Удосконалення діючої системи менеджменту організації

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ «ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА»

ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ І МЕНЕДЖМЕНТУ

Кафедра менеджменту організацій

Курсовий проект

Удосконалення діючого системи менеджменту організації

Виконала :

Студентка групи МОРм -11

Карабін Н.М.

ЛЬВІВ - 2010

Зміст

ВСТУП

РОЗДІЛ І. Аналіз чинної системи управління організацією

1.1 Аналіз складових систем управління організацією

1.2 Аналіз організаційної системи управління (ОСУ) промисловим підприємством

1.3 Аналіз ОСУ підрозділами основної діяльності організації (виробничими підрозділами підприємства)

1.4 Аналіз виконання основних управлінських функцій в організації

1.5 Аналіз використання в організації методів управління

1.6 Аналіз та оцінювання стану інших складових систем управління в організації

1.7Аналіз та оцінювання ефективності діючої системи управління в організації

РОЗДІЛ ІІ. Удосконалення чинної системи менеджменту організації

2.1 Удосконалення структури та поліпшення стану керованої підсистеми організації

2.2Удосконалення ОСУ промисловим підприємством

2.3 Удосконалення ОСУ підрозділами основної діяльності організації (виробничими підрозділами підприємства)

2.4 Удосконалення виконання основних (загальних) управлінських функцій в організації

2.5 Поліпшення використання методів управління в організації

2.6 Удосконалення менеджерського складу та функціонування інших систем управління

2.7 Формування складових інтелектуального капіталу організації

2.8 Формування основних напрямів створення ефективної системи управління бізнесом організації

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Однією з найголовніших складових успіху економічно розвинутих країн світу є використання менеджменту, тобто науково обґрунтованої та якісно побудованої системи управління організацією. Менеджмент виступає як результативний засіб формування ринкових стратегій, залучення інвестицій, здійснення нововведень, оптимізації співвідношення попиту і пропозиції.

Темою даної курсової роботи є удосконалення діючої системи менеджменту на підприємстві. Актуальність її полягає у тому, що це удосконалення дає можливість досягнути стрункої побудови організації, зменшити трудомісткість управлінських робіт, оптимізувати чисельність апарату управління, посилити управлінський вплив, зосередити зусилля усіх працівників на досягненні поставлених цілей.

Об'єктом дослідження у курсовому проекті є відкрите акціонерне товариство Миколаївцемент, яке спеціалізується на видобутку, виробництві, переробці та реалізації цементної сировини. ВАТ « Миколаївцемент», перебуває у складі Групи "Лафарж", якій належить 99,3% акцій, яка є світовим лідером у виробництві будівельних матеріалів, зокрема, цементу, гіпсу, бетону й наповнювачів.

Метою курсового проекту є удосконалення існуючої системи менеджменту товариства, стану керованої підсистеми організації, підрозділів основної діяльності організації, удосконалення виконання основних управлінських функцій в організації, поліпшення використання методів управління в організації, формування основних напрямів створення ефективної системи управління бізнесом організації, удосконалення менеджерського складу та функціонування інших систем управління, а також формування складових інтелектуального капіталу організації.

РОЗДІЛ І. Аналіз чинної системи управління організацією

1.1 Аналіз складових систем управління організацією

ВАТ "Миколаївцемент" створене в процесі приватизації майна Миколаївського цементно-гірничого комбінату згідно з рішенням Фонду державного майна України від 19 квітня 1995 року за №13-АТ відповідно до Постанови Кабінету Міністрів України від 7 грудня 1992 року №686 "Про затвердження порядку перетворення в процесі приватизації державних підприємств у відкриті акціонерні товариства". Засновиком товариства є ФДМУ.

ВАТ "Миколаївцемент" - підприємство з виробництва цементу у місті Миколаєві Львівської області. Основною сировинною базою є поклади вапняку, що знаходяться неподалік від села Добряни Миколаївського району.

Підприємство працює з 1950 року. Поточна виробнича потужність становить 1 млн. 450 тис. тонн цементу. Випускає цемент трьох марок, в т.ч. марка "ПЦ І 500", тарований по 50 кг і навальний. Надає послуги сертифікованої бетонної лабораторії. Займає близько 10% національного ринку. Натуральний ринок складають Західні області України (в т.ч. Закарпаття) та частково Київський регіон.

1999 року ВАТ « Миколаївцемент», перебуває у складі Групи "Лафарж", якій належить 99,3% акцій, яка є світовим лідером у виробництві будівельних матеріалів, зокрема, цементу, гіпсу, бетону й наповнювачів.

"Лафарж" - єдина компанія у галузі будматеріалів, яка у 2009 році, і вже 5 років поспіль, буде внесена до переліку 100 найбільш стабільних світових корпорацій. Упродовж багатьох років свої головні зусилля спрямовує на стабільний розвиток компанії, працюючи в таких стратегічних напрямках як інновації в технології та підвищення ефективності виробництва, створення додаткової вартості, повага до працівників, охорона навколишнього природного середовища, збереження природних ресурсів та енергії. Для того, щоб досягти успіху у виробництві будматеріалів, "Лафарж" позиціонує споживача у центрі своєї бізнес-діяльності. Приділяючи велику увагу до якості продукції, безпеки та умов праці.

ВАТ «Миколаївцемент» займається:

видобутком, виробництвом, переробкою та реалізацією цементної сировини;

виробництвом та реалізацією цементу, клінкеру, будівельної продукції;

виробництвом іншої власної продукції.

Підприємство розташоване в 38 км від Львова при автомобільній трасі Чоп-Львів. До складу підприємства входять:

Демне-Добрянський кар'єр вапняку. Площа карєру 135.0 га, товщина шару вапняку до 22м, розкривних порід 5-10м, віддаленість від заводу 12км.

Кагуєвський кар'єр глини - його площа становить 56 га, запаси глини - 89млн.тон.

Щирецький кар'єр гіпсового каменю - площа становить 60 га.

Рава-Руський кар'єр поки не експлуатується, знаходиться в стадії закриття.

