Стратегическое управление предприятием Горэлектротранс, г. Харьков

Министерство науки и образования Украины

Харьковская национальная академия городского хозяйства

Кафедра экономики строительства

Курсовая работа

по курсу: "Стратегическое управление предприятием Горэлектротранс, г. Харьков"

Харьков 2010 г.

Содержание

Введение

Характеристика предприятия

1. Ситуационный анализ деятельности предприятия на рынке услуг

1.1 Оценка характера и степени использования предприятием условий внешней среды с использованием схемы детерминантов "национального ромба"

1.2 Построение матрицы оценки стратегического потенциала предприятия

1.3 Сведенная оценка СПО и оценка конкурентного статуса предприятия

2. Оценка будущего конкурентного статуса и построение матрицы

2.1 Оценка привлекательности зоны хозяйствования на основании метода "Дельфи"

2.2 Определение степени оптимальности действующей стратегии предприятия и оценка будущего конкурентного статуса

2.3 Анализ окружающей среды организации

2.4 Построение конкурентной карты рынка

3. Оценка уровня конкурентоспособности предприятия, входящих в кластер

3.1 Оценка уровня конкурентоспособности предприятия методом сравнительного многоуровневого анализа (таксономический анализ)

3.2 Определения уровня конкурентоспособности предприятия на основе интегральной оценки при использовании метода радара

Заключение

Литература

ВВЕДЕНИЕ

Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

С формальной точки зрения, стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Можно также сказать, что стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1) анализ среды

2) определение миссии и целей

3) выбор стратегии

4) выполнение стратегии

5) оценка и контроль выполнения

ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Городской пассажирский транспорт является важнейшим элементом инфраструктуры любого города и важной отраслью народного

хозяйства. Он обеспечивает жизнедеятельность, эффективность и нормальное функционирование города, соединяя его разрозненные части в единый механизм. Чётко функционирующая транспортная система необходима городу.

Основной целью деятельности ХКП "Горэлектротранс" является оказание услуг в пассажирских перевозках. Ежесуточно трамваями и троллейбусами перевозится 762 тыс.пассажиров, что составляет примерно 41,5% от общих пассажироперевозок в городе.

Городской электротранспорт в условиях рыночной экономики остаётся наиболее эффективным, экономичным, безопасным, экологическим и доступным видом общественного транспортного обслуживания населения.

Обеспечение эффективной работы и формирование рыночных условий его деятельности требует:

- государственной поддержки в решении проблем дальнейшей модернизации и обновления подвижного состава, развития отечественного производства современных трамвайных вагонов и троллейбусов;

- со стороны местных органов власти:

- оптимизации и развития транспортных схем населенных пунктов;

- обеспечения равных условий конкуренции на рынке транспортных услуг, создания акционерных компаний на базе трамвайно - троллейбусных управлений и их служб и участков при привлечении частных структур и общественности;

- внедрения договорных взаимоотношений между исполнителями услуг по пассажироперевозке и заказчиками этих услуг;

- завершения упорядочивания льгот на проезд в горэлектро-транспорте, введение адресных денежных компенсационных выплат на проезд непосредственно потребителям транспортных услуг;

- проведения акционирования предприятий горэлектротранспорта, перехода на рыночные условия его функционирования.

Прежде всего, отраслевой спецификой является своеобразие "продукции" городского транспорта. Эта "продукция" - услуги, то есть пассажирские перевозки, измеряемые количеством перевезенных пассажиров (иногда количеством выполненных пассажиро - километров).

Исходя из характеристики видов транспорта осуществляется организация обслуживания населения города пассажирским транспортом.

Троллейбусное депо №3 является структурным подразделением Харьковского коммунального предприятия "Горэлектротранс" ордена Трудового красного Флага имени 60- летия Советской Украины и расположено по адресу? г. Харьков-7, ул. имени П. Свистуна, 2б.

Троллейбусное депо №3 не является юридическим лицом и подчинено непосредственно Харьковскому коммунальному предприятию "Горэлектротранс".

В своей деятельности депо руководствуется действующим законодательством Украины, приказами, инструкциями и распоряжениями вышестоящих органов, Уставом Харьковского коммунального предприятия "Горэлектротранс" и положением о Троллейбусном депо №3.

Троллейбусное депо №3 имеет свой расчетный счет, печать и штамп, которые содержат полное наименование подразделения и вышестоящего предприятия, фирменный бланк.

Троллейбусное депо №3 Харьковского коммунального предприятия "Горэлектротранс" является правопреемником Троллейбусного депо №3 Харьковского государственного коммунального предприятия " Горэлектротранс ".

Троллейбусное депо №3 открыто в 1975 году. Расположено депо на улице Северной, в районе станций метро им. А. М. Масельского и Тракторный завод. В настоящее время депо эксплуатирует троллейбусы ЗИУ-682 (парковые номера #201-219, #240-364), DAC-217E (#220-239), ROCAR-E217 (#3001-3020). Обслуживает маршруты, работающие в районах ХТЗ, Рогань, Новые Дома, и на Салтовке.

Учитывая характер деятельности данного предприятия можно выделить основные функции и задачи "Троллейбусного депо №3":

- основной хозяйственной задачей депо является осуществления пасажиро-перевозок на закрепленных маршрутах при высокой культуре обслуживания;

- депо осуществляет сохранение подвижного состава, организует выполнение всех видов его технического обслуживания и ремонта, включая и капитальный, ремонт агрегатов и узлов, согласно утвержденным планам и требованиям существующих Правил технической эксплуатации подвижного состава;

- обеспечивает выпуск для работы в линии надлежащих образом подготовленного и экипированного подвижного состава в соответствии с утвержденными графиками и требованиями по гарантированию безопасности движения;

- обеспечивает соблюдение правил техники безопасности, охраны работы, промсанитарии и правил пожарной безопасности;

- реализует постоянные, разовые билеты, абонементные талоны для проезда в горэлектротрансе, обеспечивает полноту сбора выручки от перевозки пассажиров, контролирует обилечивание пассажиров;

- осуществляет очищение от снега трамвайного полотна снегоочистителями;

- осуществляет глазуровку улиц водой специальным подвижным составом трамвая.

