Изучение, разработка и реализация антикризисной стратегии предприятии на примере ООО "Хольц"

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.

Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, - убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации - выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.

Возможности и сроки вывода предприятия из кризисной ситуации, как и стабильного эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят также от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации на предприятии.

Среди оперативных, тактических мер выделим следующие:

Важно отметить, что именно вследствие значительной доли кредиторской задолженности в структуре источников средств ООО «Хольц» показатели ликвидности имеют значения ниже допустимых, что и определяет неплатежеспособность предприятия. Среди различных способов восстановления нормальной структуры баланса следует выделить возможность проведения реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет.

Данная процедура регулируется соответствующим Постановлением Правительства. В соответствии с принятым порядком процедура реструктуризации является добровольным делом предприятия-должника при угрозе принятия мер, предусмотренных законодательством о банкротстве. Это даст возможность расчистить баланс от долгов и провести поэтапное погашение задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами в течение 6 лет.

Среди прочих оперативных мероприятий следует отметить ценовую политику фирмы. На данный момент значительный эффект может принести так называемая демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов. Безусловно, такую тактику предприятие не может применять долго, т.к. это связано со значительными издержками. Однако расширение рынка сбыта за счет захвата освободившихся ниш позволит увеличить программу выпуска продукции, загрузить оборудование и выйти на проектные мощности. Максимальное использование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки производства на достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен.

Увеличение рентабельности может быть достигнуто уменьшением расходов, повышением цен на реализованную продукцию, а также превышением темпов роста объёма реализованной продукции над темпами роста расходов.

Расходы могут быть снижены за счёт:

- использования более дешёвых сырья и материалов

- автоматизации производства в целях увеличения производительности труда

- сокращения условно - постоянных расходов

- снизить материально - производственные запасы

- ускорить темпы оплаты дебиторской задолженности

- выявить и ликвидировать неиспользуемые основные средства

- использовать денежные средства, полученные в результате вышеперечисленных действий для погашения долга, выкупа своих акций, или для вложения в другие более доходные виды деятельности

Повышение цен на реализуемую продукцию также может служить средством увеличения рентабельности активов. Однако в условиях рыночной экономики это достаточно сложная задача.

Повышение скорости оборота активов может быть обеспечено посредством увеличения объёма реализации при сохранении активов на постоянном уровне, или же при уменьшении активов.

Коэффициент финансовой зависимости показывает, что предприятие не сильно зависит от внешних займов.

Для принятия финансовых решений необходимо обратить внимание, что финансовые коэффициенты зависят от учётной политики предприятия. Коэффициенты, выбранные в качестве базы сравнения могут быть не оптимальными. Для оптимального управления предприятием требуется грамотное управление оборотным капиталом, запасами, дебиторской задолженностью, денежными средствами, краткосрочными обязательствами. Это принесёт предприятию достаточное количество ликвидных средств и сделает его платежеспособным.

После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяющую всему концепцию фирмы и её будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Выбор стратегии тесно связан с оценкой альтернативных стратегий. Менеджеры, имеющие большой опыт в стратегическом планировании, обычно проводят по парное сравнение стратегий, чтобы каждая альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем принять окончательное решение.

Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно.

Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.

Компании должны быть в состоянии давать оценку своей управленческой деятельности, если они намерены обеспечить контроль за проведением финансовых операций и добиться выполнения стоящих перед ними организационных задач.

В результате проведенного стратегического анализа было установлено, что деловой портфель ООО «Хольц» сформирован на базе связанной диверсификации и состоит из десяти бизнес-единиц:

- Деревообрабатывающее оборудование;

- Лесопильное оборудование;

- Сушильные камеры;

- Мебельное оборудование;

- Шлифовальные машины;

- Ручной электроинструмент;

- Режущий инструмент;

- Асинхронные электродвигатели;

- Полирующие машины;

- Спецодежда.

