Совершенствование деятельности службы управления персоналом

Отдел	Плановая численность персонала	01.01.2009г. в % к 01.01.2007г.
	на 01.01.2007г.	на 01.01.2008г.	на 01.01.2009г.
отдел кадров	11	11	11	0,00
отдел организации и подготовки персонала	12	14	14	16,67
отдел охраны труда	3	4	4	33,33
группа социально-трудовых отношений	8	8	9	12,50
канцелярия	15	15	15	0,00
Всего	49	52	53	8,16

Данные таблицы 2 свидетельствуют о росте плановой численности персонала службы управления персоналом ООО «Рост» в период с 2007 по 2009гг. Так плановая численность персонала отдела организации и подготовка персонала в соответствии с планом должна быть увеличена на 2 человека и в итоге должна составлять в 2009 году 14 человек против 11 запланированных в 2007году. Плановая численность персонала отдела охраны труда также пересмотрена и должна быть увеличена на 1 человека. Те же изменения коснулись и плановой численности персонала группы социально-трудовых отношений.

Если провести сравнение плановой численности и среднесписочной фактической численности персонала, становиться ясно, что штат службы управления персоналом укомплектован не полностью.

При детальном анализе вакантных должностей выяснилось, что вакантными остаются места с низким уровнем заработной платы. Вакантными остаются должности секретарей отделов службы. Объясняется это тем, что данные должности относятся к разряду малооплачиваемых и непристижных. Также, за последний год уволилось три специалиста с высшим образованием в возрасте 30 лет.

В таблице 3 отображена структура численности персонала службы управления персоналом ООО «Рост» по состоянию на 01.01.2009г. в зависимости от срока работы. К временным работникам (2,08%) относятся люди, замещающие работников, находящихся в декретном отпуске или в отпуске по уходу за ребенком.

Таблица 3. Структура численности персонала службы управления персоналом ООО «Рост» по состоянию на 01.01.2009г. в зависимости от срока работы (человек)

Отдел	Постоянный персонал	Временный персонал	% от общего количества персонала
отдел кадров	11	-	-
отдел организации и подготовки персонала	13	-	-
отдел охраны труда	4	-	-
группа социально-трудовых отношений	8	1	2,08
канцелярия	11	-	-
Всего	47	-	-

В таблице 3 приедены данные о структуре численности персонала службы управления персоналом ООО «Рост» в зависимости от срока работы. Так по состоянию на 01.01.2009г. в штате анализируемой службы работает в группе социально-трудовых отношений 1 человек, которого можно отнести к категории временных работников, что в процентном выражении составляет 2,08% от общей численности персонала службы управления персоналом ООО «Рост». Общая численность персонала службы управления персоналом на 01.01.009г. составляет 47 человек. Исходя из этого, следует отметить, что количество постоянного персонала службы составляет 97,92% от обще численности.

Подавляющее большинство персонала анализируемой службы представлено представителями мужского пола, что объясняется спецификой продукции и производственного персонала предприятия (таблица 4).

Таблица 4. Структура численности работников по полу

Отдел	Общая числен-ность	Мужчины	% от общей числен-ности персонала	Женщины	% от общей числен-ности персонала
отдел кадров	11	4	36,36	7	63,64
отдел организации и подготовки персонала	13	11	74,62	2	15,38
отдел охраны труда	4	1	15,00	3	75,00
группа социально-трудовых отношений	9	8	88,89	1	11,11
канцелярия	11	6	54,54	5	45,45
Всего	48	30	62,50	18	37,50

Данные таблицы 4 указывают на то, что основной контингент анализируемой службы правления персоналом представлен мужчинами, что как уже говорилось выше, объясняется спецификой продукции и производственного персонала. Так наибольшее количество мужчин работают в отделе организации и подготовки персонала (74,62%), группе социально-трудовых отношений (88,89%), а также в канцелярии (54,54%). Наибольшее же количество женщин работает в отделе кадров (63,64%).

На рисунке 1 представлена структура численности работников по образованию на 01.01.09г., на рисунке 2 отображена структура численности работников по образованию, которая должна быть на предприятии согласно квалификационным характеристикам должностей.



Рисунок 1. Структура численности работников по образованию существующая.

Данные рисунка 1 показывают, что количество специалистов с высшим образованием в службе управления персоналом ООО «Рост» составляет 36%, специалистов со среднеспециальным образованием 39%, а специалистов со средним и среднеспециальным образованием 25% от общего количества персонала службы.

Рисунок 2. Структура численности работников по образованию, которая должна быть согласно квалификационным характеристикам существующих должностей.