Имущество депо составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отображается в балансе подраздела. (приложения). Имущество подраздела является коммунальной собственностью и в соответствии с законодательством Украины, Уставом предприятия и Положением подраздела принадлежит ему на правах полного хозяйственного ведения.

Депо делает отчисление в фонд развития производства предприятия на сумму начисленной амортизации. Основные показатели работы депо утверждаются предприятием.

Депо осуществляет свою деятельность на следующих принципах?

- хозрасчета и частично дотируется из бюджета;

- компенсации затрат на льготный проезд в городском электрическом транспорте из бюджета и других учреждений и организаций;

Списание морально устаревшего изношенного подвижного состава, оборудование депо осуществляет с разрешения вышестоящих организаций, то есть списание любого оборудования Троллейбусного депо №3 осуществляется лишь с разрешения ХКП "Горэлектротранс"

Руководство депо осуществляется в соответствии с Положением о депо на основе объединения прав начальника депо и принципов самоуправления трудового коллектива. Решение из социально экономических вопросов, которые касаются деятельности депо, разрабатываются и принимаются его органами управления при участии трудового коллектива или уполномоченных им органов.

Депо осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов работы, ведет статистическую отчетность. Предоставляет оперативный и бухгалтерский отчет предприятию. Порядок ведения бухгалтерского учета и статистической отчетности определяется действующим законодательством Украины. Депо в пределах предоставленных ему прав за нарушения договорных обязательств, кредитно-расчетной дисциплины несет ответственность, предусмотренную законодательством Украины. Контроль за деятельностью депо осуществляет предприятие, государственная налоговая инспекция и другие органы в соответствии с законодательством Украины.

Ликвидация и реорганизация депо осуществляется Харьковским коммунальным предприятием "Горэлектротранс" в установленном законодательством порядке.

Важное значение в деятельности депо имеют маршруты, что оно обслуживает.

Обслуживаемые маршруты:

2:Просп. Победы (пр. Людвига Свободы) - Просп. Жуковского (Ул. Академика Проскуры)

7:Ул. 12-го Апреля - Восточный (ул. Шариковая)

13:Конный рынок (ДК ХЭМЗ) - Парк "Зустріч" (25-й микрорайон)

18:Пл. Свободы (Ст. м. "Университет") - Больница скорой и неотложной помощи

24:Ст. м. "Академика Барабашова" - 602-й микрорайон

25:Ст. м. "Маршала Жукова" - Бульв. Богдана Хмельницкого

34:Ул. Героев Труда - Восточная Салтовка (Городок Строителей)

36:Ул. 12-го Апреля - Ст. м. "Имени Советской Армии"

40:Просп. Победы (пр. Людвига Свободы) - Парк им. Горького

42:Ул. Героев Труда - Северная Салтовка (Ул. Натальи Ужвий)

45:Ул. 12-го Апреля - Ул. Зубарева (ул. Роганская)

46:Ул. 12-го Апреля - Микрорайон "Горизонт"

1.Ситуационный анализ деятельности предприятия на рынке услуг

1.1 Оценка характера и степени использования предприятием условий внешней среды с использованием схемы детерминантов "национального ромба"

Рис. 1 - Детерминанты конкурентного преимущества страны ("национальный ромб")

Рассмотрим на примере предприятия "Троллейбусное депо №3"

Таблица 1.1

Детерминант НР,	Факторы, сформированные -м детерминантом НР		Q
А	Б	1	2
1. Параметры факторов	1. качество корпоративного управления 2. наличие постоянных клиентов 3. осуществление компанией незначительных инвестиционных проектов 4. законодательное регулирование деятельности предприятий отрасли 5. функционирование фонда поддержки	0,1	2/5
2. Стратегия организации	1.соответствие стратегии современной тенденции 2. наличие стратегии 3. согласованность стратегии на разных уровнях управления 4. связь стратегии и корпоративной культуры предприятия 5. реальность выполнения стратегических заданий	0,15	3/5
3. Параметры спроса	1. степень монополизации рынков 2. качество продукции 3. наличие сбытовых сетей 4. эффективность маркетинга 5. деловая репутация компании	0,25	2/5
4. Родственные и поддерживающие отрасли	1. использование продукции компании другими предприятиями отрасли 2. обеспеченность компании энергетическими ресурсами 3. обеспеченность компании другими материальными ресурсами 4. кадровая политика компании 5. использование инноваций	0,15	3/5
5. Правительство	1. государственная поддержка бизнеса 2. налоговая политика государства 3. лобирование интересов компании в государственных органах власти 4. влияние антимонопольного законодательства на деятельность компании 5. наличие государственных заказов	0,25	2/5
6. Случай	1. дефолт 2. эпидемия гриппа 3. техногенные катастрофы 4. кардинальное повышение цен на другие виды транспорта 5. повышение цен на электричество	0,1	1/5
		1,0	2,6

Оценим уровень влияния факторов внешней среды, сформированных детерминантами НР, по формуле

,

де - коефициент значимости -го детерминанта для организации (измеряется в долях единиц);

Q - коефициент, который характеризует отношение числа благоприятных для организации факторов к об щему числу факторов.

