Удосконалення діючої системи менеджменту організації

Для удосконалення ОСУ виробничого підрозділу ВАТ «Миколаївцемент» пропонуються покращити форми і методи збирання первинної (фактичної) інформації. Відомо, що основою для прийняття управлінських рішень у ВАТ «Миколаївцемент» є інформація. Тому від своєчасного збирання достовірної інформації, що всебічно характеризує всі процеси і явища виробниче-господарської діяльності підприємства та його структурних ланок, а також від оперативної обробки і поставлення її користувачам повністю залежить якість і своєчасність керівництва виробничими процесами та господарською діяльністю товариства.

Застосовуючи для досягнення цієї мети, наприклад, ПЕОМ, що використовується як АРМ там де виникає первинна інформація (цех, склад, виробнича ділянка тощо), можна значно удосконалити форми і методи збирання цієї інформації за рахунок автоматизації процесу. Суть такого процесу полягає у тому, що завдяки попередньо сформованим умовно-постійним масивам (з нормативною, розцінковою, довідковою, планово-договірною та іншою умовно-постійною інформацією), а також бібліотеці форм вхідних і вихідних документів, можна форми первинних документів заповнювати, з одного боку, автоматично тією інформацією, яка є для цього документа постійною (її до 90-95%), з другого, ручним способом тією інформацією, яка в цьому документі є перемінною, тобто фактичною.

Такий підхід до організації збирання фактичної інформації дозволяй здійснювати безпаперове (на екран і в пам'ять ПЕОМ) одноразове оперативне збирання і фіксування достовірної первинної інформації та її попередню обробку у ритмі виробництва, а потім передавати цю інформацію у такому ж ритмі усім користувачам для використання.

Слід показати, що частота збирання первинної інформації, яка характеризує стан і параметри виробничих та господарських процесів та явиш, її оперативна обробка визначається частотою і швидкістю змін, що проходять на керованому об'єкті, тобто у ритмі виробництва. Наприклад, коли ті чи інші процеси плануються за годинним графіком, то при наявності негативних в цих процесах факторів необхідно збирати, зразу ж обробляти і видавати відповідним керівникам оброблену інформацію про відхилення не пізніше, чим за кожні півгодини або три чверті години. Така інформація потрібна керівникові для оперативного втручання в ці процеси так швидко, щоб усунути наявні причини відхилень до їх закінчення. При такому способі інформування керівників можна сподіватись на те, що управління процесами буде своєчасним і ефективним. Зібрана таким чином оперативна інформація є не тільки єдиною для всіх користувачі в, але і достовірною, а тому вона може бути використана ї для господарського (бухгалтерського) обліку.

Організаційно-економічне вдосконалення системи допоміжного та обслуговуючих підрозділів в ВАТ «Миколаївцемент» на сучасному етапі передбачає:

максимальне використання існуючих потужностей ремонтно-обслуговуючої бази шляхом реконструкції та переоснащення її підрозділів відповідно до вимог новітніх технологій виробництва;

вдосконалення діючих організаційних форм, технологій ремонту і технічного обслуговування машин та устаткування для забезпечення їх

надійної та ефективної роботи;

розробку та широке впровадження нових організаційних форм, новітніх технологічних процесів для надання високоякісних техсервісних послуг;

зацікавлена і обов'язкова участь заводів-виготовлювачів машин, використання їх обладнання і приладів для виконання всього комплексу робіт технічного сервісу для повного і своєчасного забезпечення потреб товаровиробника в усіх галузях ;

2.4 Удосконалення виконання основних (загальних) управлінських функцій в організації

Планування охоплює найважливіші сторони фінансово-господарської діяльності ВАТ «Миколаївцемент», забезпечує необхідний попередній контроль за утворенням і використанням матеріальних, трудових і грошових ресурсів, створює умови зміцнення фінансового стана підприємства.