Рисунок 2 указывает на численность персонала по образованию, которая должна быть согласно квалификационным характеристикам существующих должностей. Так специалистов с высшим образованием должно быть 43%, специалистов со среднеспециальным образованием 35%, а специалистов со средним или неоконченным высшим образованием 22%. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

Для характеристики уровня квалификации персонала необходимо рассмотреть структуру персонала по трудовому стажу (рисунок 3).

Рисунок 3. Характеристика персонала по стажу на занимаемой должности

На рисунке 3 приведены данные касательно характеристики персонала по стажу на занимаемой должности. Так в службе управления персоналом работают 20% персонала со стажем до 5 лет, со стажем до 15 лет 64%, а со стажем до 30 лет всего 16%. Из анализа по стажу видно, что уровень квалификации персонала, как менеджеров таки и кадровиков высокий.

Так же следует рассмотреть структуру численности работников по занимаемой должности (рисунок 4). В службе управления персоналом персонал делится на следующие категории: руководители, специалисты-кадровики, младший управляющий персонал.



Рисунок 4. Структура численности работников по занимаемой должности.

Структура численности работников службы управления персоналом ООО «Рост» представленная на рисунке 4, указывает на то, что количество персонала относимого к группе руководители составляет 3%, к группе специалистов кадровиком 86%, а к группе младшего управляющего персонала 1% от общей численности персонала.

Средний возраст работников службы управления персоналом ООО «Рост» - 47 лет. Старение кадров в скором будущем может привести к тому, что через пять-десять лет служба будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников. Примечательно то, что эта проблема уже существует.

Планирование персонала в службе управления персоналом подразделяется на технико-экономическое и оперативно-производственное планирование. Фрайлингер К. Фишер И. Управление изменениями в организации. -М., 2002, с.301

Технико-экономическое планирование определяет, направляет и организует производственную деятельность службы управления персоналом ООО «Рост». Его задачей является разработка перспективных и текущих планов. Служба управления персоналом ООО «Рост» не имеет самостоятельного структурного подразделения, выполняющего функцию технико-экономического планирования. Общее руководство по разработке и согласованию планов возложено на руководителя службы, а организационное и методическое руководство планированием - на организационно-техническую группу службы управления персоналом ООО «Рост».

Перспективные планы, разрабатываемые на 2 и более года, отражают в основном изменение технической оснащенности всего предприятия, количественное и качественное обновление состава средств производства. Текущие планы составляют на год с разбивкой по кварталам, а оперативные - на более короткие сроки: месяц, декаду, неделю.

Оперативно-производственное планирование службы управления персоналом ООО «Рост» является развитием технико-экономического планирования. Оба вида планирования в сочетании обеспечивают достижение наилучших результатов деятельности службы, равномерный характер и качество выполняемых работ, экономный расход производственных и трудовых ресурсов.

Планирование количественной и качественной потребности в персонале службы управления персоналом осуществляет плановый отдел данной службы на основе планов обновления персонала, усовершенствования структуры и процесса управления персоналом на данной службу предприятия.

2.2 Методы подбора и управления персоналом в современных условиях

Подбор персонала для работы в службе управления персоналом ООО «Рост» требует дополнительного внимания и особого подхода. Связано это в первую очередь со спецификой работы управляющего персонала. К персоналу службы управления персоналом на предприятии предъявляется повышенные требования и специальные методы отбора кандидатов на вакантные должности.

Набор персонала службы управления персоналом ООО «Рост» обычно ведется из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Приоритетным направлением набора персонала ООО «Рост» является отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Также ООО «Рост» использует такой метод набора, как рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

В связи со спецификой работы персонал на управленческие должности в основном набирается при активном содействии специализированных кадровых агентств, которые возлагают на себя первое собеседование с кандидатом на должность, тестирование его профессиональных качеств и навыков, а также проверку соответствия предоставленных кандидатом документов об образовании и опыте работы на подобной должности на другом предприятии.

Сотрудничество с подобными кадровыми агентствами в значительной мере упрощают работу отделу кадров предприятия именно благодаря частичному переложению своих функциональных обязанностей на специалистов кадровиков агентства.

На этом этапе кадровое агентство использует три методики выявления профессиональной пригодности претендента и сбора информации о нем:

- испытание;

- собеседование;

- центры оценки. Журавлев П.В. Управление персоналом в предпринимательских организациях. - М.: РЭА им. Плеханова, 2005, с.250

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Тривола, 2005, с.144

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. там же, с.146

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Второй этап отбора претендентов на занятие вакантных должностей в службе управления персоналом ООО «Рост» заключается в проведении личного собеседования с претендентом одним из специалистов отдела кадров предприятия с целью выявления уровня притязаний кандидата, а также для уточнения прочих вопросов связанных с трудоустройством.