=0,063=6,3%

1.2 Построение матрицы оценки стратегического потенциала предприятия (СПО)

Составляем и заполняем анкету для определения значений коэффициента значимости (Таблица 1.2.3.)

Таблица 1.2.1. Матрица оценки СПО и сведенная оценка конкурентного статуса организации

Элемент СПО (i)	КЗНi	Виды ресурсов (j)
		технические	технологические	пространст-венные	ОСУ	кадро-вые	информа-ционные	финансовые	инвестиционные	иннова-ционные	НИОКР	экологические	маркетинг
		КСРj	Rij	КСРj	Rij	КСРj	Rij	КСРj	Rij	КСРj	Rij	КСРj	Rij	КСРj	Rij	КСРj	Rij	КСРj	Rij	КСРj	Rij	КСРj	Rij	КСРj	Rij
1.	0,10	8,44	0,81	7,67	0,73	6,89	0,66	6,67	0,64	7,44	0,71	9,33	0,89	15,33	1,47	9,22	0,88	7,56	0,72	7,33	0,70	6,11	0,58	8,00	0,76
2.	0,07	8,22	0,61	7,56	0,56	7,22	0,54	6,78	0,50	7,56	0,56	9,56	0,71	15,33	1,14	9,00	0,67	7,33	0,55	7,22	0,54	6,22	0,46	8,00	0,60
3.	0,10	8,78	0,84	7,56	0,72	6,44	0,62	6,00	0,57	7,22	0,69	8,89	0,85	16,00	1,53	9,44	0,90	7,78	0,74	7,22	0,69	6,33	0,61	8,33	0,80
4.	0,08	9,22	0,76	8,00	0,66	6,67	0,55	6,89	0,57	7,56	0,62	8,33	0,69	15,33	1,26	9,33	0,77	7,78	0,64	7,56	0,62	6,11	0,50	7,22	0,59
5.	0,11	9,56	1,09	7,89	0,90	7,00	0,80	6,22	0,71	7,44	0,85	8,22	0,94	15,67	1,79	9,33	1,07	7,78	0,89	7,22	0,83	6,33	0,72	7,33	0,84
6.	0,09	9,00	0,78	7,89	0,68	7,33	0,64	6,78	0,59	7,67	0,66	9,67	0,84	14,56	1,26	9,11	0,79	7,44	0,65	7,22	0,63	5,89	0,51	7,44	0,65
7.	0,08	9,67	0,75	8,22	0,64	7,11	0,55	6,78	0,53	7,67	0,60	8,33	0,65	15,33	1,19	9,33	0,73	7,67	0,60	7,33	0,57	5,78	0,45	6,78	0,53
8.	0,10	10,11	0,99	8,22	0,80	7,11	0,70	6,33	0,62	7,33	0,72	8,11	0,79	14,67	1,43	9,44	0,92	7,89	0,77	7,56	0,74	6,22	0,61	7,00	0,68
9.	0,07	8,00	0,54	7,44	0,50	7,00	0,47	7,00	0,47	7,78	0,53	8,89	0,60	16,11	1,09	9,33	0,63	7,78	0,53	7,22	0,49	6,11	0,41	7,33	0,50
10.	0,09	9,56	0,83	15,33	1,33	9,00	0,78	7,33	0,64	7,22	0,63	6,22	0,54	8,00	0,69	8,22	0,71	7,56	0,65	7,22	0,63	6,78	0,59	7,56	0,65
11.	0,06	6,67	0,39	7,44	0,43	9,33	0,54	15,33	0,89	9,22	0,53	7,56	0,44	7,33	0,42	6,11	0,35	8,00	0,46	8,44	0,49	7,67	0,44	6,89	0,40
12.	0,06	6,67	0,42	6,89	0,44	7,56	0,48	8,33	0,53	15,33	0,97	9,33	0,59	7,78	0,49	7,56	0,48	6,11	0,39	7,22	0,46	9,22	0,58	8,00	0,51

Таблица 1.2.2. Анкета для опроса экспертов для определения значений коэффициента соответствия і-го ресурса требованиям предприятия "Троллейбусное депо №3" на этапе зарождения конкурентных преимуществ.

1. Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами
Виды ресурсов	Оценки экспертов	Итоговая оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
технические	9	10	7	15	8	6	6	7	8	8,44
технологические	8	9	7	10	8	7	6	7	7	7,67
пространственные	7	6	6	6	7	10	6	5	9	6,89
ОСУ	6	7	8	5	8	9	6	4	7	6,67
кадровые	7	8	8	7	8	9	6	6	8	7,44
информационные	8	7	9	6	10	12	8	15	9	9,33
финансовые	15	20	16	15	13	13	15	15	16	15,33
инвестиционные	10	8	10	9	10	8	10	8	10	9,22
инновационные	9	6	8	7	9	7	9	6	7	7,56
НИОКР	8	6	8	7	8	7	9	6	7	7,33
экологические	6	5	6	6	5	6	9	6	6	6,11
маркетинг	7	8	7	7	6	6	10	15	6	8,00
	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
2. Способность к своевременному обнаружению активных нужд, потребностей и запросов потенциальных потребителей
технические	6	6	7	6	8	15	9	10	7	8,22
технологические	7	6	7	7	7	10	8	9	7	7,56
пространственные	10	6	5	10	9	6	7	6	6	7,22
ОСУ	9	6	4	9	7	5	6	7	8	6,78
кадровые	9	6	6	9	8	7	7	8	8	7,56
информационные	12	8	15	12	9	6	8	7	9	9,56
финансовые	13	15	15	13	16	15	15	20	16	15,33
инвестиционные	8	10	8	8	10	9	10	8	10	9,00
инновационные	7	9	6	7	7	7	9	6	8	7,33
НИОКР	7	9	6	7	7	7	8	6	8	7,22
экологические	6	9	6	6	6	6	6	5	6	6,22
маркетинг	6	10	15	6	6	7	7	8	7	8,00
	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
3. Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющая эффективно удовлетворить обнаруженные нужды и потребности
технические	8	15	9	10	8	6	7	7	9	8,78
технологические	7	10	8	9	6	6	7	7	8	7,56
пространственные	9	6	7	6	6	6	5	6	7	6,44
ОСУ	7	5	6	7	5	6	4	8	6	6,00
кадровые	8	7	7	8	8	6	6	8	7	7,22
информационные	9	6	8	7	10	8	15	9	8	8,89
финансовые	16	15	15	20	17	15	15	16	15	16,00
инвестиционные	10	9	10	8	10	10	8	10	10	9,44
инновационные	7	7	9	6	9	9	6	8	9	7,78
НИОКР	7	7	8	6	6	9	6	8	8	7,22
экологические	6	6	6	5	7	9	6	6	6	6,33
маркетинг	6	7	7	8	8	10	15	7	7	8,33
	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
4. Способность к анализу экономической коньюктуры рынка на основе факторов производства, а также к анализу деятельности группового стратегического влияния
технические	7	15	8	6	6	15	9	10	7	9,22
технологические	7	10	8	7	6	10	8	9	7	8,00
пространственные	6	6	7	10	6	6	7	6	6	6,67
ОСУ	8	5	8	9	6	5	6	7	8	6,89
кадровые	8	7	8	9	6	7	7	8	8	7,56
информационные	9	6	10	12	8	6	8	7	9	8,33
финансовые	16	15	13	13	15	15	15	20	16	15,33
инвестиционные	10	9	10	8	10	9	10	8	10	9,33
инновационные	8	7	9	7	9	7	9	6	8	7,78
НИОКР	8	7	8	7	9	7	8	6	8	7,56
экологические	6	6	5	6	9	6	6	5	6	6,11
маркетинг	7	7	6	6	10	7	7	8	7	7,22
	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
5. Способность реализации конкурентных идей в процессе производства услуг
технические	6	6	15	9	8	15	9	10	8	9,56
технологические	7	6	10	8	7	10	8	9	6	7,89
пространственные	10	6	6	7	9	6	7	6	6	7,00
ОСУ	9	6	5	6	7	5	6	7	5	6,22
кадровые	9	6	7	7	8	7	7	8	8	7,44
информационные	12	8	6	8	9	6	8	7	10	8,22
финансовые	13	15	15	15	16	15	15	20	17	15,67
инвестиционные	8	10	9	10	10	9	10	8	10	9,33
инновационные	7	9	7	9	7	7	9	6	9	7,78
НИОКР	7	9	7	8	7	7	8	6	6	7,22
экологические	6	9	6	6	6	6	6	5	7	6,33
маркетинг	6	10	7	7	6	7	7	8	8	7,33
	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
6. Способность к поддержанию конкурентного статуса "Троллейбусного депо №3" за счет СЗХ
технические	7	6	8	15	7	15	8	6	9	9,00
технологические	7	7	7	10	7	10	8	7	8	7,89
пространственные	5	10	9	6	6	6	7	10	7	7,33
ОСУ	4	9	7	5	8	5	8	9	6	6,78
кадровые	6	9	8	7	8	7	8	9	7	7,67
информационные	15	12	9	6	9	6	10	12	8	9,67
финансовые	15	13	16	15	16	15	13	13	15	14,56
инвестиционные	8	8	10	9	10	9	10	8	10	9,11
инновационные	6	7	7	7	8	7	9	7	9	7,44
НИОКР	6	7	7	7	8	7	8	7	8	7,22
экологические	6	6	6	6	6	6	5	6	6	5,89
маркетинг	15	6	6	7	7	7	6	6	7	7,44
	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
7. Способность обеспечить внутреннюю гибкость производственной системы за счет оснащения производства адаптированными средствами (техническими)
технические	7	15	8	6	8	15	9	9	10	9,67
технологические	7	10	8	7	7	10	8	8	9	8,22
пространственные	6	6	7	10	9	6	7	7	6	7,11
ОСУ	8	5	8	9	7	5	6	6	7	6,78
кадровые	8	7	8	9	8	7	7	7	8	7,67
информационные	9	6	10	12	9	6	8	8	7	8,33
финансовые	16	15	13	13	16	15	15	15	20	15,33
инвестиционные	10	9	10	8	10	9	10	10	8	9,33
инновационные	8	7	9	7	7	7	9	9	6	7,67
НИОКР	8	7	8	7	7	7	8	8	6	7,33
экологические	6	6	5	6	6	6	6	6	5	5,78
маркетинг	7	7	6	6	6	7	7	7	8	6,78
	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
8. Способность обеспечить внутреннюю гибкость производственной системы за счет использования инновационных технологий.
технические	6	8	6	15	9	8	15	9	15	10,11
технологические	6	8	7	10	8	7	10	8	10	8,22
пространственные	6	7	10	6	7	9	6	7	6	7,11
ОСУ	6	8	9	5	6	7	5	6	5	6,33
кадровые	6	8	9	7	7	8	7	7	7	7,33
информационные	8	10	12	6	8	9	6	8	6	8,11
финансовые	15	13	13	15	15	16	15	15	15	14,67
инвестиционные	10	10	8	9	10	10	9	10	9	9,44
инновационные	9	9	7	7	9	7	7	9	7	7,89
НИОКР	9	8	7	7	8	7	7	8	7	7,56
экологические	9	5	6	6	6	6	6	6	6	6,22
маркетинг	10	6	6	7	7	6	7	7	7	7,00
	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
9. Способность обеспечить внутреннюю гибкость производственной системы за счет формирования кадрового потенциала.
технические	10	8	6	8	6	8	9	10	7	8,00
технологические	9	6	6	8	7	7	8	9	7	7,44
пространственные	6	6	6	7	10	9	7	6	6	7,00
ОСУ	7	5	6	8	9	7	6	7	8	7,00
кадровые	8	8	6	8	9	8	7	8	8	7,78
информационные	7	10	8	10	12	9	8	7	9	8,89
финансовые	20	17	15	13	13	16	15	20	16	16,11
инвестиционные	8	10	10	10	8	10	10	8	10	9,33
инновационные	6	9	9	9	7	7	9	6	8	7,78
НИОКР	6	6	9	8	7	7	8	6	8	7,22
экологические	5	7	9	5	6	6	6	5	6	6,11
маркетинг	8	8	10	6	6	6	7	8	7	7,33
	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
10. Способность обеспечить уровень конкурентоспособности услуг требующийся для захвата лидерства в обслуживаемых сегментах рынка.
технические	12	8	15	12	9	6	8	7	9	9,56
технологические	13	15	15	13	16	15	15	20	16	15,33
пространственные	8	10	8	8	10	9	10	8	10	9,00
ОСУ	7	9	6	7	7	7	9	6	8	7,33
кадровые	7	9	6	7	7	7	8	6	8	7,22
информационные	6	9	6	6	6	6	6	5	6	6,22
финансовые	6	10	15	6	6	7	7	8	7	8,00
инвестиционные	6	6	7	6	8	15	9	10	7	8,22
инновационные	7	6	7	7	7	10	8	9	7	7,56
НИОКР	10	6	5	10	9	6	7	6	6	7,22
экологические	9	6	4	9	7	5	6	7	8	6,78
маркетинг	9	6	6	9	8	7	7	8	8	7,56
	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
11. Способность обеспечить выпуск услуг в объеме, соответствующему потенциальному спросу на них
технические	6	7	8	5	8	9	6	4	7	6,67
технологические	7	8	8	7	8	9	6	6	8	7,44
пространственные	8	7	9	6	10	12	8	15	9	9,33
ОСУ	15	20	16	15	13	13	15	15	16	15,33
кадровые	10	8	10	9	10	8	10	8	10	9,22
информационные	9	6	8	7	9	7	9	6	7	7,56
финансовые	8	6	8	7	8	7	9	6	7	7,33
инвестиционные	6	5	6	6	5	6	9	6	6	6,11
инновационные	7	8	7	7	6	6	10	15	6	8,00
НИОКР	9	10	7	15	8	6	6	7	8	8,44
экологические	8	9	7	10	8	7	6	7	7	7,67
маркетинг	7	6	6	6	7	10	6	5	9	6,89
	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
12. Способность обеспечить эффективную проработку или реализацию стратегической программы технического и социального развития "Троллейбусного депо №3"
технические	6	6	7	10	6	6	7	6	6	6,67
технологические	8	5	8	9	6	5	6	7	8	6,89
пространственные	8	7	8	9	6	7	7	8	8	7,56
ОСУ	9	6	10	12	8	6	8	7	9	8,33
кадровые	16	15	13	13	15	15	15	20	16	15,33
информационные	10	9	10	8	10	9	10	8	10	9,33
финансовые	8	7	9	7	9	7	9	6	8	7,78
инвестиционные	8	7	8	7	9	7	8	6	8	7,56
инновационные	6	6	5	6	9	6	6	5	6	6,11
НИОКР	7	7	6	6	10	7	7	8	7	7,22
экологические	7	15	8	6	6	15	9	10	7	9,22
маркетинг	7	10	8	7	6	10	8	9	7	8,00
	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Таблица 1.2.3. Анкета для опроса экспертов для определения значений коэффициентов значимости і-го элемента СПП на этапе зарождения конкурентных преимуществ

