенциям будет расти. Если для компании важно наладить текущую операционную деятельность в обеспечение качественной обработки потока клиентских заказов, то учиться некогда - нужно работать. Вес оценки по компетенциям снижается, основные ставки делаются на текущую результативность. Качественно учиться и развивать компетенции в потоке заказов невозможно. Нужно ритмично выполнять текущий функционал.
С точки зрения персональной экономики каждого сотрудника, комплексная/ консолидированная оценка должна стать индикатором, который определяет целесообразность увеличения его (сотрудника) должностного оклада.
2) Разработка положения - 400 руб.
Положение об оценке персонала будет разрабатываться кадровиком. Положение об оценке персонала должно быть разработа в двухнедельных срок. Работа над системой оценки должна начаться с утверждения высшим руководством принятого решения о разработке и внедрении системы оценки персонала. Это может быть приказ или распоряжение о создании системы оценки персонала в компании.
Положение об оценке персонала Компании регламентирует порядок проведения оценки работников Компании. Оценка работников направлена на следующие цели: - определение степени соответствия профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов на замещение вакантных должностей Общества, а также работников Общества, требованиям предполагаемой или занимаемой должности; - выявление потенциала и определение перспектив продвижения действующих работников Общества; - выявление потребностей в обучении и развитии, - поддержка управленческих решений о найме, увольнении, понижении в должности, изменении уровня оплаты труда, выплаты бонусов по итогам работы за отчетный период и т.д.
4) проведение аттестации мастеров - 90420 руб.
На сегодняшний день подавляющее большинство работодателей не проводит аттестацию работников, находя для себя эту процедуру трудозатратной и сложной, а многие из тех, кто её проводит, зачастую ограничиваются лишь формальным сбором бумаг и подписей, что в итоге не приносит должных результатов.
При этом грамотное проведение аттестации работников не только приносит пользу и дает реальную отдачу, но и имеет большое значение для обеих сторон трудовых отношений:
для работодателя это возможность оптимизировать использование трудовых ресурсов, оценить уровень квалификации коллектива в целом и каждого из работников в отдельности, создать дополнительные стимулы к профессиональному росту работников и повышению их квалификации, сформировать кадровый резерв из наиболее компетентных специалистов и расторгнуть трудовые договоры с работниками, которые не соответствуют требованиям, предъявляемым к занимаемой должности;
для работника это возможность доказать работодателю, что он является грамотным специалистом, обладающим достаточной квалификацией и высоким уровнем профессионализма, а также зарекомендовать себя в этом качестве и получить повышение.
В современных условиях аттестация также может помочь работодателю в определении системы оплаты труда работников, и очевидно, что присвоение разряда или категории по итогам аттестации носит более объективный характер, нежели осуществление этих действий по ходатайству непосредственного руководителя либо руководителем организации единолично.
Задачи проведения аттестации
Основными задачами проведения аттестации являются:
установление соответствия работников занимаемой должности;
формирование высококвалифицированного кадрового состава;
обеспечение возможности объективного и обоснованного передвижения кадров;
стимулирование роста профессионализма и уровня знаний работников;
определение необходимости повышения квалификации работников.
Порядок проведения аттестации
Для проведения аттестации работников работодатель должен утвердить локальный нормативный акт (как вариант - положение), определяющий:
порядок, сроки и формы проведения аттестации;
состав аттестационной комиссии и порядок ее создания;
категории аттестуемых работников;
категории работников, не подлежащих аттестации;
критерии оценки работников: систему определения соответствия работника занимаемой должности путем проставления соответствующих оценок и/или баллов; установление количества/процента правильных ответов, определяющих успешное прохождение работником аттестации;
виды решений, принимаемых по результатам аттестации и порядок их принятия;
иные положения, способствующие, по мнению работодателя, наиболее эффективному проведению аттестации.