На третьем этапе отбора персонала данные о наиболее подходящих претендентах передаются специалистами отдела кадров руководителю ООО «Рост» для принятия окончательного решения по поводу трудоустройства того или иного специалиста.

Руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Таким образом, многоступенчатый и многоэтапный набор персонала для работы в службе управления персоналом ООО «Рост» способствует приему на работу только квалифицированных специалистов, а также сокращению времени необходимого для адаптации и обучения нового сотрудника особенностям работы на данном предприятии.

В отношении процесса управления персоналом службы управления персоналом необходимо отметить, что он ни чем не отличается от процесса управления производственным и прочим персоналом предприятия.

Набор сотрудников для работы в других структурных подразделениях ООО «Рост» построен на общих основах набора кадров.

На исследуемом предприятии используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внутренние источники. Как уже отмечалось, перед администрацией предприятия в связи с реорганизационными изменениями, усовершенствованием и модернизацией структуры ООО поставлена задача на постепенное сокращение численности работников. Сокращение коснется, прежде всего, низкоквалифицированных сотрудников. Поэтому администрация предприятия обходится без нового отбора. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте.

Для работ требующих небольших временных затрат или небольшой объем, администрация широко использует внутреннее совмещение.

Внешними источниками являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся в картотеку, а также институты и университеты. Корниенко В. И. Команда: формирование, управление, эффективность. Пермь, ЗУИЭП, 1999, с.234

До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:

- предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником службы;

- заполнение бланка заявления;

- проверка послужного списка;

- обязательный медицинский осмотр;

- принятие решения.

Адаптация персонала в ООО «Рост» проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.

Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по работе с клиентами (менеджеры-продавцы), по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией реализуемого оборудования, а также с инструкциями производственного оборудования, для производственного персонала.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель структурного подразделения предприятия. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству. Ведь руководитель несет ответственность за действия подчиненных, и в его интересах подготовить хорошего специалиста.

Наставник дает новичку задания, контролирует его работу и обеспечивает поддержку и обратную связь. Своим примером он показывает, каким образом вести себя в коллективе в соответствии с установленными стандартами работы и требованиями организации.

В ООО «Рост» наставничество очень эффективно, так как подкреплено документально (наставник работает обязательно по плану, утвержденному начальником службы, имеет инструкции, документы, необходимую нормативную литературу).

Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.

Плюсы такой формы адаптации для обучаемого заключаются в следующем:

- помощь и поддержка в течение всего процесса стажировки;

- лучшее понимание всесторонней деятельности организации;

- развитие личных качеств (уверенности в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей);

- развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта;

- ускорение развития карьеры (быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулирует развитие карьеры);

- уменьшение вероятности конфликтов (наставник помогает вникнуть в тонкости работы и отношения в коллективе);

- снижение психологического напряжения (появляется чувство защищенности).

Приобретения наставника:

- активное участие в развитии своей команды;

- повышение авторитета и статуса в команде;

- рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения функций;

- личное саморазвитие (получение новых знаний, навыков и умений в процессе выполнения своих функций).

Приобретения организации:

- более подготовленные кадры;

- повышение культурного уровня организации;

- более эффективная подготовка руководящих кадров;

- формирование положительного отношения к обучению;

- уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника.

В целом можно говорить об эффективности адаптации работника в ООО «Рост». За короткое время он осваивает реализуемое оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в рабочий процесс.

Политику затрат на повышение квалификации работников ООО «Рост» определяет объективная необходимость сохранения рабочей силы нужного количества и качества, так как главная задача как службы управления персоналом, так и предприятия в целом - обеспечение беспрерывного производства и реализации продукции.

Повышение квалификации - ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с развитием науки и техники, совершенствованием технологий. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум. - М.: ИНФРА-М, 2006, с.281

В процессе технической эксплуатации средств производства инженерно-технический персонал ООО «Рост» должен совершенствовать свой профессиональный уровень:

- на курсах повышения квалификации (руководящий состав - 1 раз в 5 лет, инженерно-технический состав - 1 раз в 6 лет);

- в ходе производственной учебы - на рабочих местах по планам руководителей объектов, утверждаемых начальником службы (охватываются все работники службы).

Затраты на повышение квалификации планируются в службе управления персоналом ООО «Рост».

На основании заявок начальников производства и оптово-розничной сети составляется план повышения квалификации на год, в этом плане отражаются и расходы.

Согласно годовой отчетности повышение квалификации в ООО «Рост» в течение трех лет с 2007 по 2009 прошло - 74 человека (таблица 5).