Способности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Оценка значим.
Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами	0,10	0,15	0,08	0,08	0,20	0,10	0,05	0,05	0,05	0,10
Способность к своевременному обнаружению активных нужд, потребностей и запросов потенциальных потребителей	0,07	0,05	0,10	0,05	0,10	0,05	0,05	0,10	0,10	0,07
Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющая эффективно удовлетворить обнаруженные нужды и потребности	0,04	0,05	0,07	0,15	0,10	0,10	0,10	0,20	0,05	0,10
Способность к анализу экономической коньюктуры рынка на основе факторов производства, а также к анализу деятельности группового стратегического влияния	0,06	0,10	0,03	0,10	0,05	0,05	0,20	0,05	0,10	0,08
Способность реализации конкурентных идей в процессе производства услуг	0,30	0,10	0,08	0,10	0,05	0,15	0,10	0,10	0,05	0,11
Способность к поддержанию конкурентного статуса "Октябрьского трамвайного депо" за счет СЗХ	0,07	0,05	0,04	0,12	0,10	0,05	0,15	0,05	0,15	0,09
Способность обеспечить внутреннюю гибкость производственной системы за счет оснащения производства адаптированными средствами (техническими)	0,10	0,05	0,10	0,05	0,10	0,10	0,05	0,10	0,05	0,08
Способность обеспечить внутреннюю гибкость производственной системы за счет использования инновационных технологий.	0,08	0,10	0,30	0,05	0,05	0,05	0,05	0,10	0,10	0,10
Способность обеспечить внутреннюю гибкость производственной системы за счет формирования кадрового потенциала.	0,07	0,05	0,04	0,10	0,05	0,10	0,05	0,05	0,10	0,07
Способность обеспечить уровень конкурентоспособности услуг, требующийся для захвата лидерства в обслуживаемых сегментах рынка	0,04	0,10	0,09	0,05	0,10	0,05	0,10	0,10	0,15	0,09
Способность обеспечить выпуск услуг в объеме, соответствующему потенциальному спросу на них	0,04	0,10	0,03	0,05	0,05	0,10	0,05	0,05	0,05	0,06
Способность обеспечить эффективную проработку или реализацию стратегической программы технического и социального развития "Троллейбусного депо №3"	0,03	0,10	0,04	0,10	0,05	0,10	0,05	0,05	0,05	0,06
	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00