Необходимо отметить, что предприятие реализует товары, которые находятся на разных этапах жизненного цикла. Следовательно, торговля одним товаром может быть достаточно успешной и прибыльной, а другим - приносить лишь убытки. Поэтому необходимо определить, сколько и каких товаров на каждом этапе жизненного цикла следует иметь, чтобы обеспечить эффективную деятельность. Для решения такой проблемы может быть использована матрица «Бостон консалтинг групп». Ж.Ж. Ламбен. Стратегический маркетинг: Спб.: Наука, 2007 г. - с.314 В этой матрице есть ячейки, в которых указываются товары предприятия с учетом темпов роста объемов продаж всех аналогичных товаров конкурентов и относительной доли на рынке отдельных товаров: «Звезда», «Трудные дети», «Дойные коровы» и «Собаки». Показатели темпов роста откладываются по вертикали и отражают среднегодовой темп роста рынка, на котором функционирует каждая бизнес-единица. Относительная доля рынка откладывается по горизонтали. Она отражает долю рынка каждой ассортиментной группы относительно его крупнейшего конкурента.

В данной дипломной работе будет использован метод наподобие классической матрицы Бостон Консалтинг Групп, предложенный руководителем Консалтинг-центра «Эркон» г. Харькова Игорем Рыбальченко. И. Рыбальченко /Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации/ Данные сайта http// www. cfin.ru /marketing Единицей анализа выступают группы продукта, характерными параметрами - К - удельный вес группы в объеме сбыта и Т - удельный вес группы в темпе изменения объемов реализации.

Причины использования данного метода:

отсутствие стратегического планирования на предприятии;

дефицит достоверной рыночной информации (объема рынка), т.к. большинство информации скрывается;

Для начало необходимо определить Удельный вес отдельных товарных групп в общем объеме реализации продукции и темпы изменения объемов реализации отдельных товарных групп в общем объеме темпов изменения реализации продукции (табл.3.1)

Таблица 3.1

Удельный вес отдельных товарных групп в общем объеме реализации продукции и темпы изменения объемов реализации отдельных товарных групп в общем объеме темпов изменения реализации продукции

Товарные группы	Объем продаж, тыс.р.	Удельный вес, %	Темпы изменения объемов реализации в общем объеме, %
Деревообрабатывающее оборудование	6421,14	23,5	110,34
Сушильные камеры	2158,6	7,9	89,99
Лесопильное оборудование	2623,1	9,6	91,74
Мебельное оборудование	6366,49	23,3	113,97
Шлифовальные машины	1694,09	6,2	74,98
Ручной электроинструмент	2131,27	7,8	99,9
Режущий инструмент	2158,6	7,9	89,99
Асинхронные электродвигатели	1256,9	4,6	66,65
Полирующие машины	1502,8	5,5	85,7
Спецодежда	1010,9	3,7	122,22
Итого	27324	100	99,99

Для наглядности отобразим результаты таблицы на рисунке 3.1, на котором можем видеть, что в групп «Звезды» попали следующие группы товаров: спецодежда, мебельное и деревообрабатывающее оборудование. Эти группы товаров - лидеры - они обеспечивают будущие предприятия и имеют наибольший удельный вес в реализации и дают значительные прибыли

«Дойные коровы» - это лесопильное оборудование, ручной электроинструмент, режущий инструмент. Это подразделение имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку реализация стабильна «Дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств.

В группу «Собаки» попали сушильные камеры и полирующие машины. Это группы товаров с ограниченным объемом сбыта.

Рис. 3.1 Матрица «доля в товарообороте - доля в росте товарооборота»

«Трудный ребенок» - группа товаров - шлифовальные машины, асинхронные электродвигатели.

Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества не ясны. Для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, но предприятие не заинтересованно в поддержании данной группы товаров.

В связи с вышеуказанным экономически целесообразно будет рассмотреть матрицу с точки зрения полученной прибыли. Для этого возьмем товарную группу деревообрабатывающая продукция.