Таблица 5.Количество работников повысивших свою квалификацию

По состоянию на 01.01.2007г.	По состоянию на 01.01.2008г.	По состоянию на 01.01.2009г.
29 человек	19 человек	26 человек

Исходя из анализа данных таблицы 5, следует вывод что на предприятии по состоянию на 01.01.2007г. количество персонала повысившего квалификацию составило 29 человека, на 01.01.2008г. составило 19 человек, а по состоянию на 01.01.2009г. 26 человек. Таким образом, максимальная численность персонала повысившего квалификацию за анализируемые периоды было отмечено по состоянию на 01.01.2007г.

Ежегодно согласно требованию внутреннего распорядка ООО «Рост» должны повышать свой профессиональный уровень в среднем 38 человек в год (235 чел: 6 лет).

Это не соответствует показателям за три последних года, гораздо меньшее количество людей повышают свою квалификацию.

Общая величина издержек на обучение складывается из прямых, косвенных расходов и потерянной производительности, в нашем случае в 2008 году она составила 1 400 000 рублей.

Величина издержек на обучение на одного работника в год составила: 1 400 000: 235 = 5957 рублей.

Этот показатель дает представление о том, сколько тратит организация средств на обучение одного сотрудника в год.

Величина издержек на обучение в себестоимости 1 приведенной единицы показана в таблице 6. Приведенная единица - конкретный вид продукции, принятый в качестве масштаба соизмерения разнородной продукции ООО «Рост». К продукции ООО «Рост» относится единица товарной продукции, созданная на предприятии.

С помощью этого показателя определяется, какая часть в себестоимости одной приведенной единицы приходится на обучение персонала ООО «Рост».

Огромное значение в повышении эффективности управления персоналом имеет проведение технической учебы (производственной учебы) на рабочих местах. Нормативами установлено 8 часов технической учебы на 1 человека в месяц. Техучеба планируется и проводится руководителями объектов. При проведении техучебы изучаются руководящие документы, должностные инструкции, инструкции по охране труда и технике безопасности, материальная часть.

Таблица 6. Расчет издержек на обучение

Показатели	Кол-во
1. Объем выпущенной продукции, прив.ед.	65000
2. Затраты на обучение, руб.	1 400 000
3. Себестоимость приведенной единицы, руб. (п2:п1)	652
Величина издержек на обучение в себестоимости 1 приведенной единицы (п2:п1),руб.	21,5

Основным показателем эффективности производственного обучения и повышения квалификации в ООО «Рост» является показатель сокращения количества производственного брака, возникающего в результате нарушения установленных правил или условий эксплуатации производственного оборудования (человеческий фактор). На протяжении 3 лет (2007-2009гг.) отказов оборудования и по причине человеческого фактора на предприятии ООО «Рост» зафиксировано не было.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда. Тедоор Ф. Принципы научного менеджмента.-М.,1991, с.152

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Все положения о материально-денежном стимулировании должны быть закреплены в официальном документе.

В ООО «Рост» правовым актом, регулирующим трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работниками и работодателем является «Коллективный договор», который затрагивает все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального.

Основной раздел «Коллективного договора» - система оплаты труда.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или результатами труда.

Разряды, присвоенные рабочим, а также конкретные должностные оклады, установленные работникам, указываются а контрактах, договорах или в приказах по организации. Эти документы наряду с документами о фактическом использовании рабочего времени (табель учета рабочего времени и др.) дают основание бухгалтеру для расчета оплаты труда работника.

Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры окладов (тарифных ставок), а также нормы труда устанавливаются администрацией по согласованию с соответствующим профсоюзным органом и отражается в соответствующих приложениях к коллективному договору, которые являются неотъемлемой его частью.

Тарифная система оплаты труда применяется в данной организации в повременно-премиальной форме.

Должностные оклады работникам Предприятия устанавливаются в соответствии с тарифной 18-ти разрядной сеткой перечня профессий и должностей.

Должностные оклады работникам Предприятия рассчитываются по следующей формуле:

О = (ПМ К1) К2 К3, (1)

где:

О - оклад работника;

ПМ - прожиточный минимум по РФ;

К1 - коэффициент тарифной сетки;

К2 - коэффициент за класс, категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;

К3 - коэффициент, учитывающий условия труда.

Пересмотр должностных окладов (тарифных ставок) работников производится при изменении уровня прожиточного минимума.

Разряды по оплате труда работников административно управленческого персонала устанавливаются согласно Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих, утвержденного Постановлением от 06.06.96 года № 32 Министерства Труда РФ и последующими Постановлениями Минтруда о внесении изменений и дополнений, по результатам аттестации комиссией, а также согласно Договору, и утверждаются Генеральным директором.