С локальным нормативным актом, определяющим порядок проведения аттестации работника необходимо ознакомить под роспись. Следует иметь в виду, что в случае возникновения трудового спора работодатель обязан будет предоставить доказательства того, что работник был поставлен в известность о возможности оценки результатов его работы и личных деловых качеств в форме аттестации и что по результатам аттестации может последовать увольнение работника.
После осуществления вышеуказанных действий работодатель, руководствуясь локальным нормативным актом, должен утвердить график проведения аттестации и довести его до сведения каждого аттестуемого работника не позднее, чем за месяц до начала аттестации. В графике следует указать дату и время проведения аттестации, а также дату представления в аттестационную комиссию всех необходимых документов.
Желательно зафиксировать обязанность работника проходить аттестацию и в трудовом договоре. В случае отказа работника от участия в аттестации, данная норма трудового договора будет являться доказательством совершения работником проступка и основанием для привлечения работника к ответственности.
6) отдельный работник (социолог) - 22880 руб.
Нужно нанят на работу нового сотрудника, который будет проводить социологические исследования, которые будут необходимы для проведения оценки персонала. Этим должен заняться руководитель и отдел кадров.
Рис. 6. Диаграмма Ганта
Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
Поддержка системы оценки работы персонала со стороны руководства ООО "Гала-Транзит" - необходимое условие её успешной реализации.
Для эффективного использования предлагаемой системы оценки работы персонала, необходимо изменение формального отношения руководства ООО "Гала-Транзит" к данному вопросу и стремление извлечь из проведенных мероприятий как можно больше пользы.
3.3 Эффективность предложенных мероприятий
Реализация предложенной программы позволит существенно поднять уровень организации в лице ее сотрудников, увеличится престиж и заинтересованность работы в данной компании. В подразделениях выявятся наиболее ценные сотрудники, что позволит провести кадровые перестановки и обоснованно распределить посты.
Процедуры оценки персонала требуют затрат, особенно если это профессиональная оценка персонала. Затраты на оценку персонала производятся для того, чтобы организация стала эффективной, то есть чтобы ее результаты максимизировались при минимизации затрачиваемых усилий. Процитируем П. Друкера: "Эффективный контроль над затратами требует концентрации на тех нескольких участках, где улучшение распределения затрат принесет наибольшую отдачу в эффективной работе всей организации и в результативности, т.е. на тех участках, где относительно небольшое увеличение эффективности проводимых мероприятий принесет большое увеличение экономический эффективности всего бизнеса".
Эти затраты включают следующие компоненты: оплату труда проводящих ее специалистов (основные затраты); отвлечение самих оцениваемых работников (на это затраты меньше); подготовку методических материалов и необходимой оргтехники; затраты на подготовку должностных спецификаций, лежащих в основе оценки. Их только частично можно считать затратами на оценку, так как описания должности используются для разных организационных целей, и их подготовка, в принципе, - обязательный элемент организации.
Рассмотрим, на что производятся затраты при проведении оценки мастеров.
Примем почасовую ставку оплаты:
- работник кадровой службы, специалисты - 100 руб.
- руководитель - 200 руб.
- менеджер - 150 руб.
- водитель - 90 руб.
- оплата преподавателю - 125 руб.
- оплат новой должности социологу - 130 руб.
Собственно оценочный этап - формирование комплекта конкретных методик, с помощью которых будет определяться тип соответствия потенциального работника должности. На этом этапе нужны профессиональные знания для определения набора инструментов, с помощью которых будет осуществляться оценка. Это обычно разовая работа, поэтому провести ее проще с помощью внешних профессионально подготовленных консультантов, так как подготовка своих специалистов для такой высокоспециализированной, но не часто повторяющейся работы нерациональна.