1.3 Сведенная оценка СПО и оценка конкурентного статуса предприятия

Рассчитываем оценку конкурентного статуса организации, которая учитывает как оценку СПО, так и влияние внешней среды в виде факторов, сформированных детерминантами национального ромба, по формуле:

,

где D^НР- показатель совокупного влияния детерминантов национального ромба.

Элемент СПО	Rij	Произве-дение
	технические	техно-логиче-ские	простран-ственные	ОСУ	кадровые	информационные	финансовые	инвестицион-ные	инновационные	НИОКР	экологические	маркетинг
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1	0,81	0,73	0,66	0,64	0,71	0,89	1,47	0,88	0,72	0,70	0,58	0,76	0,0459	0,7735
2	0,61	0,56	0,54	0,50	0,56	0,71	1,14	0,67	0,55	0,54	0,46	0,60	0,0023	0,6031
3	0,84	0,72	0,62	0,57	0,69	0,85	1,53	0,90	0,74	0,69	0,61	0,80	0,0427	0,7690
4	0,76	0,66	0,55	0,57	0,62	0,69	1,26	0,77	0,64	0,62	0,50	0,59	0,0076	0,6656
5	1,09	0,90	0,80	0,71	0,85	0,94	1,79	1,07	0,89	0,83	0,72	0,84	0,3870	0,9239
6	0,78	0,68	0,64	0,59	0,66	0,84	1,26	0,79	0,65	0,63	0,51	0,65	0,0147	0,7034
7	0,75	0,64	0,55	0,53	0,60	0,65	1,19	0,73	0,60	0,57	0,45	0,53	0,0038	0,6282
8	0,99	0,80	0,70	0,62	0,72	0,79	1,43	0,92	0,77	0,74	12,00	0,68	1,2063	1,0158
9	0,54	0,50	0,47	0,47	0,53	0,60	1,09	0,63	0,53	0,49	0,41	0,50	0,0007	0,5470
10	0,83	1,33	0,78	0,64	0,63	0,54	0,69	0,71	0,65	0,63	0,59	0,65	0,0143	0,7021
11	0,39	0,43	0,54	0,89	0,53	0,44	0,42	0,35	0,46	0,49	0,44	0,40	0,0001	0,4677
12	0,42	0,44	0,48	0,53	0,97	0,59	0,49	0,48	0,39	0,46	0,58	0,51	0,0003	0,5127
Произведение	0,0145	0,0078	0,0022	0,0020	0,0071	0,0125	1,9705	0,0176	0,0031	0,0024	0,0103	0,0028		0,0091
	0,7029	0,6674	0,6013	0,5960	0,6620	0,6943	1,0582	0,7142	0,6172	0,6051	0,6831	0,6120	0,0091	0,6761

Таким образом, конкурентный статус организации будет равен:

=0,207

Полученный результат анализируем при помощи градации значений конкурентного статуса организации Игоря Ансоффа, согласно которой наше предприятие имеет слабую конкурентную позицию (0 КСО 0,4), это обусловлено проблемами технического характера, низким уровнем инноваций в отрасли городского элетрического транспорта, отсутствием инвестиций в отрасль, особой проблемой "Троллейбусного депо №3" является нехватка финансовых ресурсов.

Как способы устранения данных сложностей можно предложить такие мероприятия:

* решение центральными и местными органами исполнительной власти вопросов относительно полного возмещения с государственного и местных бюджетов потерь предприятий от безвозмездного перевозки отдельных категорий граждан, а также от установления тарифов на проезд в

городском электротранспорте, уровень которых не покрывает затрат с

перевозка пассажиров;

* увеличение собственных доходов предприятий путем создания

органами местного самоуправления условий для равноценной конкуренции;

* повышение эффективности работы из сбора платы за проезд;

* увеличение поступлений от размещения рекламы на транспорте,

аренды помещений, предоставление других дополнительных услуг;

* уменьшение затрат на эксплуатационную деятельность путем оптимизации численности работников предприятий, переведение на самостоятельное функционирование их объектов социальной сферы, повышение качества технического обслуживания и ремонта объектов городского электротранспорта, внедрение мероприятий по энергосбереже-нию, оптимизации объемов предоставления транспортных услуг и увеличе-ние эксплуатационной скорости подвижного состава на маршрутах;

*обновление троллейбусных машин, которые исчерпали свой

технический ресурс, путем закупки современного отечественного подвижного состава;

* разработка и утверждение новых и просмотр устаревших нормативно-правовых актов по вопросам регулирования отношений в сфере городского электротранспорта, строительства, эксплуатации и ремонта его объектов;

* усовершенствование отечественной базы по изготовлению современного подвижного состава;

*разработка и внедрение современных технологий для

диагностики и восстановление технического ресурса троллейбусов.

2. Оценка будущего конкурентного статуса

2.1 Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

Построим прогноз перспектив роста СЗХ методом "Дельфы" и рентабельность СЗХ.

Значения оценки изменений в прогнозированном росте СЗХ представлены в Табл. 2.1.2.