На рисунке 3.2 представлена матрица на деревообрабатывающую продукцию, составленная по данным таблицы 3.2. Совершенно очевидно, что ассортиментные позиции группы деревообрабатывающая продукция находятся на разных стадиях жизненного цикла. «Звезды» - деревообрабатывающее оборудование отечественного производства и ручной электроинструмент, «Дойные коровы» - лесопильное оборудование отечественного производства, режущий инструмент, «Трудные Дети» - шлифовальные машины, дорогое деревообрабатывающее оборудование иностранного производства.

Таблица 3.2

Доля в товарообороте деревообрабатывающей продукции ООО «Хольц» в разрезе групп товаров

Группа	Прибыль от реализации 2007 г., тыс. руб.	Доля в товарообороте, %	Темп роста в общем объеме темпов роста, %
Деревообрабатывающее оборудование отечественного производства	352	25,4	115
Деревообрабатывающее оборудование иностранного производства (дорогое)	54,24	3,9	83
Лесопильное оборудование отечественного производства	218	15,7	101
Шлифовальные машины	82,2	5,9	100
Ручной электроинструмент	452	33,3	108
Спецодежда	4,68	0,4	70
Режущий инструмент	213,2	15,4	98
Асинхронные электродвигатели	2,11	0,1	65
ИТОГО:	1384,39	100	-

Рис. 3.2 Матрица «Доля прибыли - доля в росте прибыли» в разрезе ассортиментных групп деревообрабатывающей продукции ООО «Хольц»

Не смотря на небольшие объемы продаж, данные товары должны присутствовать в ассортименте магазина. «Собаки» - спецодежда, асинхронные электродвигатели. Видимо спецодежда - это продукт не нашей фирмы, так как наш целевой сегмент это небольшие предприятия специализирующиеся на производстве изделий из древесины, а спецодежда товар дополнительный. Асинхронные электродвигатели вероятно находятся на стадии спада своего жизненного цикла, поскольку эксплуатационный срок работы данного оборудования достаточно велик (около 25 лет) и в нашей области мало предприятий, работающих на оборудовании подобного класса.

Товарная политика предприятия определяет оптимальное соотношение товаров, разных по стадиям жизненного цикла, одновременно находящихся на рынке. Для удержания своего положения на рынке, осуществляя стратегию роста предприятию ООО «Хольц» необходимо реализовать политику товарной дифференциации. В таблице 3.3 наглядно представлена структура товарооборота, с учетом результатов полученных, при использовании метода наподобие классической матрицы Бостон Консалтинг Групп.

Таблица 3.3

Удельный вес отдельных товарных групп с учетом результатов полученных, при использовании метода наподобие классической матрицы Бостон Консалтинг Групп.

Товарные группы	Удельный вес, 2007 г. %	Предлагаемый удельный вес, 2007 г., %	Отклонения, +,-, %
Деревообрабатывающее оборудование	23,5	24,5	+1
Сушильные камеры	7,9	8,3	+0,4
Лесопильное оборудование	9,6	10	+0,4
Мебельное оборудование	23,3	24	+0,7
Шлифовальные машины	6,2	6,2	-
Ручной электроинструмент	7,8	8,5	+0,7
Режущий инструмент	7,9	8,5	+0,6
Асинхронные электродвигатели	4,6	4	-0,4
Полирующие машины	5,5	3,5	-2
Спецодежда	3,7	2,5	-1,2
Итого	100	100	-

Необходимо постоянно расширять ассортимент за счет товаров, относящихся к группе «Звезды» - это спецодежда, мебельное и деревообрабатывающее оборудование, «Дойные коровы» - лесопильное оборудование, ручной электроинструмент, режущий инструмент. Также необходимо и сокращать определенные группы товаров, относящихся к группе товаров «Собаки» - сушильные камеры и полирующие машины, совсем убирать их из ассортимента не следует, нужно провести анализ внутри каждой группы товаров и выявить товары «Собаки» или товары находящиеся на стадии спада жизненного цикла.

Анализ с использованием матриц БКГ (Бостон Консалтинг Групп позволяет сделать вывод о несбалансированности бизнес-портфеля.