Таблица 13
Затраты на проведение комплексной оценки менеджеров
|
Элемент затрат |
Участники процедуры |
Время, ч |
Сумма затрат, руб. |
|
|
Разработка критериев оценки мастеров |
||||
|
Проведение общего собрания мастеров |
работник кадровой службы, руководитель кадровой службы |
1 |
150 х56 + 100+200 = 8700 |
|
|
Разработка критериев |
Менеджеры |
2 |
150х2х56 =16 800 |
|
|
Упорядочение критериев |
Работник кадровой службы |
3 |
100х3=300 |
|
|
Согласование списка критериев с руководством |
Руководитель |
0,5 |
200х0,5=100 |
|
|
Итого: |
25 900 |
|||
|
Затраты на разработку Положения о присвоении квалификации "Менеджер I класса", "Менеджер II класса" |
||||
|
Разработка положения |
Работник кадровой службы |
4 |
100х4 =400 |
|
|
Обучение мастеров |
||||
|
Лекции |
Преподаватели (3 специалиста); менеджеры |
24 |
125х24х3 + 150х24х56 =210 600 |
|
|
Разработка профессиональных тестов по программе обучения |
Работник кадровой службы |
380 |
100х380=38 000 |
|
|
Итого: |
248 600 |
|||
|
Проведение аттестации мастеров |
||||
|
Обучающий семинар для руководителей |
Работники кадровой службы; преподаватели |
48 |
Стоимость семинара - 33 000 |
|
|
Проведение оценки по методу "360 градусов" |
Эксперты |
0,5 ч каждый эксперт |
(200+150+90) х0,5х56 =12 320 |
|
|
Заключительное аттестационное собеседование |
Руководитель аттестационной комиссии |
1 час с каждым оцениваемым |
150х56+200х56=19600 |
|
|
Введение специалиста новой должности |
работник кадровой службы, руководитель кадровой службы |
8 часовой рабочий день |
130*8*22=22880 |
|
|
Внедрение автоматизированных систем управления |
Руководители, программисты |
72 |
16500 |
|
|
Итого: |
129 800 |
|||
|
Стоимость проекта в целом |
404 700 |
Сами выделенные оценочные процедуры в дальнейшем могут проводиться и теми, у кого нет в целом профессиональной психологической подготовки, но сформированы навыки применения конкретных использующихся методик. Квалификационной она соответствует стандартным представлениям о подготовленном специалисте службы персонала. Сложность здесь заключается в том, чтобы найти и привлечь необходимых специалистов.
С внедрением системного подхода к оценке с каждым годом будет увеличиваться объем работы, связанный с данными процедурами, для ее выполнения потребуется отдельный работник.
При оценке экономической эффективности проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций. На основе таблицы 13 составим таблицу расчета показателей экономической эффективности (Таблица 14).
Таблица 14
Расчет показателей экономической эффективности
|
Периоды |
Доходы |
Текущие затраты, К |
Ставка |
СТ*D |
CT*K |
ЧDD |
ЧТС |
|
|
2014 (у=1) |
0 |
404700 |
1, 00 |
0 |
404700 |
-404700 |
-404700 |
|
|
2015 (у=2) |
445 000 |
0 |
0,91 |
404950 |
1365 |
-1365 |
-16365 |
|
|
2016 (у=3) |
445 000 |
0 |
0,83 |
369350 |
0 |
18260 |
1895 |
|
|
2017 (у=4) |
445 000 |
0 |
0,75 |
333750 |
0 |
16500 |
18395 |
|
|
2018 (у=5) |
445 000 |
0 |
0,69 |
310500 |
0 |
15180 |
33575 |
|
|
2019 (у=6) |
445 000 |
0 |
0,62 |
275900 |
0 |
13640 |
47215 |
|
|
Итого: |
2 225 000 |
404700 |
1694450 |
16365 |
47215 |
ЧDD - чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами. Как видно из таблицы 15 проект эффективен, так как является положительным с 2016 г.
Индекс доходности рассчитывается по формуле 15:
ИД= (СТ*D) / (CT*K) (15)
где
ИД - индекс доходности,
СТ*D - произведение дохода на ставку,
CT*K - произведение затрат на ставку.
Соответственно, индекс доходности равен ИД=83 600/16 365= 5, 01.
Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный рубль инвестиций. Показатель рассчитывается по формуле 16:
Р= (ИД) / (n * 100 %) (16)
где Р - рентабельность,
n = 5 лет.
Рентабельность данной работы равна Р= (5,1 - 1) / (5*100%) = 0,0082
Срок окупаемости является расчетной датой, начиная с которой чистая текущая стоимость принимает положительные значения, и рассчитывается по формуле 17:
Т=е (-) - (ЧТС (-) (ЧТС (е) - ЧТС (-) (17)
где Т - срок окупаемости.
Срок окупаемости проекта равен:
Т=2* (-16365) - (1895 - (-16365)) = 1,79
Таким образом, расчет показателей показал, что проект эффективен. Данное утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1. Из расчётов рентабельности видно, что проект приносит доход равный 0,0082 руб. на каждый вложенный рубль. Срок окупаемости меньше расчетного срока (5 лет), что означает эффективность проекта.
Структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала представлена в таблице 16.
Таблица 16.
Структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала
|
Этапы разработки проекта |
Удельный вес затрат, % к итогу |
|
|
Технико - экономическое обоснование |
10 |
|
|
Задание на организационное проектирование |
15 |
|
|
Анализ организации процедуры аттестации |
20 |
|
|
Организационный рабочий проект |
30 |
|
|
Внедрение |
25 |
|
|
Весь проект |
100 |
Такая группировка затрат, представленная в таблице 16, нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов районной администрации.
Для систематизации предложенных мероприятий разработаем план нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (Таблица 16).
Таблица 16
План внедрения мероприятий по совершенствованию организации оценки персонала
|
Наименование работ |
Срок выполнения (дни) |
Ответственный исполнитель |
Информационные ресурсы |
|
|
Определение потребности во внедрении изменений |
15 |
Заместитель начальника кадров |
Информация о процедуре аттестации, используемая в администрации |
|
|
Сбор информации и анализ трудовых ресурсов, организации аттестации |
20 |
Заместитель начальника кадров, представитель администрации |
Человеческие и технические средства |
|
|
Приобретение необходимых документов, оборудования |
5 |
Заместитель начальника кадров, программист администрации |
Материальные средства, информация о используемых методиках |
|
|
Установка оборудования и знакомство с документацией |
5 |
Заместитель начальника кадров, представитель администрации |
Технические средства, информация о применении оборудования и документов |
|
|
Обучение персонала работе с документами и программным обеспечением |
10 |
Программист, представитель администрации |
Технические средства, время на обучение, информация о работе программ. |
Таблица 16 показывает детальное внедрение проекта по дням, с учетом ответственных лиц и необходимых ресурсов. На основе плана сотрудники могут использовать предложенные мероприятия эффективно, снижая рисковые ситуации и повышая продуктивность работы.
Оценка проекта совершенствования организации оценки персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в учреждении.
К социальным результатам внедрения проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала можно отнести:
- обеспечение должностных лиц оргтехникой,
- повышение качества, оперативности и обоснованности информации,
- обеспечение сотрудников необходимой информацией,
- распределение обязанностей работников учреждения,
- формирование механизма обратной связи сотрудников и администрации,
- создание благоприятного социально - психологического климата,
- повышение содержательности труда.
Таким образом, были предложены ряд мероприятий по совершенствованию организации оценки персонала:
- введение новых документов (аттестационный лист, методические рекомендации и методические указания и др.),
- редактирование используемых аттестационных документов,
- использование плана карьеры в качестве плана развития после аттестации,
- введение новых методик оценки персонала,
- автоматизация документооборота по аттестации,
- создание базы данных.