Без фінансового планування не можна досягти того рівня управління виробничо-господарською діяльністю товариства, який забезпечує йому успіх на ринку постійного вдосконалення матеріальної бази, соціальний розвиток колективу, бо ніякий інший вид планування не може мати для підприємства такого узагальнюючого, глобального значення.

Оперативне фінансове планування необхідне підприємству з метою контролю за фактичним надходженням виручки на поточний рахунок та витрачанням готівкових грошових коштів у процесі господарської діяльності, виконання поточного фінансового і плану.

Оперативне фінансове планування у ВАТ «Миколаївцемент» потрібно реалізовувати за допомогою складання та використання платіжного календаря. Його складають на квартал із розбивкою по місяцях або на місяць із розбивкою по декадах. У платіжному календарі відображається весь грошовий оборот підприємства, основна частина якого проходить через розрахунковий, валютний, позиковий та інші рахунки підприємства в банку. У платіжному календарі відбито рух грошових коштів відповідно до їх надходження та використання.

У платіжному календарі фіксується всі види грошових платежів та надходжень підприємств незалежно від їх джерел та напрямків використання, тобто показаний увесь грошовий оборот за певний проміжок планового періоду.

Платіжний календар дає можливість фінансовим службам підприємства забезпечити оперативне фінансування, виконання рахункових та платіжних зобов'язань, фіксувати поточні зміни платоспроможності підприємства.

Він уможливлює спостереження за станом оборотних коштів та вказує на необхідність використання позикових та залучених коштів у плановому періоді.

Важливе місце в оперативній фінансовій роботі підприємства займає своєчасне погашення кредиторської, а також своєчасне стягнення дебіторської заборгованості.

На підприємстві має бути організований повсякденний оперативний контроль за платежами та надходженням матеріальних цінностей, виконанням фінансових зобов'язань перед бюджетом, позабюджетними фондами, банками. Необхідно періодично перевіряти дебіторську заборгованість за даними бухгалтерського обліку та звітності, інвентаризації.

Дебіторська заборгованість, утворена в межах узгодженого сторонами строку оплати, є нормальним явищем у фінансово-господарській діяльності. Дебіторська заборгованість, яка перевищує погоджені строки платежів, знижує платоспроможність підприємств. Саме тому необхідно ретельно аналізувати стан заборгованості кожного суб'єкта господарювання за такими статтями: розрахунки з покупцями, з підзвітними особами, з іншими дебіторами; векселі одержані; аванси видані; бюджетні платежі, платежі із соціального страхування, з оплати праці.

Кредиторська заборгованість у складі залучених засобів займає важливе місце. Якщо кредиторська заборгованість підприємства виникає в процесі господарських зв'язків з іншими господарськими суб'єктами в межах нормального документообігу та встановлених форм розрахунків, то вона не суперечить чинному законодавству і не може справити негативного впливу на фінансовий стан інших суб'єктів господарювання. Якщо ж кредиторська заборгованість виникла внаслідок порушення правил розрахунків та кредитування, то вона призводить до фінансових ускладнень в інших підприємств.

Платіжний календар конкретизує поточний фінансовий план, уточнює його показники, дає змогу використати наявні резерви для підвищення ефективності використання фінансових ресурсів підприємства, дає точніше уявлення про стан платежів та розрахунків у періоді, що аналізується. З допомогою платіжного календаря постійно контролюється платоспроможність підприємства.

Отже, постійний оперативний контроль, який здійснюється з допомогою платіжного календаря, є надзвичайно важливим засобом виконання поточного фінансового плану - балансу доходів і видатків товариства.

Доречним було б ще удосконалити систему делегування повноважень у ВАТ «Миколаївцемент», адже раціональне делегування обов?язків і повноважень забезпечує: швидке і своєчасне прийняття рішень; скорочення витрат часу і засобів на інформаційне забезпечення рішень; розширення можливостей більш повного прояву працівниками своїх здібностей, залучення в управління безпосередніх виконавців; звільнення керівника від необхідності витрачати час на рішення дрібних питань з ціллю збільшення можливостей для кваліфікованої розробки загальних проблем, що мають особливо важливе значення для поточного і стратегічного розвитку організації.