Головна промплощадка заводу займає площу 70 га, включає в себе цех виробництва цементу, залізнично-пакувальний цех і допоміжні цехи.

У своїй діяльності товариство керується Конституцією України, Законами України, постановами Верховної Ради України, указами Президента України, постановами та розпорядженнями Кабінету Міністрів України та іншими законодавчими та підзаконними нормативними актами.

Кількість працівників - ВАТ «Миколаївцемент» 650 осіб.

Місія ВАТ «Миколаївцемент» - виробництво високоякісної продукції, максимальне задоволення потреб клієнтів.

Цілі:

Довгострокові: відкриття нового цементного заводу;

Середньострокові:

перехід з газу на вугілля як палива в технологічному процесі;

вкладення інвестицій в поліпшення, модернізацію обладнання підприємства;

Короткострокові:

перехід з газу на вугілля як палива в технологічному процесі;

закриття Рава-Руського кар'єру;

створення лабораторії для випробовування бетону та бетонних сумішей;

введення в дію установки дозування сухої золи до цементного млина №9;

впровадження системи моніторингу процесу випалювання в печах №5,6.

Загальна організаційна структура управління товариства - лінійна (рис. 1.1), яка складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру і всі зв'язки з вищими рівнями управління йдуть через нього. Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємовідносин ланок і працівників управління.

Рис. 1.1. Загальна організаційна структура ВАТ «Миколаївцемент»

Проте, якщо охарактеризувати організаційну структуру управління товариства залежно від специфіки оточення , згідно з рис. 1.2, то побачимо протилежну картину.

Низька невизначеність (механістична структура)	Низька / середня невизначеність (механістична структура)
Висока / середня невизначеність (органічна структура)	Висока невизначеність (органічна структура)

Рис. 1.2. Характеристика ОСУ ВАТ «Миколаївцемент» залежно від специфіки

Як бачимо з рисунку 1.2., за характеристикою ОСУ ВАТ «Миколаївцемент» мала б бути органічною. Тобто адаптивною, гнучкою, мати розмиті межі управління, невелику кількість рівнів управління, великий рівень інтеграції, широкий спектр реакції.

Концепція орагнізації «людські стосунки»	Концепція орагнізації «вікрита система»
Концепція орагнізації «внутрішній розвиток»	Концепція організації «раціоналізація цілей»

Рис. 1.3. Характеристика концепції організації та структур, що використовує ВАТ «Миколаївцемент»

Як бачимо з рисунку 1.3., ВАТ «Миколаївцемент» використовує концепцію організації «раціоналізація цілей», яка передбачає продуктивність, прибуток, плановий розвиток, досягнення цілей, високі результати.

Система товариства ВАТ «Миколаївцемент» складається з двох підсистем: керуючої і керованої. У склад керованої системи входять виконавці (робітники), а також необхідні їм для здійснення виробничо-господарської діяльності технічні, організаційні та комунікаційні засоби, приміщення тощо.

Керована виробнича система складається з таких підрозділів :

Основні - це такі підрозділи, які займаються випуском профільної продукції товариства , зокрема :

підрозділ виробництва цементу, який включає в себе:

сировинний цех

цех випал

цех помел

залізнично-пакувальний цех

кар'єр гіпсового каменю

кар'єр глини

кар'єр вапняку

Допоміжні - це такі підрозділи, які допомагають нормальному перебігу основних виробничих процесів та безперебійному випуску основної продукції товариства :

відділ планування та підготовки ремонтів (налічує 19 осіб, вартість основних фондів становить 785 469 грн);

відділ капітального будівництва (налічує 12 осіб, вартість основних фондів становить 1 900 786 грн);

механічна дільниця (налічує 26 осіб, вартість основних фондів становить 556 612 грн);

електрична дільниця (налічує 15 осіб, вартість основних фондів становить 426 534 грн);

КВП (контрольно-вимірювальні прилади і автоматика) - (налічує 8 осіб, вартість основних фондів становить 1 988 546 грн);

Обслуговуючі - це такі підрозділи, які обслуговують основні та допоміжні процеси для нормальної роботи товариства та безперебійного випуску продукції:

складське господарство та водії (налічує 38 осіб, вартість основних фондів становить 9 723 200 грн);

склад насипного цементу (налічує 6 осіб, вартість основних фондів становить 56 461 грн);

склад палетизованого цементу (налічує 5 осіб, вартість основних фондів становить 29 461 грн).

За останні роки у ВАТ "Миколаївцемент" відбулись різноманітні зміни у структурі керованої підсистеми, техніко-технологічній базі сервісної системи й допоміжно-обслуговувальних підрозділів, зокрема :

Оптимізація організації праці та робочих графіків як для працівників підприємства, так і для підрядників. Для реалізації цього рішення на підприємстві було змінено виробничий ритм всіх цехів. Так робота окремих цехів була переведена в нічну зміну, що дозволяє економити енергоресурси. Також, щоб задіяти вільний людський ресурс, підприємство взяло на себе частину робіт, які раніше виконували підрядні організації, а саме подачу автомобільних шин (альтернативного палива) в піч, прибирання розсипи цементу під час виробничого процесу, а також власними силами здійснюється охорона кар'єрів.

Використання вугілля як основного технологічного палива, а також максимальне використання альтернативного палива. Виробництво цементу, як відомо, дуже енергоємне і споживає у значних кількостях природний газ, так, наприклад, для виробництва однієї тонни клінкеру (напівфабрикат цементу, що отримується випаленням до спікання або плавлення сировинної суміші належного складу) витрачається приблизно 195-200 м3 газу. Тому у ВАТ «Миколаївцемент» відбувся перехід перехід з використання газу на вугілля як основного технологічного палива та заміна газу альтернативними видами палива.

1.2 Аналіз організаційної системи управління (ОСУ) промисловим підприємством

Рис. 1.5 Організаційна структура управління ВАТ «Миколаївцемент»

Мінімізація складських запасів. Важливим моментом у діяльності підприємства є мінімізація складських запасів палива, сировини, клінкеру, а також запасних частин. Керівництвом було ухвалено рішення підтримувати запаси на тому рівні, який є дійсно виправданий, то є необхідний для забезпечення безперебійної роботи підприємства. Не потрібно створювати зайві запаси, знаючи, що можливим є отримання при необхідності, тобто у відповідні терміни, той чи інший матеріал. Це дозволяє зменшити транспортні та складські витрати.