Оценка экономической эффективности проекта на основе расчета чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости, рентабельности инвестиций показала, что проект имеет высокую эффективность и повысит производительность труда. В связи с этим социальная эффективность имеет высокое значение. Недостатком проекта является сопротивление нововведениям, которое встретится при его реализации. Это обусловлено неподготовленностью персонала к инновационным решениям. Решением этой проблемы мы предлагаем введение наставничества со стороны администрации, которое позволит улучшить не только психологическую атмосферу в коллективе, но и уменьшит степень сопротивления сотрудников. Предлагаемые нами мероприятия по совершенствованию организации оценки персонала обеспечивают устойчивую и планомерную деятельность, определяющую эффективность управленческого процесса.
Результат оценки - то, на что расходуются средства. Это не сама процедура или какие-либо характеристики работников, а уточненное место работника в организации. Это уточненное место помимо наборов операций, задач, полномочий включает и то, какими должны быть воздействия, направленные на самого работника, на что можно рассчитывать, взаимодействуя с этим работником или определяя его задачи.
От мастера участка ожидается, что он сможет: выполнять предписанную работу с определенным уровнем результативности; самостоятельно выполнять работу, требующую своевременного принятия технологических решений с качеством не ниже определенного уровня; принимать решения, касающиеся общей организации, технологии работы, взаимодействия организации и ее частей.
Следовательно, неверная или неточная оценка может привести к следующим негативным моментам:
1) мастер не сможет выполнять установленную работу без специальных затрат на его дополнительную и непредвиденную подготовку или даже когда эти затраты будут произведены;
2) уровень результативности при выполнении работ будет существенно отличаться от ожидаемого и затруднит или сделает невозможным прогноз деятельности подразделения или всей организации, что увеличит затраты на прогнозирование и планирование;
3) потребуются дополнительные усилия по формулированию заданий, постановке задач, определению места работника в технологическом процессе, что увеличит загрузку управляющих;
4) действия мастера приведут к необходимости увеличивать усилия по регулированию внутриорганизационного взаимодействия;
5) непредсказуемо снизится качество продукции или услуг, что потребует дополнительных затрат на их контроль и доработку или изменит рыночную нишу организации;
6) решения будут приниматься несвоевременно или не соответствовать общей стратегии организации, что потребует значительных усилий высших руководителей по коррекции ситуации
7) принимаемые решения будут изменять качество продукции непредсказуемым образом или непредвиденно изменять маркетинговую политику, что изменит рыночную позицию организации;
8) принимаемые решения будут рассогласовывать или несанкционированно перестраивать взаимодействие различных частей организации, что потребует серьезного вмешательства управления на высшем уровне или представителей собственника;
9) решения не будут приниматься вовсе.
Положительные эффекты данного проекта состоят в следующем:
1) проведена дифференциация работы мастеров;
2) повышена их профессиональная и управленческую компетентность;
3) пополнен кадровый резерв предприятия;
4) выявлены проблемные зоны в работе мастеров;
5) усовершенствована программа обучения;
6) предоставлена возможность карьерного роста;
7) проведено перераспределение производственной нагрузки.
Таблица 15
Потенциальные выгоды от применения предлагаемого проекта оценки работы персонала
|
Выгоды для организации |
Выгоды для персонала |
|
|
Даст информацию о том, насколько эффективно используются человеческие ресурсы в исследуемой компании и каково качество этих ресурсов Позволит уточнить критерии оценки рабочих результатов и конкретизировать те требования, которые ОМК предъявляет к сотрудникам Покажет те трудности и проблемы, которые мешают работникам в достижении требуемых рабочих показателей Позволит наметить основные направления обучения, повышения квалификации и развития работников ОМК Позволит поднять производительность труда и качество через повышение уровня мотивации и ответственности работников Может стать важным источником информации для руководства ОМК о положении дел в организации, облегчая прохождение информации по вертикали снизу вверх Позволит сформировать или уточнить состав кадрового резерва |
Признание достижений сотрудников со стороны руководства будет стимулировать их готовность напряженно и эффективно работать в интересах организации Работник получит крайне важную для себя обратную связь, которая позволит ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в отношение к делу Работник получит возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и компанией Позволит сотрудникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз Повышает уровень приверженности персонала к своей организации и ее целям |
Необходимо помнить, что если в ходе проведения оценки работы персонала ООО "Гала-Транзит", будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и предлагаемая система оценки может не дать ожидаемых результатов.