Для здійснення успішного делегування доручень і відповідальності менеджер ВАТ «Миколаївцемент» повинен:

Не вважати себе незамінимим і підбирати собі надійних і кваліфікованих працівників;

Розвивати свої власні знання і уміння, одночасно турбуватись про розвиток компетентності співробітників, навчати їх брати на себе виконання більш складних питань і відповідальність.

Не жалкувати часу і засобів на навчання персоналу виконанню доручень, які не входять у коло їх прямих обов?язків.

Знайомити виконавця з правилами контролю та оцінки виконання завдання.

При видачі завдання довіряти підлеглому і надавати йому визначену свободу дій і право на ініціативу.

Оцінювати результати виконаної роботи.

Заохочувати успішне виконання доручення, надавати право на помилку, послідовне покращення результатів.

2.5 Поліпшення використання методів управління в організації

У ВАТ «Миколаївцемент» біль ширше використовуються методи організаційного впливу, а методам розпорядчого впливу приділяється менше уваги. На мою думку треба ширше застосовувати методи розпорядчого впливу, які на відміну від методів організаційного впливу відображують динаміку пресу управління і спрямовані на регулювання виробництва та усунення збоїв і перешкод, що виникають у роботі. Їх необхідно здійснювати шляхом прийняття адміністративно-управлінських актів керівником, проведенням спеціальних організаційних заходів.

За допомогою розпорядчого впливу можна буде здійснити цільове налагодження системи, запобігати її відхилені від заданої програми, забезпечити переведення системи з одного стану в інший, гармонізувати окремі елементи системи управління.

Оперативно розпорядчу діяльність керівника виробництва треба буде здійснювати за такими правилами:

у межах своєї компетенції розпорядження потрібно давати тільки тоді, коли це дійсно зумовлюється обставинами;

розпорядження повинні бути науково обґрунтованими;

розпорядження повинні ґрунтуватися тільки на правових нормах чинного законодавства;

у процесі опрацювання і прийняття розпорядчих актів повинні брати участь спеціалісти господарства і безпосередні виконавці;

за формою викладу розпорядження мають бути короткими, конкретними, точними і зрозумілими;

розпорядження повинні бути призначені для конкретних виконавців, залежно від цього їх слід викладати з різним ступенем категоричності і деталізації завдання;

у процесі розпорядницька слід усунути можливість “управління через голову”, тобто дачі розпоряджень працівнику, минаючі його безпосереднього керівника;

розпорядження виконавцю потрібно давати завчасно, щоб він мав можливість підготуватися до їх виконання.

Але виконання даних правил з боку керівництва замало, щоб виконати поставлені завдання. Своєчасне і якісне виконання виробничих завдань безпосередньо пов'язане із зміцненням трудової дисципліни колективу.

Правопорушення, які спостерігаються в процесі роботи трудового колективу ВАТ «Миколаївцемент», можна об'єднати в три групи:

неналежне виконання покладених зобов'язань, запізнення на роботу, прогули, перебування на роботі у нетрезвому стані;

порушення правил техніки безпеки, виробничої санітарії, правил пожежної охорони;

заподіянні шкоди майну господарства в наслідок неправильного використання закріпленої техніки, будівель і споруд.

Причини порушення трудової дисципліни різні. Деякі з них мають суб'єктивний характер: низька свідомість працівників, їх незаінтересованість у суспільно корисній праці. Багато причин мають об'єктивний характер.

Для того, щоб зміцнити дисципліну в господарстві треба, насамперед, правильно організувати працю, виробництво і управління, дотримуватися

принципу єдиноначальності.