До компетенції Ради акціонерів належать такі важливі питання, як:

затвердження стратегії розвитку та бізнес-планів діяльності товариства;

визначення зовнішнього аудитора та кураторство над службою внутрішнього аудиту;

призначення складу та контроль діяльності Правління;

питання щодо матеріального стимулювання членів Правління;

призначення/звільнення вищого керівництва;

прийняття рішень щодо створення, реорганізації, ліквідації товариства

Директор виконує такі важливі функції, як :

визначає, формулює, планує, здійснює й координує всі види діяльності товариства;

визначає напрями розвитку підприємства у формуванні, цінової, кредитно-банківської, податкової та страхової політики, соціальної та зовнішньо-економічної діяльності;

направляє діяльність персоналу на досягнення високих економічних та фінансових результатів;

вирішує всі питання в межах наданих йому прав, доручає виконання окремих організаційно-господврських функцій іншим посадовим особам: заступникам директора, керівникам виробничих підрозділів підприємства;

представляє підприємство в органах державної влади і у взаємовідносинах із партнерами;

готує проекти нормативних документів, що вимагають затвердження загальними зборами акціонерів;

розпоряджається майном підприємства з дотриманням вимог, визначених законодавством, Статутом підприємства, іншими нормативними правовими актами;

приймає про притягнення працівників, що порушили виробничу та трудову дисципліну, винних у завданні матеріальної шкоди підприємству, до матеріальної та дисциплінарної відповідальності; про моральне та матеріальне заохочення працівників, що відзначилися;

У ВАТ «Миколаївцемент» виділяють такі три рівні управління (табл. 1.1.) :

технічний;

управлінський

інституційний.

Таблиця 1.1

Характеристика рівнів управління ВАТ «Миколаївцемент»

Рівні управління	Представники рівнів управління	Функції представників рівнів управління
Інституційний	Генеральний директор	Забезпечує інтереси та потреби власників, здійснює затвердження стратегії розвитку та бізнес-планів діяльності товариства, розробляє політику товариства
Управлінський	Виробничий директор, керівник службових закупівель керівник з кадрової роботи та комунікацій, директор з ОП, фінансовий директор, директор з маркетингу і продаж, директор з правових питань	Забезпечують реалізацію політики функціонування товариства, яка розроблена вищим керівництвом і відповідають за доведення більш детальних завдань до підрозділів та за їх виконання
Технічний	начальник виробничого відділу, начальник кар'єрів, начальник з ремонтів, начальник з виробництва, начальник складського господарства, начальник фінансового відділу, начальник з персоналу, адміністративно-господарський відділ	Відповідають за донесення поставлених завдань до безпосередніх виконавців та ефективність їх виконання

У ВАТ «Миколаївцемент» працює більше ніж 650 осіб, тому організаційна структура дуже громіздка. У товаристві генеральному директору безпосередньо підпорядковуються не всі працівники. На рисунку 1.6 зображено структурну схему працівників, що є у безпосередньому підпорядкуванні керівника організації.

Рис 1.6. структурна схема працівників, що є у безпосередньому підпорядкуванні генерального директора ВАТ «Миколаївцемент»

Перелічимо найважливіші функції цих посадови осіб :

Виробничий директор виконує такі важливі функції, як :

визначає, формулює, планує, здійснює й координує усю виробничу діяльність товариства; бере участь у розробленні перспективних і річних планів ремонту основних фондів підприємства; організує роботу і ефективну взаємодію виробничих одиниць, цехів та допоміжних підрозділів підприємства.

Керівник з закупівель виконує такі важливі функції, як :

здійснює управління процесами закупівель необхідної сировини, добавок до цементу, налагоджує зв'язки з постачальниками.

Директор з охорони праці виконує такі важливі функції, як :

здійснює контроль за створенням безпечних та здорових умов праці на підприємстві; організовує вивчення умов праці на робочих місцях; зупиняє роботу виробництв, механізмів та інших засобів виробництва в разі порушень,

які створюють загрозу життю або здоров'ю працюючих; бере участь у розробленні проектів перспективних і річних планів з поліпшення умов праці на підприємстві.

Керівник з кадрової роботи та комунікацій виконує такі важливі функції, як: очолює роботу із забезпечення товариства працівниками потрібних професій, спеціальностей і кваліфікації; організує своєчасне оформлення приймання, переведення і звільнення працівників згідно з трудовим законодавством; розвиток каналів комунікації в межах ВАТ «Миколаївцемент», створення корпоративної культури, забезпечення розповсюдження «Принципів діяльності «Лафарж».

Менеджер з комунікацій виконує такі важливі функції, як :

розробка плану комунікацій; координація проведення внутрішніх та зовнішніх заходів; робота зі ЗМІ та пресою; підтримка в налагодженні зв'язків з громадськістю.

Фінансовий директор виконує такі важливі функції, як :

організація управлінського обліку, результатів господарсько-фінансової діяльності підприємства; формування у відповідності із законодавством про бухгалтерський облік облікову політику; забезпечення контролю за: законністю, своєчасністю і правильністю оформлення документів, складанням економічно обґрунтованих звітних калькуляцій собівартості продукції, роботи (послуг) розрахунках по заробітній платі працівників підприємства, правильним нарахуванням і перерахуванням платежів в держбюджет.

Директор з маркетингу і продаж виконує такі важливі функції, як :

організовує та координує збутову діяльність відповідно до замовлень і укладених договорів, забезпечує постачання продукції, що випускається, споживачам у встановлені терміни в повному обсязі; бере участь у розробленні маркетингової політики.

1.3 Аналіз ОСУ підрозділами основної діяльності організації (виробничими підрозділами підприємства)

Основним і найбільшим за розміром у ВАТ «Миколаївцемент» є підрозділ виробництва, який зображений на рисунку 1.7.