Успешную оценку работы персонала можно охарактеризовать следующим образом: она проводится в соответствии с четко определенными целями, которые должны быть достигнуты в итоге.
Это составная часть управления персоналом.
Руководитель действует скорее как советчик, консультант, помощник, чем как прокурор или судья, выносящий приговор.
Она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует сделать в будущем для улучшения работы и повышения эффективности, чем на то, что было сделано плохо в прошлом. Для эффективного использования предлагаемой системы оценки работы персонала, необходимо изменение формального отношения руководства к данному вопросу и стремление извлечь из проведенных мероприятий как можно больше пользы.
Проведение оценки работы персонала преимущественно для принятия административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение надбавок к заработной плате, премий и др.) и игнорирование задач, связанных с более полным использованием человеческих ресурсов организации и с развитием работников, может сделать недостаточными многие из тех потенциальных выгод, которые руководство могло бы получить от предлагаемой системы оценки.
Основной смысл оценки эффективности работы персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации. Предприятие не сможет использовать имеющиеся в ее распоряжении человеческие ресурсы эффективно, не имея в своем распоряжении системы оценки эффективности труда работников, которая на регулярной основе будет использоваться при подведении итогов. Эффективная, с максимальной отдачей работа исполнителей - это решающее условие достижения успеха организации, так как только при этом условии можно наиболее рационально использовать все ресурсы, находящиеся в ее распоряжении. Предлагаемый проект органично впишется в разрабатываемую систему оценки персонала. На следующий год, аналогичную методику оценки можно разработать и для рабочих. Таким образом, на предприятии сложится целостная система оценки всех категорий работников - от управленческого звена до производственных групп.
Заключение
Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Критерии оценки должны соответствовать целям организации и содержанию работы. Они могут быть выражены в виде количественных, качественных, поведенческих, временных, финансовых показателей и т.п. Поскольку деятельность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, то, как правило, используется комплексная система критериев оценки.
Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане.
В организации утверждены правила Внутреннего трудового распорядка для работников организации.
Все сотрудники ООО "Гала-Транзит" при приеме на работу заключают трудовой договор.
По результатам проведенного исследования можно сделать вывод о том, что структура персонала ООО "Гала-Транзит" достаточно разнообразна. К позитивным чертам персонала можно отнести получение высшего специального образования, "молодость" коллектива.
Потребность персонала ООО "Гала-Транзит" в развитии с складывается под воздействием следующих основных факторов: необходимость постоянного обновления профессиональных знаний; повышение производительности труда; повышение качества предоставляемых услуг.
По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о низком уровне квалификации персонала, однако можно отметить желание сотрудников к профессиональному и карьерному росту.
Причинами сложившейся ситуации является низкий стаж работы сотрудников, отсутствие стратегий развития и обучения персонала.
Планирование обучения и повышения квалификации персонала строится на основе анализа стратегических задач организации, потребности в обучении персонала в соответствии с рекомендациями проводимых процедур (оценка деятельности работника, аттестация, работа с кадровым резервом) и планов профессионального развития сотрудников структурных подразделений.
Совершенствование системы оценки персонала позволило: определить эффективность трудовой деятельности персонала, соответствие уровня знаний и навыков персонала Компании требованиям должностей; выявить профессиональный и личностный потенциал развития сотрудников; совершенствовать деятельность Компании по подбору персонала; сформировать кадровый резерв и выявить эффективные направления внутри организационной ротации персонала; определить потребность в повышении квалификации сотрудников компании и разработать программы профессионального развития персонала, отвечающие потребностям развития Компании; установить высокие стандарты качества и стимулировать работников к повышению квалификации; сформировать корпоративную идентичность, что, в свою очередь, будет способствовать развитию корпоративной культуры; сформировать у сотрудников четкое понимание поставленных задач и критериев эффективности трудовой деятельности персонала компании.