У забезпеченні дисципліни праці важливу роль відіграють методи переконання, моральне і матеріальне стимулювання. До порушників трудової дисципліни вживати заходи матеріального впливу, наприклад, осіб, які вчинили прогули переводити на нижче оплачувану роботу.

Також слід зазначити, що керівникам товариства доцільно було б використовувати більш демократичні стилі, при яких вони приймали б рішення тільки після з'ясування думки підлеглих, охоче делегували свої повноваження, стимулювали вільне обговорення з підлеглим будь-яких виробничих питань, давали б їм можливість виявити ініціативу, розвивати свої здібності. Колектив при такому стилі управління добре інформований про плани керівника, вірить у них і виявляє готовність до співробітництва. Проте слід врахувати, що надмірне захоплення колегіальністю при цьому стилі призводить до зниження оперативності апарату управління, відповідальності працівників за якість рішень, що приймаються.

Також слід зазначити, що використовуючи економіко-математичні методи, широкі експлуатаційні можливості сучасних засобів обчислювальної техніки, систему прогресивних науково-обгрунтованих норм і нормативів, а також досягнення науково-технічного прогресу, можна серйозно удосконалити планування виробництва і підняти його на науковий рівень. Наприклад:

промоделювати кілька варіантів, а потім вибрати оптимальний з відповідною організаційною структурою управління підприємством;

пробалансувати систему відповідних показників та визначити напрямок пропорційного розвитку виробництва;

здійснювати взаємозв'язок прогнозування, перспективного, поточного та оперативного планування;

широко використовувати нормативні методи на всіх рівнях планування та управління;

удосконалити систему нормативно-планових показників у використанні трудових, матеріальних, фінансових та інших ресурсів.

2.6 Удосконалення менеджерського складу та функціонування інших систем управління

Для того, щоб поліпшити склад кількісного, професійного і кваліфікаційного складу менеджерів ВАТ «Миколаївцемент», зайнятих в управлінському апараті

потрібно спочатку оцінку ділових і особистих їх якостей.

Особливо складною є проблема оцінки керівників і спеціалістів. Об'єктивні труднощі оцінки цих категорій персоналу пов'язані із:

складністю формалізації результатів праці й визначенням кінцевого результату управлінської діяльності;

взаємопов'язаністю управлінських функцій і складністю визначення внеску кожного керівника і спеціаліста;

наявністю значного проміжку часу між виконанням управлінської функції і виявом її результатів на практиці;

необхідністю одночасної оцінки особистих якостей і результатів роботи структурного підрозділу й організації в цілому.

За загальним визначенням, кожен керівник повинен відповідати таким обов'язковим діловим якостям, як компетентність, здатність чітко організувати і планувати свою роботу, відповідальність за доручену справу, самостійність, індивідуальність, здатність опанувати нові напрями і методи, працездатність, уміння підтримувати контакт з людьми, вміти мобілізувати колектив на досягнення цілей, координувати діяльність всіх служб і підрозділів .

Оцінку ділових і особистих якостей управлінського персоналу Е. А.

Дорошенко пропонує проводити за факторами оцінки з врахуванням коефіцієнтів, які наведені в таблиці 2.1

Таблиця 2.1

Фактори оцінки якостей управлінського персоналу

Фактори	Коефіцієнти значимості для :
	керівників	спеціалістів	службовців
Трудові якості	0,24	0,24	0,24
Організаторські здібності	0,22	0,14	0,12
Компетентність	0,18	0,26	0,26
Особисті якості	0,16	0,16	0,16
Психологічна сумісність з колективом	0,20	0,20	0,22
Всього	1,00	1,00	1,00

Набір всіх п'яти факторів описує повний портрет атестанта в цифровому вимірі. Оціночний лист, який видається кожному експерту, має наступний вигляд (таблиця 2.2).