Оплата труда командно-руководящего состава ООО «Рост» осуществляется на контрактной основе. Трудовой договор (контракт) заключается между работником и работодателем. В трудовом договоре (контракте) определяется заработная плата, которую Предприятие обязуется выплачивать работнику. Изменения в оплате труда оформляются дополнением к контракту и подписываются сторонами.

Методы стимулирования труда персонала действующие в ООО «Рост»:

Материально-денежное стимулирование:

1. В ООО «Рост» действует повременно- премиальная система оплаты труда.

2. Ежемесячно премируются работники, непосредственно осуществляющие техническое обслуживание производственного и торгового оборудования, в размере 15% от должностного оклада.

3. Устанавливаются следующие виды доплат:

- за выполнение обязанной временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее10% от должностного оклада замещаемого;

- за работу в ночное время в размере 45% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

- за работу в вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

- работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;

- за расширение зоны обслуживания (обслуживание производственного оборудования двух и более типов) до 20% (по решению техсовета);

- работникам, осуществляющим техническое обслуживание и ремонт оборудования с продленным ресурсом до 15%;

- работникам несущим материальную ответственность до 20% от должностного оклада;

4. Предприятие выплачивает ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, в зависимости от продолжительности непрерывного стажа работы на предприятии:

- 5% от3-5 лет, 10% от 5-10 лет, 15% от 10-15 лет, 20% от15 лет и выше

- 30%, работникам, награжденным правительственными наградами и имеющим непрерывный производственный стаж более 20 лет.

5. Должностной оклад (тарифная ставка) увеличивается:

- работникам, занятым техническим обслуживанием и ремонтом инновационного производственного оборудования - 4%;

- начальникам производства, ведущим (старшим инженерам) производственных линий предприятия непосредственно осуществляющим техническое обслуживание на 40%, другие объекты и отделы - на 25%;

6. Работникам предоставляются:

- дополнительные отпуска за ненормированное рабочее время до 14 календарных дней;

- дополнительные отпуска сроком на 3 календарных дня в связи с рождением ребенка, похороны близких родственников, вступление в брак, провод детей в армию;

- один оплачиваемый день - 1 сентября (женщинам или одиноким мужчинам, имеющим детей до 10 лет;

7. Предприятие выплачивает:

- материальную помощь в связи со смертью близких и оказывает помощь в организации похорон;

- единовременное пособие работникам уходящим на пенсию по возрасту в зависимости от стажа:

мужчины женщины размер пособия

5-15 лет 3-12 лет 2-х мес. заработок

15-20 лет 12-15лет 3-х мес.заработок

20и более 15и более 4-х мес. заработок;

- единовременное вознаграждение к юбилею работников (45,50,55,60,65,70 лет);

- материальную помощь на проведение платных медицинских услуг, не входящих в перечень страховой медицины;

- ежемесячное пособие для женщин, ушедших в отпуск по беременности и родам с 12 недель в размере среднемесячной заработной платы, до ухода в отпуск по беременности и родам;

- ежемесячное пособие на ребенка в размере трех минимальных з/плат по РФ женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком в возрасте до 3 лет.

Материально-неденежное стимулирование:

1.Премирование и поздравление к 23 февраля, 8 марта, новогодние праздники, приобретение детских подарков.

2. Работа с уволенными пенсионерами (поздравление, премирование).

3. Проведение конкурса профессионального мастерства (премирование победителей).

Нематериальное стимулирование:

1.Предоставляется возможность повышения квалификации.

2. Рабочие места достаточно оснащены, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации.

3. Организация комнат отдыха и приема пищи.

4. Страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.

5.Доска почета: «Ими гордится коллектив» (выбирается достойный работник из предприятия раз в полгода).

Анализ удовлетворенности существующей системой оплаты труда и системой премирования показывает, что системой оплаты труда работники предприятия в целом удовлетворены, существующая система оплаты учитывает квалификацию работников и условия труда (режим работы, продленный ресурс оборудования) но основным фактором роста заработной платы на предприятии является не рост эффективности производства, а темпы инфляции, так как рост происходит только за счет увеличения прожиточного минимума по Российской Федерации. Положение о премировании хоть и предусматривает выплату премий, но конкретно не оговаривает ни сроков, ни размер премии. За последний год премия не выплачивалась.

Практически половина персонала предприятия неудовлетворенна условиями труда (комфорт, ремонт помещений, оснастка рабочих мест).

При этом в коллективе очень хорошая теплая обстановка, работники удовлетворены отношениями меду собой, и отношением руководителей к ним.

Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами), организации питания. Частичное премирование (премию получают 24% работающих на предприятии) - это тоже не самое лучшее решение. Это создает напряженную обстановку в коллективе, и значительно снижает уровень производительности труда.