Рис. 1.7. Найбільший за розміром підрозділ ВАТ «Миколаївцемент»

Управлінський персонал ВАТ «Миколаївцемент» визначає цілі для товариства на основі його фактичного стану через реєстрацію і обробку відповідної інформації, формування і затвердження (прийняття рішення) економічно обґрунтованих виробничих програм та оперативних завдань.

Цільові установки для виробничих підрозділів розробляють виходячи зі стратегічної глобальної цілі товариства шляхом конкретизації завдань, визначення заходів для їх виконання та необхідних ресурсів.

Завдання кожного виробничого підрозділу можуть бути різними, але основна управлінська ціль залишається однією і тією самою для кожного з них: безумовне виконання заданої виробничої програми випуску продукції (цементу) відповідної якості з мінімальними витратами матеріалів, праці, часу і грошових засобів.

Ціль має кількісні та якісні показники роботи товариства, його підрозділу, виробничої дільниці.

Кількісні показники мають чітко визначений характер. Перед бригадиром цеху стоїть завдання з випуску певного асортименту, кількості, якості продукції. Перед керівником підприємства стоять такі цілі: випустити певну кількість продукції при ефективному використанні ресурсів підприємства, знизити процент браку, не допустити плинності кадрів, закупити і встановити нове обладнання або здійснити перестановку діючого обладнання до встановленого терміну.

Якісні показники мають розпливчастий характер, а саме удосконалення організаційної структури управління виробництвом у зв'язку зі створенням ЛРМ спеціалістів з управління, економістів, бухгалтерів; здійснення перепідготовки кадрів функціональних служб підприємства; недопущення непродуктивних втрат часу робітників і службовців і т.д.

У діяльності основного підрозділу ВАТ «Миколаївцемент» підсистема виробничих процесів включає технічну підготовку виробництва, основні виробничі процеси, забезпечення якості продукції, організацію живої праці.

Підсистема допоміжних підрозділів підприємства включає складське, тарне господарство, транспортне обслуговування, продовольче та матеріально-технічне забезпечення.

1.4 Аналіз виконання основних управлінських функцій в організації

У ВАТ «Миколаївцемент» розробляються як перспективні так і поточні плани. Модель стратегічного планування товариства зображена на рис. 1.8.

Рис. 1.8. Модель стратегічного планування ВАТ «Миколаївцемент»

Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів моделі стратегічного планування у ВАТ «Миколаївцемент».

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами та відповідальними особами інформації про фінансово-господарський стан товариства, конкуренто-спроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації.

Місія ВАТ «Миколаївцемент» - виробництво високоякісної продукції, максимальне задоволення потреб клієнтів.

Цілі:

Довгострокові: відкриття нового цементного заводу;

Середньострокові:

перехід з газу на вугілля як палива в технологічному процесі;

вкладення інвестицій в поліпшення, модернізацію обладнання підприємства;

Короткострокові:

перехід з газу на вугілля як палива в технологічному процесі;

закриття Рава-Руського кар'єру;

створення лабораторії для випробовування бетону та бетонних сумішей;

введення в дію установки дозування сухої золи до цементного млина №9;

впровадження системи моніторингу процесу випалювання в печах №5,6.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. На цьому етапі використовуються такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, факторного аналізу статистичного та соціологічного дослідження.

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.

Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять такі працівники товариства : директор, юрисконсульт, головний бухгалтер, фінансовий директор, виробничий директор, директор з маркетингу і продаж.

Фактори оцінюються за шкалою від -5 до 5, при цьому межі шкали відповідно відображають максимальний негативний та позитивний вплив факторів на товариство. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на товариство зведено у табл. 1.2

Таблиця 1.2

Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на ВАТ «Миколаївцемент»

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Споживачі	+5	0,1	+0,5
Постачальники	+1	0,1	+0,5
Конкуренти	-5	0,1	-0,5
Законодавчі акти	-3	0,05	-0,15
Профспілки	+2	0,05	+0,1
Система економічних відносин у державі	-2	0,05	-0,1
Міжнародні події	-4	0,05	-0,2
Науково-технічний прогрес	+4	0,1	+0,4
Політичні обставини	-3	0,08	-0,24
Стан економіки	-3	0,08	-0,24
Соціально-культкрні обставини	-2	0,04	-0,08
Рівень техніки та технології	+3	0,05	+0,15
Інфраструктура	-3	0,1	-0,3
Державні органи влади	-3	0,05	-0,15

Отже, як видно з табл.1.2 на діяльність товариства позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, постачальники, науково-технічний прогрес,, рівень техніки та технології. А негативно впливають такі, як конкуренти, законодавчі акти, міжнародні події, політичні обставини, стан економіки, інфраструктура та державні органи влади.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища. Проводиться тією ж групою експертів за шкалою від 0 до 5, при цьому 0 демонструє нерозвинутість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища. Оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, вираженості відповідного фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на товариство зведено у табл. 1.3

Таблиця 1.3

Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ВАТ «Миколаївцемент»

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Цілі	5	0,09	0,45
Структура	4	0,15	0,6
Завдання	4	0,06	0,24
Технологія	3	0,3	0,9
Працівники	4	0,2	0,8
Ресурси	4	0,2	0,8

Отже, як видно з табл.1.3 найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища ВАТ «Миколаївцемент» є кваліфіковані працівники, на однаковому рівні відбувається вплив структури та ресурсів. Найбільш негативно впливають на діяльність організації застарілі технології.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності товариства. На базі узагальнення отриманої інформації прогнозується, що найбільший негативний вплив на діяльність товариства будуть здійснювати конкуренти, та державні органи. Адже конкуренти планують впроваджувати новітні технології, а державні органи збільшують у 3 рази тарифи на природній газ.

Не зважаючи на це умови для встановлених цілей будуть сприятливими, адже товариство запроваджує перехід на альтернативні види палива, а також група Лафарж, яка є власником товариства планує вкласти у нього значну суму коштів.

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень. Підготовку проектно-кошторисної документації буде здійснювати коміте з працівників бухгалтерії, відділу закупівель та зовнішні спеціалісти.