Таблиця 2. 2

Оціночний лист __________________________________________

Прізвище, ім'я, по батькові атестанта_________________________

Місце роботи_____________________________________________

Посада___________________________________________________

Фактори оцінки	Елементи критеріїв	Оцінка
Трудові якості	Працездатність Діловитість Творча ініціатива Якість виконаних робіт Результативність праці
	Середня оцінка
Організаторські здібності	Вміння організувати людей Цілеспрямованість Авторитет
Всього	Середня оцінка
Компетентність	Знання своєї спеціальності Знання передової Знання менеджменту, маркетингу
Всього	Середня оцінка
Особисті якості	Чесність Принциповість Міра відповідальності Дисциплінованість
Всього	Середня оцінка
Психологічна сумісність з колективом	Вміння створити і підтримати нормальний моральний клімат в колективі Терпимість Самокритичність Товариськість
Всього	Середня оцінка

Оцінки виставляються в графу «оцінка» за бальною системою згідно з такими критеріями:

якість проявляється у вищій мірі і постійно -- 5 балів;

якість проявляється досить постійно -- 4 бали;

якість проявляється частково і періодично -- 3 бали;

якість не проявляється, але не шкодить роботі -- 2 бали;

якість не проявляється, і це шкодить роботі -- 1 бал.

Середня оцінка визначається як середня арифметична із перерахованих показників за кожним критерієм. Потім всі оцінки приводяться до одного знаменника через співвідношення комплексної оцінки до максимально можливої. У зв'язку з цим вони виражені в питомій вазі до одиниці, де одиниця є нормою, ідеалом, стандартом (дорівнює 5 балів).

Таким чином, можуть бути одержані результати, що виражаються в рейтинговій системі з встановленням формальних границь. Наприклад значення рейтингового коефіцієнта якості атестата в діапазоні:

від 0,20 до 0,49 -- працівник не відповідає посаді, яку займає;

від 0,50 до 0,59 -- працівнику призначається переатестація через рік з відповідними рекомендаціями покращення роботи, підвищення кваліфікації;

від 0,60 до 0,80 -- працівник відповідає посаді;

більше 0,80 -- працівника можна рекомендувати в резерв, призначений на вищу посаду, може бути підвищена заробітна плата.

В методиці Е. А. Дорошенка дається якісна оцінка одержаних результатів, яка «домальовує» цифровий портрет атестанта з набором рекомендацій з покрашення показників до наступної атестації.

Виходячи з цього, в атестаційній характеристиці наводяться кількісні й якісні рейтинги, після чого робиться заключна оцінка комісії.

Оцінка таким способом є більш об'єктивною, оскільки враховує багатофакторні якості і проводиться за участю колег і підлеглих.

Також у товаристві потрібно переглянути свою політику на рахунок іноземних кадрів. Адже на підприємстві більшість керівників - іноземці з різних країн. Можливо це й на краще, так, наприклад директор з виробництва із Німеччини, він більше знає новітні технології, та спрямовує свою політику на модернізацію. Та якщо взяти до уваги директора з кадрів і комунікації (вона туркеня), то тут питання вже стоїть по-іншому. Адже мотиваційна політика українців вагомо відрізняється, у нас здебільшого цінують матеріальне стимулювання, тоді, як в інших країнах важливе місце займає моральне.

Слід наголосити й на тому, що працівники товариства можуть втратити прагнення до кар'єрного росту, адже в «самий відповідальний момент» Лафарж може призначити на керівну посаду іншого (іноземного керівника). Працівник повинен знати не тільки свою перспективу на короткий і довгий термін, але й те, яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі, можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності, підвищення його конкурентоспроможності на ринку праці.

2.7 Формування складових інтелектуального капіталу організації

Інтелектуальний капітал має надзвичайну складну сутність та багатовекторність прояву, що визначається механізмом його функціонування.