Бизнес-единицы сушильные камеры и полирующие машины при позиционировании на матрице БКГ попадает в квадрант «Собака». Поток наличности в этой области незначителен и высока конкуренция, особенно со стороны белорусских фирм. Однако у ООО «Хольц» имеется возможность, полностью загрузив оборудование, снизить издержки, повысить конкурентоспособность продукции, увеличить долю рынка и перейти в квадрант «Дойная корова».

Бизнес-единица шлифовальные машины при позиционировании на матрице БКГ попадает в квадрант «Трудные дети». После осуществления инвестиций в данную бизнес-область ООО «Хольц» имеет возможность увеличить долю рынка и перейти в «Звезды».

Для выхода из кризиса были рассмотрены следующие варианты альтернативных стратегий:

1. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя основными стратегическими единицами бизнеса (деревообрабатывающее и лесопильное оборудование). Развитие предприятия происходит без модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков - 14 760 682 руб.

2. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя основными стратегическими единицами бизнеса (деревообрабатывающее и лесопильное оборудование). Развитие предприятия происходит с модернизацией оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -14561312 руб.

3. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство (юридическое лицо) деревообрабатывающего оборудования без проведения модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -19119456 руб.

4. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство (юридическое лицо) лесопильное оборудование с проведением модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -24958960 руб.

В табл. 3.4, 3.5 приведены данные расчета по модели дисконтированного денежного потока.

Таблица 3.4

Сопоставление вариантов

Сумма текущих стоимостей денежных потоков	14 760 682	14 561 312	19 119 456	24 958 960
в т.ч. по годам
2007	-907 514	-5 057 604	815 940	818 518
2007	-2 211 197	-3 604 008	3 473 387	1 865 144
2008	5 310 831	5 045 769	4 662 813	5 455 535
2009	5 973 529	8 758 416	4 950 522	8 277 038
2010	6 595 033	9 408 739	5 216 794	8 542 726
Текущая остаточная стоимость	80 505 606	111 188 480	63 955 486	104 317 706
Предварительная стоимость	95 266 288	125 749 792	83 074 942	129 276 666
Избыток (дефицит) собственного капитала	6 128 768	-16 129 576	-14 882 921	-14 883 646
Нефункционирующие активы	0	0	0	0
Показатель стоимости собственного капитала	79 137 519	109 620 216	68 192 021	114 393 019

Анализ четырех альтернативных вариантов стратегий дальнейшего развития предприятия позволяет сделать следующие выводы:

1. Как в варианте с кредитом, так и без него, по показателям стоимости собственного капитала лучшим является вариант 4 - 114 393 019 руб., однако при этом варианте темпы роста чистого денежного потока ниже, чем темпы роста денежного потока варианта 2.

2. Наиболее предпочтительным является 2 вариант «Развитие всего предприятия с модернизацией процесса производства», в связи с все большим развитием в Ростовской области деревообрабатывающих предприятия (появлением мини заводов по производству мебели на заказ, столярных мастерских). Для его реализации, необходимо основной акцент в рекламе сделать на деревообрабатывающее и лесопильное оборудование. Для увеличения продаж, также рекомендуется открыть сервисный центр.

В пользу этого варианта так же свидетельствует и тот факт, что темпы роста прибыли после выплаты налогов в этом варианте выше, чем в других.

Таблица 3.5

Сопоставление вариантов (вариант с кредитами)

Сумма текущих стоимостей денежных потоков в т.ч. по годам	10 528 342	10 328 972	16 939 830	22 779 334
2007	-2 811 193	-6 961 284	-199 355	-196 778
2007	-4 539 857	-5 932 668	2 309 056	700 814
2008	5 310 831	5 045 769	4 662 813	5 455 535
2009	5 973 529	8 768 416	4 950 522	8 277 038
2010	6 595 033	9 408 739	5 216 794	8 542 726
Текущая остаточная стоимость	80 505 606	111 188 480	63 955 486	104 317 706
Предварительная стоимость	95 266 288	125 749 792	83 074 942	129 276 666
Избыток (дефицит) собственного капитала	-16 128 768	-16 129 576	-14 882 921	-14 883 646
Нефункционирующие активы	0	0	0	0
Показатель стоимости собственного капитала	74 905 179	105 387 876	66 012 395	112 213 393

3. Предполагаемая динамика развития предприятия учитывает активное исследование рынка, создание эффективной системы продвижения и сбыта продукции.