Етап 8. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Вибираючи ефективну стратегію для ВАТ «Миколаївцемент» було враховано специфіку і конкурентні переваги, якими воно володіє. Тому доцільно реалізувати конкурентні стратегії.

Етап 9. Вибір стратегії. Миколаївський цементний завод орієнтований на масовий ринок, має достатньо велику частку ринку і велику рентабельність. Тому реалізація конкурентної стратегії «лідерство у витратах» буде доцільною для ВАТ «Миколаївцемент».

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет установленим критерієм. Конкурентна стратегія «лідерство у витратах» буде доцільною для ВАТ «Миколаївцемент», адже товариство здійснює перехід з природного газу на вугілля, а також буде відбуватись часткова заміна газу альтернативними видами палива. З цих причин збережеться значна сума коштів, яка витрачається на оплату природного газу, за рахунок цього можна знизити ціну на цемент.

У ВАТ «Миколаївцемент» використовують матеріальне так і моральне стимулювання праці.

До матеріального стимулювання ВАТ «Миколаївцемент» відносять :

Винагороду за виконану роботу співробітникам підприємства по таких формах і системам оплати праці:

відрядна

відрядно-преміальна

погодинна

погодинно-преміальна

по фіксованих місячних посадових окладах для керівників, фахівців, спеціалістів та робітників

При багатозмінному режимі праці проводиться доплата за кожну годину роботи в нічний час ( з 22.00 до 06.00 години) в розмірі до 40% тарифної ставки.

Виплачується додаткова премія за за стаж роботи

Навчання іноземних мов

Надання безкоштовної юридичної консультації

При виході на пенсію виплачується одноразова оплата , відповідно до стажу роботи у товаристві

Проводиться преміювання працівників за результатами роботи за рік відповідно до розробленого й затвердженого Положення по підприємству

В зв'язку зі смертю працівника підприємство надає матеріальну допомогу одному з членів сім'ї в розмірі дві мінімальні зарплати

За розширення зони обслуговування або збільшення обсягу виконуваних робіт працівнику встановлюється доплата у розмірі не менше 25%.

За розширення зони обслуговування або збільшення обсягу виконуваних робіт працівнику встановлюється доплата у розмірі не менше 25%.

За ненормований робочий день встановлюється доплата у розмірі до 25 % посадового окладу.

В зв'язку з народженням дитини надається матеріальна допомога в розмірі двох мінімальних зарплат на кожну дитину

В зв'язку з одруженням працівника ВАТ «Миколаївцемент» надається матеріальна допомога в розмірі двох мінімальних зарплат

До матеріального стимулювання ВАТ «Миколаївцемент» відносять :

Нагородження грамотами

Опублікування в газеті «Миколаївський цементник» привітань та похвал працівників.

Контроль у товаристві здійснюється керівниками відділів, а також внутрішнім контролером.

1.5 Аналіз використання в організації методів управління

Економічні методи управління ВАТ «Миколаївцемент» обумовлюються різноманітними економічними важелями, за допомогою яких досягається взаємне та індивідуальне задоволення потреб на усіх рівнях. До економічних методів належать економічні плани та матеріальні стимули.

Економічні плани містять стратегічні та тактичні плани. Приклад стратегічного планування було наведено у попередньому питанні, тому більш детально зупинимось на тактичних планах. Вони поділяються на поточні плани (містять перелік показників, що стосуються усіх сфер діяльності товариства та спрямовані на досягненні стратегічних показників) та оперативні плани (платіжний календар, касовий план, фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу, оперативно-виробничий графік виконання робіт ).

Особливу роль у межах поточних планів відіграє бюджет. Бюджет - це розпис надходжень та видатків на певний період, пов'язаний з функціонуванням певного об'єкта, реалізацією проекту, виробництвом продукції, що формується на засадах багатоваріантного аналізу з метою пошуку найоптимальнішого шляху досягнення встановлених цілей організації та реалізації обраних заходів досягнення планових параметрів.

Бюджетування - це стандартизований процес, відповідно самостійно розроблених підприємством та загальновизнаних вимог і процедур. До яких відносяться:

розроблення бюджетів за всіма підрозділами, що сприяє поліпшенню координації дій усередині підприємства;

забезпечення єдиного процесу щодо підготовки, аналізу і затвердження бюджетів

дотримання зкоординованої діяльності між підрозділами підприємства при розробленні бюджетів;

структурованість бюджетів;

обґрунтованість показників бюджетів на основі досягнутих результатів, тенденцій, економічних чинників та заданих темпів розвитку підприємства

відкритість бюджетів до змін (надання менеджерам прав коригування показників бюджету, виявлення та розв'язання потенційних проблем з метою постійного відслідковування змін в обсягах виробництва і продажу);

участь у бюджетуванні менеджерів підрозділів, що відповідають за виконання бюджету.

Приклад окремого кошторису наведений у таблиці 1.4.

Таблиця 1.4

Собівартість виготовленої продукції ВАТ «Миколаївцемент»

Складові собівартості	Сума, грн./т.
Змінні витрати
Газ	325
Електроенергія	26
Добавки в сировину	5
Добавки в цемент	20
Мелючі тіла	3,5
Вогнетривка цегла	3,8
Інші матеріали	0,3
Мішки та пакування	12
Послуги по транспортуванню	1,5
Буровибухові роботи	2,5
Витрати на відвантаження, транспортування	3
Дизельне паливо	3,5
Шини для кар'єрної техніки	0,4
Інші змінні витрати	-
Геологорозвідка та податок на надра	4,8
Разом змінні витрати	411,3
Постійні витрати
Зарплата - виробництво	20
Виробництво - підрядники	5
Виробництво - матеріали	1
Зарплата на обслуговування та ремонт	5
Обслуговування та ремонт - підрядники	12
Обслуговування та ремонт - матеріали	5
Зарплата - загальновиробничі	10
Загальновиробничі - підрядники	1,5
Податки	6
Електроенергія - постійні	4
Разом постійні	69,5
Разом виробнича собівартість	480,8

Що ж до організаційно-розпорядчих методів управління, то вони реалізовуються на ВАТ «Миколаївцемент» таким чином :

порушення трудової дисципліни, тобто невиконання чи неналежне виконання з вини працівника покладених на його трудових обов'язків, тягне за собою застосування дисциплінарних стягнень:

догана

звільнення.