В основу інтелектуального капіталу входить інтелектуальні власність - це результат інтелектуальної творчої діяльності, результат власного творчого пошуку, який має бути певним чином об`єктивним, втілений у певну об`єктивну форму та має бути здатним до відтворення.

Структуру інтелектуального капіталу ВАТ «Миколаївцемент»:

1) людський капітал;

2) структурний (організаційний) капітал;

3) ринковий (клієнтський) капітал.

Людський капітал - це знання, досвід, навички та здібності працівників ВАТ «Миколаївцемент» та групи Лафарж.

Структурний капітал - це усе, що залишається на підприємстві, пов`язане з інтелектуальним потенціалом, після того, як персонал іде з роботи додому, а саме : інтелектуальна власність, інформаційні системи, система фінансових взаємовідносин, інструкції, положення. Стандарти, нагороди, грамоти, призи, які отримало підприємство.

Клієнтський капітал - це бренд, клієнтура, фірмове найменування, канали збуту, ліцензійні договори та ін.

Для того щоб розвивати інтелектуальний капітал у ВАТ «Миколаївцемент» потрібно створити центр знань де будуть розміщуватись різноманітні документи, в тому числі і навчальні (табл.2.3).

Побудова удосконаленої системи управління знаннями у ВАТ «Миколаївцемент» зображена на рис. 2.1

Таблиця 2.3

Характерні функції та посадові обов'язки , які реалізуються під час управління знаннями у ВАТ «Миколаївцемент»

Відділ центр знань, посади	Зміст функцій, посадових обов'язків
Директор	Визначає, які знання мають вирішальне значення Одобрює інформацію, яка надходить у відділ Контролює своєчасність інформації
ІТ-працівник	Вирішує технічні питання підтримки інформації Слідкує за справністю обладнання (комп'ютерами, сервером)
Контролер	Відбирає зібрані знання та оцінює їх рівень корисності Класифікувати відібрані знання з метою їх збереження і внесення до організаційної (корпоративної) пам'яті (фіксування на різних носіях)

2.8 Формування основних напрямів створення ефективної системи управління бізнесом організації

ВАТ “Миколаївцемент» - підприємство з виробництва цементу у місті Миколаєві Львівської області. З 1999 року перебуває у складі Групи «Лафарж», яка є світовим лідером у виробництві будівельних матеріалів, зокрема, цементу, гіпсу, бетону й наповнювачів.

З метою збереження невідновних природних енергоресурсів, зокрема, газу, а також утримання своєї конкурентноспроможності на цементному ринку України, у 2008 році Група «Лафпж» запровадила на ВАТ “Миколаївцемент» два вагомі інвестиційні проекти.

Перший проект - це перехід з газу на вугілля як основне технологічне паливо.

Проект включав будівництво сучасного вугільного млина закритого циклу, вартістю 23 млн. євро. та монтування установок для подачі вугільного пилу до усіх діючих п'яти печей. Управління вугільного млина є процесом автоматизованим, і контролюється з тієї ж пультової , що й печі №4, №5 та №6.

Зважаючи на якісні показники вугілля, на даний момент в основному використовується російське вугілля (Кузбас). Також, проводяться промислові тестування українського вугілля (Донбас). Базуючись на попередніх даних можна сказати, що є можливість використовувати українське вугілля аж до 100% при умові стабільного постачання українськими шахтами вугілля з низьким вмістом сірки.

Відсоток використання вугілля сьогодні становить 94% від загальної кількості технологічного палива. Натомість, газ використовується лише для розпалу печей, роботи газогенератора вугільного млина (для сушіння вугілля) та бойлерних установок на підприємстві і складає 2,5%.

Яка ж вигода від переходу з газу на вугілля? Використовуючи максимально українське вугілля, ми зможемо зменшити залежність України від російського газу.

Другим проектом є часткова заміна газу альтернативними видами палива.