Таблица 2.1.2.

Рассчитаем значения оценки изменений рентабельности СЗХ и представим, для наглядности, результаты в Табл. 2.1.2.

Таблица 2.1.2.

На основании полученного значения привлекательности СЗХ, сделаем выводы о возможностях деятельности в данной зоне.

Определим степень влияния опасностей и использования возможностей внешней среды для организации в данной СЗХ.

Анализ опасностей и возможностей представим в Табл. 2.1.3.

Таблица 2.1.3. Анализ опасностей и возможностей предприятия

Группа факторов	Значимость групи	Факторы	Оценка факторов ка	Взвешенная оценка
				опасности	возможности
А	1	Б	2	3	4
1. Экономи ческие	3	Темп инфляции	0	-	-
		Стабильность курса гривни	0	-	-
		Тарифы на энергоресурсы	-1	-3
		Налоговые ставки	-1	-3
		Ставки НДС за кредит	0	-
		Колебания мировых цен	0	-
2. Полити ческие	1	Государственное регулирование рынка	+1		+1
		Инвестиционная политика	+1		+1
3. Рыночные	2	Интенсивность конкуренции	-1	-2	-
		Цены на факторы производства	-1	-2	-
		Заключение договоров	+1		+2
		Динамика спроса и предложения	+1	0	+2
4. Факторы конкуренции	2	Новые конкуренты	-1	-2
5. Произ водственно-технологические	3	Состояние производства	-1	-3
		Возможность новых технологических разработок	+1		+3
		Уровень разработок у конкурентов	0	-	-
6. Социаль ные	2	Социальная напряжённость в обществе	+1		+2
		Повышение квалификации кадров	+1		+2
		Изменение демографической ситуации	+1		+2
Общая сумма	-15	+15

Привлекательность СЗХ определяется по формуле:

СЗГ= G+P+Qi-Qi, (2.1.)

где , , , - коэффициенты, значения которых устанавливаются управляющими организации, исходя из значимости того или другого, что складывается для организации в данной СЗХ;

G - изменения в прогнозированном росте СЗХ;

Р - изменения в рентабельности СЗХ;

+ Qi,, -Qi - соответственно оценки возможностей и опасностей для

организации в СЗХ.

CЗХ = 15*0,3+9*0,4+15*0,2-15*0,1 = 9,6

Рассчитав привлекательность СЗХ по формуле (2.1.) и оценив её видим, что по методу "Дельфи" наше предприятие попадает в интервал от 7 до 10 и имеет высокую привлекательность, что говорит о высокой перспективе деятельности предприятия.

Исходя из таблицы, отрицательно на деятельность предприятия влияют такие факторы:

- тарифы на энергоресурсы

- налоговые ставки

- интенсивность конкуренции

- цены на факторы производства

- новые конкуренты

- состояние производства

2.2 Определение степени оптимальности действующей стратегии организации и оценка будущего конкурентного статуса

Эффективность текущего потенциала организации (показатель ) выполняется в таблице вербальными характеристиками по каждому элементу СПО.

Таблица 2.2.1. Эффективность текущего потенциала предприятия.

Элементы СПО (i=1...n)	Текущий потенцаал (СF)	Потенциал, необходимый для реализации оптимальной стратегии (СO)	Норматив оценки потенциальних возможностей (СF/ СO)
1. Способность к макроэкономической ситуации в стране и за её пределами	Високий с медленной реакцией	Високий с быстрой реакцией	0,75
2. Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных потребителей.	Относительно высокое запаздывание	Высокое запаздывание по причине переоснащения производства	0,45
3. Способность к анализу экономической конъюктуры рынков товаров и услуг позволяющая эффективно удовлетворить обнаруженные нужды и потребности.	Средне нормальный	Высокий с быстрым захватыванием лидерства	0,65
4. Способность к анализу экономической коньюктуры рынков на основе факторов производства, а так же к анализу деятельности групп стратегического влияния	Средне пассивный	Высокий с оценкой потенциальных угроз	0,40
5. Способность к реализации конкурентних идей в процессе производства услуг	Средне нормальный	Высокий для выработки торговой марки	0,55
6. Способность к подчинению конкурентного статуса "Троллейбусного депо №3" за счёт управления СЗХ	Высокий по причине отсутствия конкурентов	Высокий при наличии конкурентов	0,75
7. Способность обеспечить внутреннюю гибкость производственной системы за счёт оснащения производства адаптивными техническими средствами	Ниже среднего из-за отсутствия денежных средств	Выше среднего по мере их возникновения	0,40
8. Способность обеспечить внутреннюю гибкость производственной системы за счёт использования инновационных технологий	Низкий из-за отсутствия денежных средств	Относительно высокий по мере её усовершенствование	0,55
9. Способность обеспечить внутреннюю гибкость производственной системы за счёт формирования кадровой системы	Низкий за счет текучести кадров	Высокий с возможным улучшением труда и повышения квалификации	0,50
10. Способность обеспечить конкурентоспособность услуги требующейся для захвата лидерства в обслуживающихся сегментах рынка	Высокий из-за малого числа конкурентов в регионе	Высокий даже при налички конкурентов в регионе	0,90
11.Способность обеспечить выпуск услуг в объёмах соответствующих потенциальному спросу на них	Выше среднего на базе старых технологий	Высокий на базе нових технологий	0,75
12. Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития "Троллейбусного депо №3"	Средний	Высокий с пересмотром программы	0,60
=( СF/ СO)/ n 0,60

Определяем уровень оптимальности факторов стратегии (показатель ) при помощи Табл. 2.2.2.

Таблица 2.2.2.