за грубе порушення технологічної дисципліни та інші серйозні порушення, які спричинили погіршення якості продукції, робітникові може бути знижено кваліфікацію на один розряд.

за систематичне порушення трудової дисципліни, прогул без поважних причин або появу на роботу у нетверезому стані працівник, керівник, службовець, спеціаліст може бути звільнений з роботи за ст. 40 п. п. 4, 7 КЗпП України. (Прогулом рахується неявка на роботу без поважних причин на протязі всього робочого дня або відсутність на роботі більше 3-х годин.)

За кожне порушення трудової дисципліни у ВАТ «Миколаївцемент» можна застосовувати тільки одне дисциплінарне покарання. Наказ про дисциплінарне стягнення оголошується покараному працівникові під розписку у 3-денний термін.

1.6 Аналіз та оцінювання стану інших складових систем управління в організації

Планування персоналу являє собою комплекс заходів, спрямованих на забезпечення потреб організації у працівниках необхідної кількості та якості відповідно до встановлених цілей. Одним із широковживаних та універсальних методів розрахунку потреби в персоналі ВАТ“Миколаївцемент” є нормативний. Він передбачає використання нормативів чисельності, керованості, обслуговування, навантаження.

Серед керівників ВАТ“Миколаївцемент” є багато іноземців, яких перевели на роботу з інших підприємств Лафарж.

При прийомі на роботу в управлінський склад вимагається повна вища освіта та знання іноземної мови.

В товаристві є можливість навчання :

Soft Skіlls тренінги

управління персоналом,

робота в команді, лідерство, мотивація,

навики комунікації та проведення презентації

управління проектами

Англійська мова

Інтеграція в Групу Лафарж

Технічний Центр у Австрії

Університет “Лафарж” у Франції

Здобуття освіти у вищих навчальних закладах

Потреба в кадрах відчувається в основному на такі спеціальності :

Інженери - механіки

Інженери - електрики

Інженери - будівельники

Хіміки - технологи

Основою комунікацій ВАТ“Миколаївцемент” є інформація. Це найважливіший ресурс, який дає змогу організаціям розвиватися, зміцнювати стратегічні позиції. В умовах поділу праці без своєчасного надходження інформації неможлива спільна робота. Без неї менеджер не може сформулювати цілі, оцінити ситуацію, визначити проблеми, підготувати і прийняти рішення і проконтролювати його виконання, тобто належним чином здійснювати управлінські функції. В обсязі робіт менеджера робота з інформацією займає 50--90%. Це опрацювання документів, заплановані та незаплановані зустрічі, телефонні розмови, участь у нарадах та засіданнях тощо. Всі ці дії пов'язані з комунікаціями.

Вся система управління ВАТ“Миколаївцемент” пронизана комунікаціями (рис.1.8).

Рис.1.8. Система комунікацій ВАТ“Миколаївцемент”

Вертикальні комунікації. Здійснюються від керівника до підлеглого (низхідні комунікації) і від підлеглого до керівника (висхідні). Низхідні комунікації здебільшого мають форму наказів, розпоряджень, вказівок і використовуються для ознайомлення працівників з цілями, завданнями та політикою фірми, для інструктування щодо роботи, пояснення її важливості та зв'язку з іншими видами робіт тощо. Висхідні комунікації служать засобом зворотного зв'язку між керівництвом фірми та її працівниками. Вони допомагають менеджерам проаналізувати виконання їхніх розпоряджень, наслідки їх реалізації, виявити недоліки, порушення.

Горизонтальні комунікації. Виникають між працівниками одного управлінського рівня (один підрозділ або суміжні). Обмін думками різних фахівців, які працюють над однією і тією ж проблемою, сприяє всебічному вивченню її, прийняттю обґрунтованого рішення і узгодженню дій, необхідних для його реалізації.

Стан автоматизації та впровадження інформаційних технологій в ВАТ «Миколаївцемент» знаходиться на належному рівні. Використовуються спеціалізовані системи управління виробництвом, інформаційні зв'язки та потоки між робітниками та керівниками товариства добре налагоджені, що призводить до зменшення витрат, збільшення продуктивності праці.

Перелік засобів організаційної та обчислювальної техніки, що використовується менеджером :

комп'ютер

принтер

сканер

факс

мобільний телефон

Програмні засоби, що потрібні для підтримки роботи менеджера:

антивірус Kaspersky 2008

Wіndows XP

MS Offіce

Outlook express 2007

1.7 Аналіз та оцінювання ефективності діючої системи управління в організації

Для оцінки ОСУ ВАТ «Миколаївцемент» використаємо загальноекономічні та специфічні показники. До загальноекономічних належать :

Темпи зростання виробництва продукції (рис.1.9):

Рис. 1.9 Темпи зростання виробництва продукції ВАТ «Миколаївцемент»

Як бачимо з рис. 1.9, темпи зростання виробництва продукції ВАТ «Миколаївцемент» у 2008 році, порівняно з 2007 роком збільшились, і становили 70 %. Проте вже у 2009 році зменшились на 50 %. Таке різке зменшення пов'язане з економічною кризою, яка спричинила спад будівельної галузі України. Продуктивність праці :

2007 рік - 847,2 тис.грн./чол.

2008 рік - 1280, 24 тис.грн./чол.

2009 рік - 822, 45 тис.грн./чол.

Дані розрахунки свідчать, що продуктивність праці станом на 2009 рік значно зменшилась. Проте це пов'язане з значним спадом обсягів збуту та зменшенням кількості промислово-виробничого персоналу .

Рентабельність продукції. Розрахунок декількох коефіцієнтів рентабельності поданий у таблиці 1.5.