Службой управления персоналом ООО «Рост», проводится оценка персонала в форме аттестации.

Аттестация персонала проводится на основании «Положения о порядке проведения аттестации работников ООО «Рост» разработанного службой управления персоналом.

Целями аттестации работников являются:

- повышение эффективности труда и ответственности руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов за порученное дело, наиболее рациональное использование специалистов, повышение их деловой квалификации;

- определение пригодности работников к работе по обеспечению качества выпускаемой продукции, а также по обеспечению хозяйственной деятельности предприятия;

- объективная оценка служебной деятельности работника, определение его соответствия занимаемой должности. Качалова СП. Аттестация. - М, Приор, 2001, с.105

Основными задачами аттестации являются:

- проверка уровня знаний нормативных правовых актов и других документов, регламентирующих производственную деятельность, а также умения применять их в работе;

- формирование высокопрофессионального кадрового состава исполнительных руководителей и специалистов, обеспечивающих эффективность производства и решение социальных задач.

Согласно положению о проведении аттестации работники подлежат аттестации при решении вопроса о соответствии занимаемой должности один раз в 3 года, но не реже одного раза в пять лет. Досрочная аттестация может быть проведена на основании приказа директора предприятия в связи с упущениями и просчетами в служебной деятельности этого работника, она проводится, когда выявлены грубые нарушения норм и правил.

Приказом директора образуется аттестационная комиссия.

Председателем аттестационной комиссии составляются годовой график аттестации и списки работников, подлежащих аттестации.

В период подготовки к аттестации начальники структурных подразделений представляют в отдел кадров характеристику на подчиненного работника, подлежащего аттестации, выполненную на бланке аттестационного листа с подписью работника, об ознакомлении с характеристикой, получает и заполняет анкету.

Характеристика должна содержать всестороннюю и объективную оценку личных и деловых качеств работника, результаты его служебной деятельности за период, предшествующий аттестации, выполнение работником рекомендаций, высказанных при предыдущей аттестации, мнение начальника, представившего характеристику, о соответствии работника занимаемой должности.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения начальника соответствующего подразделения о работнике, проводит собеседование с самим работником. Обязательно ведется протокол заседания аттестационной комиссии.

По результатам аттестации комиссия может принять решение о соответствии (несоответствии) работника занимаемой должности, о соответствии занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией, о выдвижении на вышестоящую должность. Решение аттестационной комиссии фиксируется в аттестационном листе, который хранится в личном деле работника. Прошедшему аттестацию работнику выдается удостоверение установленной формы.

Таким образом, в ходе проведенного анализа набора и управления персоналом в современных условиях, службой управления персоналом выполняются все обязанности возложенные на нее. Проведенный анализ позволяет судить как о экономической, так и социальной эффективности службы управления персоналом на предприятии ООО «Рост».

2.3 Экономическая и социальная эффективность службы управления персоналом

При принятии решений в сфере управления персоналом должны учитываться как экономические аспекты (например, затраты), так и потребности и интересы сотрудников (например, справедливая оплата труда, удовлетворительные условия труда и т.д.). Т.е. затрагивающие персонал решения должны ориентироваться и на экономические и на социальные цели.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств.

Достижение целей организации выражается в выпуске запланированного объема продукции, достижение запланированной величины совокупных затрат на выпуск продукции, достижение запланированной производительности труда, через сокращение численности работающих, увеличения количества рабочих дней в году и т.д. Трусевич Н.Н. Оценка управленческого труда. - М.: Экономика, 2003, с.116

Принцип экономической эффективности реализуется в достижении наиболее благоприятного значения соотношения:

Эффективность = Результаты / Затраты (2)

И производительность труда, и рентабельность труда являются показателями экономической эффективности.

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны. Например, хорошая оплата труда, хорошие условия работы, возможность служебного продвижения или творческого развития личности. Показателями социальной эффективности в области персонала являются: нагрузка, текучесть кадров, уровень образования и квалификации, производственные заболевания и т.д.

Рассмотрим подробнее экономическую и социальную составляющие в процессе постановки целей организации.

Мы уже отметили, что соотношение "результат работы/затраты" является одним из результирующих экономических показателей в управлении персоналом. Результаты труда могут быть количественные и качественные. Обычно для работников низших уровней важен количественный аспект (отработать положенное количество часов, сделать положенное количество изделий и т.д.), а для работников высших уровней - качественный (повысить конкурентоспособность производства через улучшение качеств продукции, через повышение производительности труда и т.д.).