4. Реализация любой стратегии требует изменения организационной структуры предприятия, ориентированной на выбранные цели.

5. Предлагаемая структура управления включает новые структурные подразделения отдел стратегического планирования (ОСП) и службу заместителя генерального директора по маркетингу и др. Эти подразделения должны быть укомплектованы специалистами, имеющими соответствующую квалификацию. В состав команды будут входить:

- менеджер по стратегическому планированию;

- менеджер по маркетингу;

- менеджер по финансовой деятельности;

- менеджер по экономической деятельности и др.

Также необходимо заключить договор на оказание юридических услуг с юр. фирмой (3 тыс. руб. в месяц), это позволит ООО «Хольц» существенно сэкономить на содержании юр. отдела (45 тыс. руб. в месяц) и в то же время получать высококвалифицированную помощь.

6. Создание эффективного производства в целом требует постоянного повышения квалификации управленческого персонала.

Предлагаемые оперативные мероприятия позволят стабилизировать финансовое состояние ООО «Хольц», улучшить структуру его баланса, что сделает предприятие более привлекательным для инвестора. В свою очередь, привлечение внешних инвестиций позволит реализовать рассмотренную выше наступательную тактику, а также мероприятия стратегического характера.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:

ООО «Хольц» в отчетном 2007 году получило убыток вместо прибыли в размере 75,745 тыс. руб. Отрицательно сказалась себестоимость оказанных услуг.

Как положительную тенденцию следует рассматривать увеличение денежных средств на 18,851 тыс. руб., но поскольку увеличение денежных средств было незначительным за отчетный период увеличился платежный недостаток наиболее ликвидных активов. Отрицательной тенденцией можно считать увеличение дебиторской задолженности на 297,159 тыс. руб., что составляет 46,17 % и увеличение кредиторской задолженности на 458,347 тыс. руб., что составляет 44,24 %.

За анализируемый период стоимость имущества организации возросла на 317,476 тыс. руб., в основном за счет увеличения незавершённого строительства, дебиторской задолженности и денежных средств, основных средств на 73,81 %, но произошло уменьшение запасов и затрат на - 53,52 %.

Доля собственных средств организации сократилась на 251,84 % в основном за счет непокрытого убытка прошлых и отчётного года, но общая стоимость источников финансирования увеличилась на 110,31 % по сравнению с началом изучаемого периода за счет увеличения кредиторской задолженности.

У хозяйствующего субъекта очень низкая текущая ликвидность, т.е. низкая платёжеспособность. Данный вывод можно сделать, сравнивая наиболее ликвидные средства и быстрореализуемые активы с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами. На начало года активы (наиболее ликвидные средства) меньше пассивов (наиболее срочные обязательства) на 143,78 тыс. руб., на конец года уже на 583,276 тыс. руб.

Организация в отчетном периоде не имела долгосрочных обязательств, поэтому вся величина запасов и долгосрочных финансовых вложений - резерв ее перспективной платежеспособности.

Если встанет вопрос о банкротстве и ликвидации организации, то с помощью своих внеоборотных активов организация сможет погасить долги, но это займет довольно продолжительное время.

По всем рассчитанным показателям рентабельности предприятие является рентабельным, все показатели кроме рентабельности собственного капитала повысились.

Снижение показателя рентабельности собственного капитала произошло за счет сокращения собственного капитала и прибыли. Стоимость внеоборотных активов, оборотных активов, повысилась по сравнению с началом года.