Таблиця 1.5

Показники рентабельності ВАТ «Миколаївцемент»

Показники	Період, роки	Нормативне значення
	2007	2008	2009
1	2	3	4	5
1. Коефіцієнт чистої рентабельності активів	0,17	0,32	0,26	> 0 (збільшення)
2. Коефіцієнт рентабельності власного капіталу	0,18	0,39	0,35	> 0 (збільшення)
3. Коефіцієнт рентабельності основної діяльності	0, 12	0,19	0,18	> 0 (збільшення)
4. Коефіцієнт рентабельності продукції за собівартістю її реалізації	0,38	0,67	0,61	> 0 (збільшення)

Як видно з табл. 1 у 2008 році показники рентабельності значно збільшились порівняно з 2007 р. Це свідчить про прибутковість інвестованого в активи капіталу (коефіцієнт чистої рентабельності активів збільшився на 15% ), прибутковість інвестованого в товариство капіталу з позицій його власників (коефіцієнт рентабельності власного капіталу збільшився на 21%) , прибутковість основної діяльності (коефіцієнт рентабельності основної діяльності збільшився на 7%), прибутковість продукції за собівартістю її реалізації (коефіцієнт збільшився на 29%).

Проте вже у 2009 р. спостерігається тенденція до зниження цих коефіцієнтів, що зумовлено зменшенням кількості замовлень та відповідно обсягами виготовлення продукції у зв'язку з фінансовою кризою.

Результати розрахунку специфічних показників наведені у таблиці 1.6

Таблиця 1. 6

Розрахунок специфічних показників, що використовуються при аналізі ОСУ ВАТ «Миколаївцемент»

Показник	Результат розрахунку
Витрати, що припадають на утримання одного працівника управління (виробничий директор)	30 000 грн
Кількість документів, що припадають на одного працівника управління	20
Коефіцієнт виконання наказів	80 %
Коефіцієнт якості виконання управлінських функцій	80 %
Коефіцієнт керованості	120 %
Коефіцієнт централізації функцій управління	27 (тобто на 1-го управлінця припадає 27 робітників)
Обсяг продукції на одного працівника управління на підприємстві	1967 т/особу
Рівень механізації (автоматизації) управлінських робіт	87 %

Для оцінювання ОСУ, що функціонує на підприємстві дамо відповіді на ряд запитань, наведених в таблиці 1.7

Таблиця 1.7

Оцінювання ОСУ, що функціонує на ВАТ «Миколаївцемент»

Питання	Відповіді
Чи працює організація цілеспрямовано?	ТАК. ВАТ «Миколаївцемент» має конкретні цілі і стратегії, які доносяться до усіх працівників товариства. Вони є досяжними і реалізуються протягом встановлених термінів.
Чи достатньо гнучка структура організації?	ТАК. Товариство досить швидко реагує на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища. Так, наприклад, при підвищенні цін на природній газ, товариство менш ніж за рік освоїло технологію спалювання шин та використання альтернативного палива і, як наслідок, у 2009 році економія коштів становила 9 млн. грн.
Чи добре проглядається організаційна структура?	ТАК. На сайті www.lafarge.com. розміщена організаційна структура товариства, переліком основних функцій, які виконують працівники.
Чи достатньо делеговані повноваження з корпоративного на нижчі рівні?	НІ. Повноваження у товаристві делегуються не часто. Якщо це трапляється, то обов'язково відбувається чіткий контроль за виконанням завдання. Якщо у працівників з'явилась ініціатива виконання певного завдання, то це обов'язково узгоджується з керівництвом.
Що є опорою організації?	Організація є стійкою. Частка ринку ВАТ «Миколаївцемент» становить 10 %. За останній було реалізовано понад 1200 тис. т. продукції. Власником товариства є французька компанія Lafarge, яка є світовим лідером на ринку виробництва будівельних матеріалів.
Як працює організація з економічного погляду?	Рентабельно. Кожного року, згідно з законодавством України товариство розголошує свою інформацію . Працівники вчасно отримують заробітну плату, незважаючи на обсяги виробництв і продаж.
Чи панує в організації дух співробітництва?	ТАК. У товаристві для згуртування колективу влаштовують виїзди за місто, тренінги. Також раз на рік організатори (колектив, який формують з різних працівників фірми) влаштовує день відкритих дверей, куди запрошують не тільки «людей ззовні», а усіх працівників з сім'ями.
Чи мають менеджери достатньо інформації?	ТАК. Менеджери товариства завантажені роботою на скільки це потрібно, вони беруть участь у плануванні своїх завдань . Створена також комп'ютерна мережа де є вся інформація, яка потрібна працівникам.

РОЗДІЛ ІІ. Удосконалення чинної системи менеджменту організації

2.1 Удосконалення структури та поліпшення стану керованої підсистеми організації

Виробничий профіль ВАТ «Миколаївцемент», тобто характер й особливості продукції, що виготовляється, безпосередньо визначають хід виробничого процесу й склад відповідних підрозділів. Зокрема :

«Конструкція» цементу передбачає певні технологічні процеси його виготовлення, певну їхню послідовність і трудомісткість, а від цього буде залежати й перелік виробничих підрозділів, що здійснюють такі процеси. Складна технологія, таким чином, збільшує кількість підрозділів, її реалізуючих, і передбачає більше розгалужену систему зв'язку між ними.

Істотно впливає на виробничу структуру рівень спеціалізації. З розвитком і поглибленням спеціалізації повинна зменшуватись кількість виробничих підрозділів підприємства, спрощуватись його структура, чого у товаристві не спостерігається.

Виробнича структура підприємства залежить і від місця його знаходження. Так ВАТ «Миколаївцемент» розміщений біля м.Миколаєва, а як відомо підприємства які у віддалені від промислових центрів регіонах, як правило, більше універсальні й автономні, мають більше розвинену виробничу структуру.

Основні напрямки удосконалення виробничої структури ВАТ «Миколаївцемент» :

Визначення оптимальних розмірів підприємства - це такий розмір, який при даному рівні розвитку техніки і конкретних умов місцезнаходження і зовнішнього середовища забезпечує виробництво і збут продукції з мінімальними затратами.