На достижение определенных результатов работы влияют:

способности сотрудников к результативной работе (например, квалификационный уровень нанятых работников, структура численности персонала, профессиональный состав работников и т.д.);

готовность (стремление) ее выполнять (например, действие системы мотивации на предприятии: оплата труда, система премирования, социальная защита, улучшение бытовых условий, питание, транспорт и т.д.);

организационные условия (хорошее руководство, умение сплотить людей и обеспечить выполнение поставленных целей, отсутствие конфликтов в коллективе и т.д.)

Затраты на персонал являются отрицательным компонентом экономической эффективности организации. Затраты на персонал складываются из:

- затрат на вознаграждение за произведенную работу (ЗП + премия);

- социальных расходов (социальные услуги фирмы своим сотрудникам: оплата столовой, детского сада, путевок в санатории, дома отдыха и т.д.);

- затрат, не связанных с денежными стимулами (например, затраты на профессиональное совершенствование, затраты на гумманизацию труда и т.д.);

- затрат на работу с персоналом (например, на заводскую газету, радио, службу жалоб и предложений, содержание отдела управления персоналом и т.д.). Шейл П. руководство по развитию персонала / Пер. с англ. СПб., 2004, с.73

Интересно, что часть затрат на персонал определяется решениями, принимаемыми на высшем уровне (решения о росте предприятия, сокращении, диверсификации и т.д.), а часть - на уровне менеджеров по персоналу (затраты на повышение квалификации, гумманизацию труда и т.д.).

В некоторых странах особенности действующего законодательства (например, в Германии) делают затраты на персонал постоянными в краткосрочном периоде, а это затрудняет регулирование соотношения «результаты труда/затраты».

Для регулирования соотношения «результаты труда/затраты», т.е. каждое мероприятие в рамках управления персоналом надо рассматривать с 2-х точек зрения: как оно влияет на результаты работы и как - на затраты. Изолированное рассмотрение двух этих моментов приводит к ошибкам.

Например, путем увольнений может быть получена материальная экономия, однако в целом по организации экономическая эффективность может ухудшиться, т.к. возможно, что:

- возникнет сознательное снижение производительности труда в знак протеста;

- увеличится текучесть персонала, так как оставшиеся сотрудники начнут подыскивать новые места из-за боязни остаться без работы.

Теперь рассмотрим подробнее составляющие социальной эффективности в сфере управления персоналом.

Как мы уже отметили степень социальной эффективности определяется удовлетворением потребностей и интересов сотрудников организации. Однако чтобы социальную эффективность можно было формулировать в качестве целей организации необходимо найти способ ее измерения, так как потребности и интересы также необходимо предоставлять в конкретном, достижимом виде.

Каждый сотрудник приходит в организацию в расчете на получение собственных выгод, что связано с положительными моментами работы. Однако за это он должен расплачиваться своим трудовым вкладом, что связано с отрицательными явлениями. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. М., 2001, с.69

Возможность регулирования социальной эффективности состоит в попытке избежать отрицательных моментов и реализовать положительные.

Отрицательные моменты, которые следует предотвращать:

- ущерб, связанный с неблагоприятными условиями труда, стрессовыми ситуациями, неблагоприятным графиком работы, перегрузками;

- ущерб, наносимый здоровью;

- ущерб, наносимый личности (снижение способностей, апатия после работы и т.д.)

Преимущества, которые следует реализовывать:

- обеспечение надлежащего жизненного уровня (надежное рабочее место, гарантированная заработная плата, социальные услуги);

- развитие индивидуальных способностей;

- определенная степень самостоятельности;

- признание, успех, влияние;

- приятный климат в организации (возможность для коммуникаций, бесконфликтность и т.д.).

Однако, говоря об удовлетворении потребностей в сфере социальной эффективности надо помнить, что не все потребности актуальны для всех сотрудников, не все одинаковы, важны в один и тот же момент времени.

В то же время некоторые аспекты имеют большое значение независимо от индивидуальных особенностей структуры потребностей (например, предотвращение нанесения ущерба здоровью).

Для того чтобы индивидуальные потребности нашли отражение в целях организации, их в ряде случаев следует объединить. При этом часто обнаруживается большое число конкурирующих целей в рамках системы социальной эффективности:

Бывают случаи, когда удовлетворение потребностей для одного сотрудника означает невозможность их удовлетворения для другого (например, повышение в должности в рамках одной организации);

Слишком ограниченные ресурсы по сравнению с представленными интересами (например, одновременное требование высоких ЗП и гарантированных рабочих мест).