Необходимо создать систему управления персоналом.
Основной задачей кадровой службы на предприятии является создание системы управления персоналом, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущих управлению кадрами.
Предложенный комплекс мероприятий, выполненный в соответствии с предлагаемыми рекомендациями поможет повысить эффективность коммерческой деятельности предприятия. Таким образом, рассмотренные в настоящей работе предложения являются экономически обоснованными и целесообразными с точки зрения сегодняшнего этапа развития организации.
Библиографический список
Нормативно-правовые акты
1. Налоговый Кодекс Российской Федерации (Часть первая) от 31.07.98 г. № 146-ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 2008. - № 9. - ст.1245.
Книги
2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2012. - 256 с.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Приор, 2009. - 230 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Инфра-М, 2011. - 600 с.
5. Вучкович-Стадник А. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. - М.: Эксмо, 2012. - 192 с.
6. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Приор, 2009. - 430 с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. - 720 с.
8. Иванов М.В. Практикум по психологии. - М.: Приор, 2010. - 29 с.
9. Карякин А.М. Управление персоналом. - Иваново: ИГЭУ, 2009. - 160 с.
10. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Экзамен, 2012. - 417 с.
11. Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. - М.: Гуманитарный центр, 2009. - 128 с.
12. Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. - М.: Вершина, 2011. - 220 с.
13. Магура М., Курбатова М. Оценка работы персонала. - М.: ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2010. - 224 с.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Приор, 2011. - 750 с.
15. Михайлов Ф.Б. Методы управления персоналом. М.: Проспект, 2011 - 247с.
16. Мишуров И.В. Технологии кадрового менеджмента. М.: Март, 2012 - 361с.
17. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. М.: Экзамен, 2012 - 255с.
18. Стадник Алла. Оценка персонала. М.: Бегин групп, 2009 - 150с.
19.Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. Управление персоналом. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012 - 422с.
20. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. М.: Высшая школа, 2010 - 362с.
Статьи
21. Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2012. - № 6. - С.41 - 55.
22. Корякина Ю. Проведение аттестации рабочих мест по условиям труда (Начало) // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2012. - № 9. - С.53 - 58.
23. Лысенко Ю.Ю. Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших // Отдел кадров. - 2012. - № 3. - С.36 - 38.
24.М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 21, 2013 - С.41-48.
25.М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 24, 2013 - С.51-56.
26.М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 22, 2013 - С.49-56.
27. Методика оценки торгового персонала. // Управление персоналом № 12, 2012 - С.11-28.
Приложение 1
Размещено на http://www.allbest.ru/
Приложение 2
ОПРОСНЫЙ ЛИСТ
1. Вы думаете, что:
а) проблем в управлении персоналом компании нет
б) есть небольшие проблемы
в) проблемы явно видны
2. На ваш взгляд высокая текучесть кадров на предприятии обусловлена
(выберите наиболее весомый показатель):
а) низкой заработной платой
б) плохой мотивацией
в) обстановкой в коллективе
г) отсутствием стимулов для профессионального роста
3. На Ваш взгляд корпоративность в компании:
а) развита
б) присутствуют единичные элементы
в) совершенно отсутствует
4. Что мотивирует работника в компании более всего?