На розмір підприємства впливають внутрішні і зовнішні фактори. Внутрішні визначають технічні і організаційні умови роботи підприємства і допомагають укріпленню підприємства і росту його ефективності. До цих факторів відносять техніку, яка використовується, її продуктивність, потужність, прогресивну технологію. Внутрішні фактори обумовлюють мінімальний і максимальний розмір підприємства. Мінімальний - не дає можливості повністю використовувати сучасну техніку. Оптимальний розмір - це щось середнє між мінімальним і максимальним.Зовнішнє середовище - це вивчення ринкових відносин, продукція і виробництво не буде рости, коли не буде належного збуту.

Поглиблення спеціалізації основного виробництва. Форми спеціалізації виробництва і масштаб виробу повинні бути однакові і єдині для однакового виробництва. Підприємство повинно вдосконалювати структуру, а не розширювати апарат управління при спеціалізації цехів і дільниць, робити все компактно.

Розширення кооперації по обслуговуванню виробництва. Нормальна робота основного виробництва вимагає чіткого і безперебійного обслуговування ремонтом, забезпечення інструментом. Головне завдання підприємства являється випуск продукції тому більшу частину підприємства у виробничій структурі має займати основне виробництво, як по питомій вазі (чисельність), але і по зайнятій площі.

В деяких підприємствах обслуговуючий і допоміжний персонал займає 45 - 55 %. Чисельність цих працівників повинна знижуватись в зв'язку з тим, що треба краще організовувати виробництво і підвищувати кваліфікацію кадрів. Тому потрібно в першу чергу централізувати допоміжне виробництво, що дає змогу підвищити продуктивність праці, а також скоротити лишні і паралельно діючі виробничі підрозділи.

В сучасних ринкових відносинах появилася тенденція створювати на підприємствах малих підприємств на базі допоміжних господарств. Це дає змогу не зачіпати основний технологічний процес виробництва, а вдосконалювати виробничу структуру.

2.3 Удосконалення ОСУ промисловим підприємством

Діючі форми і методи управління ВАТ «Миколаївцемент» для умов ринкової економіки не завжди ефективні. Для цих умов при системній обробці інформації і широкого застосування ПЕОМ як АРМ користувачів різних рівнів треба створювати нові форми та більш раціональні методи управління підприємством.

Одним з таких напрямків удосконалення форм управління може бути, наприклад, об'єктно-цільовий підхід із закінченим циклом управління при визначенні організаційної структури, нових прав і обов'язків, а також міри відповідальності за свої посадові функції керівників і фахівців різних рівнів.

Цільова об'єктно-функціональна структура апарату управління дозволить компетентно, комплексно, компактно і своєчасно здійснювати процеси управління, як це і потрібно у ВАТ «Миколаївцемент» . Цільовими об'єктами управління с ресурси: матеріальні, трудові, фінансові, а також основні засоби виробництва і готова продукція. Увесь процес управління тим чи іншим ресурсом розглядається як одне ціле, в рамках якого діють взаємозалежні інформаційні потоки, що проходять через усі функції управління (планування, облік, контроль тощо). Можуть бути й інші напрямки удосконалення форм управління.

Посадові права, обов'язки і міра відповідальності працівників апарату управління тієї чи іншої структури (ресурсу) розроблюються для нових умов функціонування, а тому вони будуть основою при формуванні регламентуючої інформації . При їх складанні слід враховувати те, що всі процеси по збиранню і обробці, зберіганню та виданню користувачам інформації, а також деякі логічні-операції будуть виконуватись у системному порядку і автоматизовано.

Регламентуюча інформація повинна характеризувати у формалізованому вигляді ці нові посадові права, обов'язки керівників і фахівців даної структури, їх міру відповідальності за прийняте (або не прийняте) рішення а також включати відповіді на запитання кому, яка, в якому вигляді і в які строки повинна надходить після обробки необхідна для управління інформація. Програма-диспетчер забезпечить користувачів необхідною інформацією автоматично.

При системній обробці інформації створюються умови і для удосконалення методів управління виробництвом. Так наприклад, можливо буде застосувати метод управління по відхиленнях. Суть його полягає ось у чому. Коли виробничі процеси і господарські операції виконуються за встановленими завданнями, то управлінські впливи на ці процеси та операції звичайно не здійснюються, а тому інформація про них у цьому випадку керівникові даної ланки буде не потрібна. Коли інформація до нього буде все ж таки надходити, то буде створюватись інформаційне перевантаження. У цьому випадку відсутність інформації у керівника буде свідчити про те, що справи ідуть за заздалегідь розробленим планом або сценарієм.

Інформація буде надходити на екран ПЕОМ даного керівника лише в тих випадках, коли в указаних процесах або операціях будуть відхилення (які відносяться до компетенції даного керівника) фактичних показників від заданих, або іншим чином встановлених. При цьому інформація буде надходити тільки про відхилення від заданих параметрів і то лише по тих керованих об'єктах, в яких є наявні відхилення. Інформацію про відхилення будуть супроводжувати деякі специфічні ознаки: питома вага відхилень, причина і винуватець їх тощо. Маючи елементи порівняльного аналізу, цю інформацію можна використати для вироблення, а потім і прийняття управлінського рішення.

Завдяки організації управління за методом відхилень значно змонтуються обсяги інформації, які надходять керівникові або фахівцю, і прискорюються строки підготовки та вироблення того чи іншого управлінського рішення.

Розглянуті форми і методи удосконалення управління виробництвом на базі комплексів ПЕОМ (АРМ) створюють основу для організації систематизованого інформування (тобто забезпечення всією необхідною цільовою інформацією користувача) керівників і фахівців різних рівнів при безпаперовій технології. Безпапаперовий спосіб забезпечення користувачів необхідними цільовими даними у різних їх угрупуваннях і комбінаціях, за будь-який період часу або на будь-яку дату і в розрізі різних об'єктів управління грунтується, з одного боку, на функціонуванні автоматизованого банку (банків) даних, що поповнюється інформацією у ритмі виробництва, а з другого боку, на телеобробці даних.

2.4 Удосконалення ОСУ підрозділами основної діяльності організації (виробничими підрозділами підприємства)