Данная организация располагает достаточными резервами увеличения прибыли от реализации продукции и прежде всего за счет снижения производственной себестоимости реализации, а также за счет возрастания удельного веса в объеме реализации более рентабельных услуг

Нужно сказать, что на предприятии наблюдается неумелое управление капиталом. Налицо также тенденция к снижению финансовой устойчивости фирмы. Поэтому для стабилизации финансового состояния предприятия хотя бы до уровня прошлых лет предлагается провести следующие мероприятия:

- необходимо в первую очередь изменить отношение к управлению,

- осваивать новые методы и технику управления,

- усовершенствовать структуру управления,

- самосовершенствоваться и обучать персонал,

- совершенствовать кадровую политику,

- продумывать и тщательно планировать политику ценообразования,

- изыскивать резервы по снижению затрат,

- мероприятия по своевременности поступления денежных средств по оказанным услугам путем инвентаризации дебиторской задолженности, выявления причин ее образования и сроков погашения;

- контроль за соблюдением условий договоров;

-в связи с увеличением себестоимости оказываемых услуг, выявить внутренние резервы по ее снижению.

Анализ с использованием матриц БКГ (Бостон Консалтинг Групп позволяет сделать вывод о несбалансированности бизнес-портфеля.

Бизнес-единицы сушильные камеры и полирующие машины при позиционировании на матрице БКГ попадает в квадрант «Собака». Поток наличности в этой области незначителен и высока конкуренция, особенно со стороны белорусских фирм. Однако у ООО «Хольц» имеется возможность, полностью загрузив оборудование, снизить издержки, повысить конкурентоспособность продукции, увеличить долю рынка и перейти в квадрант «Дойная корова».

Бизнес-единица шлифовальные машины при позиционировании на матрице БКГ попадает в квадрант «Трудные дети». После осуществления инвестиций в данную бизнес-область ООО «Хольц» имеет возможность увеличить долю рынка и перейти в «Звезды».

Реализация любой стратегии требует изменения организационной структуры предприятия, ориентированной на выбранные цели.

Для выхода из кризиса были рассмотрены следующие варианты альтернативных стратегий:

1. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя основными стратегическими единицами бизнеса (деревообрабатывающее и лесопильное оборудование). Развитие предприятия происходит без модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков - 14 760 682 руб.

2. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя основными стратегическими единицами бизнеса (деревообрабатывающее и лесопильное оборудование). Развитие предприятия происходит с модернизацией оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -14561312 руб.

3. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство (юридическое лицо) деревообрабатывающего оборудования без проведения модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -19119456 руб.

4. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство (юридическое лицо) лесопильное оборудование с проведением модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -24958960 руб.

Анализ четырех альтернативных вариантов стратегий дальнейшего развития предприятия позволил сделать следующие выводы:

1. Как в варианте с кредитом, так и без него, по показателям стоимости собственного капитала лучшим является вариант 4 - 114 393 019 руб., однако при этом варианте темпы роста чистого денежного потока ниже, чем темпы роста денежного потока варианта 2.

2. Наиболее предпочтительным является 2 вариант «Развитие всего предприятия с модернизацией процесса производства», в связи с все большим развитием в Ростовской области деревообрабатывающих предприятия (появлением мини заводов по производству мебели на заказ, столярных мастерских). Для его реализации, необходимо основной акцент в рекламе сделать на деревообрабатывающее и лесопильное оборудование. Для увеличения продаж, также рекомендуется открыть сервисный центр.

В пользу этого варианта так же свидетельствует и тот факт, что темпы роста прибыли после выплаты налогов в этом варианте выше, чем в других.

3. Предполагаемая динамика развития предприятия учитывает активное исследование рынка, создание эффективной системы продвижения и сбыта продукции.

4. Реализация любой стратегии требует изменения организационной структуры предприятия, ориентированной на выбранные цели.

5. Предлагаемая структура управления включает новые структурные подразделения отдел стратегического планирования (ОСП) и службу заместителя генерального директора по маркетингу и др. Эти подразделения должны быть укомплектованы специалистами, имеющими соответствующую квалификацию. В состав команды будут входить:

- менеджер по стратегическому планированию;

- менеджер по маркетингу;

- менеджер по финансовой деятельности;

- менеджер по экономической деятельности и др.