а) хорошая заработная плата
б) профессиональный рост и возможность обучения
в) хороший социальный пакет
г) корпоративность
Приложение 3
Методы оценки персонала
|
Название |
Описание |
Результат |
|
|
источниковедческий (библиографический) |
Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика |
логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера |
|
|
интервьюирование (собеседование) |
Беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке |
вопросник с ответами |
|
|
анкетирование (самооценка) |
Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа |
анкета "Вакансия" |
|
|
социологический опрос |
Анкетный опрос работников разны категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности |
анкета социологической оценки, диаграмма качеств |
|
|
наблюдение |
Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня |
отчет о наблюдении |
|
|
тестирование |
Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью "ключей" |
психологический портрет |
|
|
экспертные оценки |
Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника |
модель рабочего места |
|
|
критический инцидент |
Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.) |
отчет об инциденте и поведении человека |
|
|
деловая игра |
Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям ("генератор идей", "организатор", "критик", "эксперт", "делопроизводитель" и др.) и оценка способности работы в малой группе |
отчет об игре. Оценки игроков и их ролей |
|
|
анализ конкретных ситуаций |
Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада |
доклад с альтернативами решения ситуации |
|
|
ранжирование |
Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе) |
ранжированный список работников (кандидатов) |
|
|
программированный контроль |
Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов |
карта программированного контроля |
Приложение 4
Проведение некоторых работников при аттестации персонала
|
Наименование функций |
ИСПОЛНИТЕЛИ |
||||
|
Генеральный директор |
Менеджер по персоналу |
Руководитель структурного персонала |
Аттестационная комиссия |
||
|
1. Определение целей аттестации |
Р |
У, О |
|||
|
2. Подготовка приказа о проведении аттестации |
О |
||||
|
3 Издание приказа о проведении аттестации |
Р |
О |
|||
|
4. Подбор работников для проведения аттестации |
у |
О |
|||
|
5. Подготовка тестов, технических средств тестирования и необходимых бланков |
Подобные документы
Содержание, цели и задачи работы по оценке персонала: комплекс применяемых показателей. Методики проведения процедуры оценки персонала. Оценка персонала ИП Коновальцев И.В. Направления и основные мероприятия по совершенствованию оценки персонала.
дипломная работа [1,7 M], добавлен 28.10.2010Общие подходы к аттестации сотрудников. Формы оценки персонала. Два подхода к оценке персонала. Количественные методы оценки. Качественные методы оценки. Процедура профессиографирования. Психологическая оценка персонала. Профессиональная оценка.
курсовая работа [58,0 K], добавлен 15.03.2004Понятие и цели оценки персонала. Системы, методы и методики оценки персонала. Формализованные системы оценки персонала. План разработки и реализации процедуры оценки. Типичные ошибки при проведении оценки персонала. Понятие и цели аттестации персонала.
курсовая работа [62,8 K], добавлен 18.02.2010Система оценки персонала в ООО "Айвенго". Кадровые показатели, анализ использования персонала. Финансовое состояние предприятия. Инструменты оценки и обучения персонала. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 27.09.2013Содержание, основные этапы и методы оценки персонала в системе управления организацией, а также современные подходы к подобному процессу. Изучение главных проблем и разработка способов совершенствования данной системы в муниципальном учреждении.
дипломная работа [699,9 K], добавлен 21.07.2011Оценка и аттестация персонала на предприятии. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом. Критерии оценки и стандарты работы. Пример критериев оценки и разработки ее систем. Структура процесса аттестации.
дипломная работа [950,9 K], добавлен 02.02.2009Оценка управленческого персонала: цели и подходы. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Количественные методы оценки : экспертные оценки. Качественные методы оценки. Применение комплексной оценки управленческого персонала.
курсовая работа [60,9 K], добавлен 06.10.2006Современные проблемы управления персоналом предприятий. Изучение влияния оценки персонала на внутриличностные и межличностные конфликты. Классификация конфликтов в сфере проведения деловой оценки на примере предприятия и возможные пути их преодоления.
курсовая работа [822,8 K], добавлен 21.02.2014Cовременное состояние методик оценки персонала в современной России. Проблемы оценивания персонала, выдвинутые практикой работы в условиях рыночной экономики. Анализ методики оценки персонала ООО "Каскад" и разработка предложений по их совершенствованию.
дипломная работа [249,9 K], добавлен 17.04.2011Управление организацией на современном этапе. Оценка потенциала работника. Методы управления персоналом. Центр оценки персонала как метод кадровой работы. Подготовка программы Центра Оценки. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала.
реферат [15,2 K], добавлен 23.09.2008