Альтернативне паливо - це паливо, отримане шляхом спеціальної переробки та підготовки відпрацьованих матеріалів, які мають теплотворну здатність, і відповідають санітарним та екологічним нормам. У цементній промисловості можуть використовуватися такі види альтернативного палива, як використані автомобільні шини, відходи деревообробної, текстильної та меблевої промисловостей, папір, що не надається до повторного використання, побутові відходи, використані нафтопродукти, ін.

Проект передбачав будівництво установок для подання зношених автомобільних шин до печей №4 і №5. Вартість інвестиції склала приблизно 1 млн. євро.

Сьогодні в якості альтернативного палива на заводі застосовуються зношені автомобільні шини, які поставляються переважно із заводів-виробників шин (вибракована продукція) та станцій заміни автошин. Відсоток використання шин в якості палива складає близько 10% на одну піч або приблизно 3,5% за рік в цілому по заводі.

За рік тут може бути спалено приблизно 6 тис. тон таких шин, це приблизно 20-25 тон або 2-2,5 тис. штук в день. Також, є можливість спалювати альтернативні палива на основі твердих побутових та промислових відходів, такі як, наприклад, подрібнений пластик і папір. Але, на жаль, в Україні ринок даних палив майже не розвинений. Як тільки збір та обробка відходів будуть належним чином організовані в регіоні, ми зможемо використовувати палива з високою калорійністю.

Яка ж вигода від використання альтернативного палива?

По-перше, ми зберігаємо невідновні природні енергоресурси, і, по-друге, спалювання відходів у печах цементної промисловості є сьогодні гідним способом надання послуги суспільству, і що важливо, без завдання шкоди довкіллю. Адже температура в печі становить 1450С, при якій шкідливі речовини не утворюються, на відміну від спалення відходів під відкритим повітрям. ВАТ «Миколаївцемент» є першим підприємством в Україні, яке успішно застосовує автомобільні шини у своїх печах.

Отже, відмова від газу та перехід на вугілля й альтернативні види палива є одними з найважливіших факторів, що дозволяють підприємству працювати з обгрунтованою потужністю, забезпечувати робочі місця та зберігати клієнтів навіть у час будівельного спаду та зниження попиту на цементну продукцію.

Основний прибуток ВАТ «Миколаївцемент» отримує внаслідок виробництва та реалізації цементу, а також цементної сировини на території Західних областей України та частково Київському регіоні.

Будь які зміни середовища значно впливають на організацію, адже виробництво цементу це досить громіздкий процес, який вимагає великих фінансових та матеріальних зусиль, і який залежить від багатьох не керуючих факторів. Так, наприклад подорожчання газу збільшило собівартість продукції на 40 %. Тому варто перелічити потенційні ризики товариства (табл.2.4)

Таблиця 2.4

Види ризиків ВАТ «Миколаївцемент»

Вид ризику	Суть ризику ВАТ «Миколаївцемент»
Екологічний	В результаті своєї діяльності товариство забруднює навколишнє середовище, за що щорічно сплачує штраф
Політичний	Через нестабільність державної політики, зміни законодавства, товариство часто стикається з проблемами працевлаштування іноземців
Технологічний	В результаті технологічних змін наявні системи виробництва старіють, а нові технології для виробництва цементу дуже дорогі
Особистісний	При збиранні документації на будівництво нового заводу товариство може стикнутись з проблемою отримання окремих документів через корумпованість чиновників
Діловий	Через занепад будівельної галузі у зв'язку з фінансовою кризою існує невизначеність щодо майбутнього доходу від основної діяльності товариства
Маркетинговий	Сезонність товару знижує попит на продукцію в зимовий період

Таблиця 2.3

Характеристика ризиків та можливі методи управління ВАТ «Миколаївцемент»