Цели экономической и социальной эффективности постоянно конкурируют друг с другом и постоянно дополняют друг друга. Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2000, с.184

Взаимодополнение экономической и социальной эффективности объясняются следующими двумя причинами:

Социальную эффективность в виде стимулов для сотрудников можно обеспечить только тогда, когда организация получает прибыль, ее функционирование стабильно, что дает основу для предоставления этих стимулов;

Экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставляют в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать, только начиная с определенного уровня социальной эффективности.

Конкуренция целей экономической и социальной эффективности проявляется в тех случаях, когда мероприятия по стимулирования социальной эффективности влекут за собой затраты, рост которых не покрывает повышение производительности труда. Т.е. когда наблюдается ухудшение соотношения «результаты труда/затраты».

Взаимодействие целей экономической и социальной эффективности должно стремиться к установлению баланса интересов, т.е. когда последствия принимаемых решений позволяют в удовлетворительной мере одновременно достичь и социальной и экономической эффективности. Управление персоналом /Под ред. Базарова Т.Ю. -М., 2003, с.254

Анализ существующей системы управления персоналом службой управления персоналом показал, что в целях повышения экономической и социальной эффективности управления необходимо совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, сокращению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала.

Эффективной системой оплаты труда будет система, которая:

- тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников;

- подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;

- разработана, установлена и поддерживается при участии представителей работников.

Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

Структурными подразделениями ООО «Рост» являются 6 филиалов расположенных в Москве, Санкт-Петербурге, Новокузнецке, Новосибирске, Владивостоке. Дело в том, что действующая система оплаты труда охватывает все филиалы ООО «Рост». Как известно, уровень прожиточного минимума разный во всех регионах. Несправедливость существующей системы оплаты труда заключается в том, что она не учитывает уровень прожиточного минимума в регионе. Таким образом, получается, что работнику во Владивостоке размер заработной платы обеспечивает достаточный уровень жизни, а в Санкт-Петербурге - нет (в Санкт-Петербурге прожиточный уровень гораздо выше, чем во Владивостоке).

Предложением является введение в формулу формирования оклада коэффициента прожиточного минимума (К4):

О = (ПМ К1) К2 К3К4,

где:

О - оклад работника;

ПМ - прожиточный минимум по РФ;

К1 - коэффициент тарифной сетки;

К2 - коэффициент за класс, категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;

К3 - коэффициент учитывающий условия труда.

Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.

При повышении квалификации производственного персонала ООО «Рост» проводятся выездные курсы сроком от 4 до 18 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами в городах: Санкт-Петербург, Москва, Омск, Рыльск, Красноярск, Архангельск. В связи с этим затраты на обучение возрастают втрое, так как, кроме стоимости обучения необходимо оплатить командировочные расходы, проживание, проезд.

Суть предложения состоит в том, чтобы организовать обучение без выезда работника. Необходимо заключить договора с обучающими институтами на выезд их специалистов для обучения персонала, так как учебная база (оборудование) имеется и для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в естественных для него условиях.

Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.

Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретном примере:

В 2008 году на курсах повышения квалификации в городе Санкт-Петербург прошли обучение 10 специалистов, продолжительность обучения - 21 день.

Затраты на обучении приведены в таблице 7.

Таблица 7. Затраты на обучение в г. Санкт-Петербурге

Количество специалистов	Стоимость обучения одного специалиста, руб.	Всего на обучение, руб.	Командировочные расходы, руб.	Стоимость проезда, руб.	Стоимость проживания, руб.	Всего затраты на обучение, руб.
10	14000	140000	21х10х300= 3000	5200х2х10= 104000	10х1000х21= 210000	517000

При заключении договора с институтом на обучение на рабочих местах, если стоимость проезда, проживание, проезд оплачивать преподавателям (количество преподавателей - 3 человека) получится следующее (таблица 8).

Таблица 8. Затраты на обучение на рабочих местах

Количество специалистов	Стоимость обучения одного специалиста, руб.	Всего на обучение, руб.	Командировочные расходы преподавателям, руб.	Стоимость проезда, руб.	Стоимость проживания, руб.	Всего затраты на обучение, руб.
10	14000	140000	21х3х300= 18900	5200х2х3= 31200	21х3х1000= 63000	253100

Таким образом, экономия от введения такой формы обучения составит 263900 рублей (517000-253100) или 51% от суммы потраченной на обучение в г. Санкт-Петербурге.

Экономическая эффективность такой формы обучения составит: 517000: 253100=2,04 раза

Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников.

Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.

В настоящее время руководство ООО «Рост» столкнулось с проблемой нехватки руководящих кадров. Как уже отмечалось, средний возраст персонала службы - 47 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте, более молодые работники либо не имеют достаточной квалификации и опыта, либо не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в ООО «Рост» назрел вопрос подготовки кадрового резерва.