Предлагаемая в данной дипломной работе структура управления включает новые структурные подразделения отдел стратегического планирования (ОСП) и службу заместителя генерального директора по маркетингу и др. Эти подразделения должны быть укомплектованы специалистами, имеющими соответствующую квалификацию. В состав команды будут входить:

- менеджер по стратегическому планированию;

- менеджер по маркетингу;

- менеджер по финансовой деятельности;

- менеджер по экономической деятельности и др.

Также необходимо заключить договор на оказание юридических услуг с юр. фирмой (3 тыс. руб. в месяц), это позволит ООО «Хольц» существенно сэкономить на содержании юр. отдела (45 тыс. руб. в месяц) и в то же время получать высококвалифицированную помощь.

Выполнение указанных выше рекомендаций позволят добиться фирме не только стабильного дохода, но и эффективного его использования для достижения максимального удовлетворения производственных, материальных и социальных нужд предприятия.

Как уже говорилось выше, предприятия являются основными звеньями хозяйствования и формируют основу экономического потенциала государства.

Чем прибыльнее фирма, чем стабильнее её доход, тем большим становится её вклад в социальную сферу государства, в её экономический потенциал, наконец, тем лучше живут люди, работающие на таком предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеев Н. А. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) / Проблемы теории и практики управления. 2007. № 6.

2. Баринов В.А. Антикризисное управление, ФБК-ПРЕСС, 2006

3. Беляев С. Г., Кошкина В. И. Теория и практика антикризисного управления. М., 2004.

4. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. Киев: МП Итем ЛТД , 2004.

5. Богданова Т.А., Градов А.П.Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2007. - 511с.

6. Большаков А. С. Антикризисное управление: финансовый аспект, СПбГУП, 2006.

7. Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций. Учебник для ВУЗов, М., Проспект 2006.

8. Гончаров М.И., Лемзяков Г. А. Консалтинг в антикризисном управлении. Теория и практика, Экономика, 2007.

9. Гончарук А. Ю. Антикризисное управление и трансформация производственных систем: методология и практика, М.., Экономика 2007

10. Жарковская Е.П., Антикризисное управление, Издательство: Омега-Л, 2004. г.

11. Жарковская Е. П., Бродский Б. Е. Антикризисное управление: учебник. М., Омега-Л, 2007.

12. Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: Теория и практика. М., ЮНИТИ, 2007.

13. Кожевников Н.Н. Основы антикризисного управления предприятием, М., Академия 2006.

14. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М: Финансы и статистика , 2003.

15. Коротков Э.М. Антикризисное управление: - М, ИНФРА - М, 2007.

16. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М., 2003.

17. Кушлин В. И., Антикризисное управление: учебное пособие, М., РАГС, 2007

18.  Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. М., 2007.

19. Маренков Н. Л. Антикризисное управление. Для студентов вузов, Феникс, 2004.

20. Попов Р.А. Антикризисное управление: Уч. для вузов. - М.: ИНФРА - М, 2007

21. Роберт Хит Антикризисное управление для руководителей и менеджеров, Лори, 2007.

22. Таль Г.К. Антикризисное управление. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 1027 с.

23. Тавасиев А.М., Антикризисное управление кредитными организациями, М. ЮНИТИ, 2007.

24. Татарников Е.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: РИОР, 2006.

25. Томпсон А. А., Стрикленд А, Дж, Стратегический менеджмент. М., 2004.

26.  Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2007.

27. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М., 2003.

28. Грязнова А. Г., Федотова М. А. Оценка бизнеса М., 2007.

29. Уткин Э. А. Справочник антикризисного управляющего М., 2007.

30. Ельшина П. Антикризисный маркетинг// Маркетолог - 27.01.2006

31. Покровская Н.Н. Антикризисный маркетинг// Личность и Культура. - 2004. - №5/6. - с. 17-20