Методи управління ризиками	Ймовірність реалізації ризиків	Розмір можливих витрат	Однорідність ризиків	Кількість аналогічних ризиків
Запобігання ризику або відмови від ризику	Висока	Великий	Однорідні, неоднорідні	Одиничні
Прийняття ризику на себе	Невелика	Невеликий
Попередження ризику	Висока	Невеликий
Зменшення розмірів збитків	Велика	Великий
Страхування	Невелика	Великий
Самострахування	Невелика	Великий
Метод передачі ризику інший ніж страхування	Невелика	Великий

Як бачимо з табл..2. та табл.2. товариство в майбутньому може стикнутись з багатьма ризиками, вони можуть завдати великої шкоди, і запобігти їхньому негативному впливу можливо. Просто потрібно виділяти кошти на їх попередження (якщо це можливо), і залучати працівників та спеціалістів для їх «знешкодження»

ВИСНОВОК

ВАТ «Миколаївцемент» - товариство, яке успішно функціонує на будівельному ринку України. Воно входить до іноземної Групи Лафарж, яка вкладає значні кошти у товариство.

При аналізування ОСУ товариства було виявлені значні недоліки як в складі керуючої так і керованої системи. Для їх вирішення було запропоновано :

Визначення оптимальних розмірів підприємства

Поглиблення спеціалізації основного виробництва. Підприємство повинно вдосконалювати структуру, а не розширювати апарат управління при спеціалізації цехів і дільниць, робити все компактно.

Розширення кооперації по обслуговуванню виробництва. Нормальна робота основного виробництва вимагає чіткого і безперебійного обслуговування ремонтом, забезпечення інструментом. Головне завдання підприємства являється випуск продукції тому більшу частину підприємства у виробничій структурі має займати основне виробництво, як по питомій вазі (чисельність), але і по зайнятій площі.

Створення відділу центр знань, який буде так званою базою даних, в якій буде оброблятись та поновлюватись вся потрібна працівникам підприємства, інформація.

Використання керівниками товариства більш демократичних стилів, при яких вони приймали б рішення тільки після з'ясування думки підлеглих, охоче делегували свої повноваження, стимулювали вільне обговорення з підлеглим будь-яких виробничих питань, давали б їм можливість виявити ініціативу, розвивати свої здібності.

Оперативне фінансове планування реалізовувати за допомогою складання та використання платіжного календаря.

Удосконалення управління виробництвом на базі комплексів ПЕОМ (АРМ) , які створюють основу для організації систематизованого інформування (тобто забезпечення всією необхідною цільовою інформацією користувача) керівників і фахівців різних рівнів при безпаперовій технології.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ :

1. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. -- К.: Знання, 2006. -- 366 с.

2. Коваленко Л.О., Ремньова Л.М. Фінансовий менеджмент: Навч. посіб. -- 2-ге вид., перероб. і доп. -- К.: Знання, 2005. -- 485 с.

3. Крушельницька О.В. Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. -- К., «Кондор». -- 2003.-296 с.

4. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту : Навчальний посібник. - 2-е вид.доп. і перероб. - Львівський національний університет «Львівська політехніка», «Інтелект-Захід», 2003. - 352 с.

5. Кучеренко В.Р., Карпов В.А., Маркітан О.С. Бізнес-планування фірми: Навч. посіб. -- К.: Знання, 2006. -- 423 с.

6. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник, для студентів вищих навчальних закладів. -- К.: «Кондор», 2003 -- 556 с.

7. Ситник Й.С., Банах Ю.В., Винничук Р.О. Процак К.В. Удосконалення діючої системи менеджменту : Методичні вказівки до виконання курсового проекту. - Львів : Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2009. - 24с.

8. Ситник Й.С. Менеджмент організації : Навч. Посібник. - Львів : Видавництво «Тріада плюс», 2008. - 456 с.

9. Стадник В. В., Йохна М. А. Менеджмент: Посібник. -- К.: Академвидав, 2003. -- 464 с.

10. Яцура В., Ґріфін Р. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В.Яцура, Д.Олесневич. - Львів: БаК, 2001. - 20 с.