Факторы успеха в будущем (j=1...m)	Действующая стратегия (SF)	Стратегии будущего	Уровень действующей стратегии по отношению к оптимальной (SF/ SО)
		S1	S2	S3
А	1	2	3	4	5
1. Увеличение объёмов работ	В зависимости от количества заказов	Увеличение путём поиска и заключения прямих договоров	0.80
2. Динамика географического расширения рынка	Практически отсутствует		0,15
3. Степень обновления продукции	Невелика	Изменяется в соответствии с требованиями рынка и государства	0,55
4. Повышение качества продукции	Качество соответствует стандарту	Повышение за счёт приобретенных новых технологических средств	Повышение качества продукции в соответствии с требованиями будущих периодов	0,65
5. Прирост численности потребителей данного сек-тора рынка	Непостоянен по причине скачков спроса	Постепенно увеличивается путём поиска заказов	Увеличен путём активного маркетинга	0,80
6. Степень обновления технологии	Практическое отсутствие	Возможно при получении достаточной прибылью	Необходимо для удовлетворения растущих потребностей	0,20
7. Уровень насыщения спроса	Возникающий спрос удовлетворяется практически полностью	Возникающий спрос удовлетворяется практически полностью	0,95
8. Обществен-ное принятие товара и услуг	Такие услуги необходимы всегда	0,95
9. Колебание цен	Неустойчивость из-за инфляции и неплатежей	Возможность стабилизации	0,35
10. Стабильность структуры рынка	Практически стабилен	Возможно появление новых конкурентов	0,95
=(SF/ SО)/m 0,64

Таким образом, кроме действующей стратегии, показываются вербальные характеристики трёх стратегий будущего. Оптимальной из этих стратегий является та, которая наиболее приближена к действующей и требует наименьших стратегических вложений. Оценка уровня оптимальности, которая равняется 0,64, означает, что действующая стратегия соответствует оптимальной по факторам увеличения объёмов работ на 64 %.

Оценим будущий конкурентный статус организации при помощи формулы:

КСО*= R_F/R_O К_П , (2.2.)

где - степень оптимальности текущего потенциала организации;

- степень оптимальности факторной стратегии;

R_F/R_O - отношения фактической рентабельности к оптимальной; R_F/R_O=0.5;

К_П - поправочный коэффициент, равный 1,09.

КСО^* = 0,6*0,64*0,5*1,09 = 0,209

Расчитанный показатель будущего конкурентного статуса организации попадает в промежуток от 0,125 и выше, а значит организация будет иметь средний статус.

При помощи матрицы General Electric-McKensey установим каким квадратом описывается стратегия организации.

Позиция в конку- ренции	Сильная	Получить максимальную выгоду или уйти	Реинвестировать прибыль/ получить максимальную выгоду	Инвестировать/ Удержать позиции
	Средняя	Медленно ити	Получить максимальную выгоду или уйти	Инвестировать и реинвестировать прибыль
	Слабая	Уйти быстро, медленно или остаться	Остаться/ Медленно уйти	Инвестировать, реинвестировать, уйти
	Низкая	Средняя	Высокая
	Привлекательность СЗХ
	- дальнейшее развитие организации;
	- удержание ранее завоеванных позиций.

На основании построения матрицы General - Electric определяется направление дальнейшей стратегии деятельности предприятия. На данном этапе конкурентный статус организации, который учитывает влияния оценки СПО и воздействие внешнего окружения, имел среднюю конкурентную позицию. Предприятие стремится к повышению КСО путем инвестирования и реинвестирования прибыли. Эти мероприятия проводятся с целью: модернизации производства, приобретения новых мощностей, приобретения нового оборудования, улучшения системы управления, повышения квалификации персонала и т. д.

Будущий конкурентный статус организации зависит от степени оптимальности текущего потенциала организации и степени оптимальности действующей стратегии.

2.3 Анализ окружающей среды организации

Рис. - Модель "пяти сил"

Таблица 2.3.1.

Силы, которые входят в модель	Факторы изменения характера влияния
А	Б
Угроза появления товаров субститутов (заменителей)	Особенности продукции компании Уровень диверсификации продукции Качество продукции
Угроза появления новых конкурентов	Использование конкурентами новых технологий Конкурентный статус предприятия Уникальность товаров, производимых компанией
Способность покупателей диктовать свои условия	Количество покупателей на рынке Динамика развития рынка Информационные барьеры для вступления на рынок
Способность поставщиков диктовать свои условия	Возможность выбора поставщиков сырья Технологические особенности продукции Репутация компании
Соперничество между конкурентами внутри отрасли	Уровень монополизации рынка Степень государственного контроля за деятельностью отрасли Применение промышленного шпионажа как способа конкурентной борьбы

Таблица 2.3.2.. Анкета опросов экспертов.

Наименование факторов	Эксперты
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
А	1	2	3	5	1	4	7	8	9	10	11	12	13
1.	5	7	2	5	8	3	4	3	5	2	44	-36	1296
2.	4	2	5	5	8	6	2	5	3	4	44	-36	1296
3.	2	3	8	10	5	8	2	4	2	3	47	-33	1089
4.	3	5	7	4	6	2	5	3	4	2	41	-39	1521
5.	1	5	7	5	4	3	2	3	3	2	35	-45	2025
6.	2	6	6	4	3	8	2	2	3	4	36	-44	1936
7.	3	7	4	1	5	4	2	3	5	3	37	-43	1849
8.	3	5	6	2	9	7	2	5	8	7	54	-26	676
9.	8	6	7	6	5	3	4	6	4	5	54	-24	576
10.	7	1	6	9	7	5	7	8	4	6	60	-20	400
11.	7	5	8	9	4	4	5	5	7	7	61	-19	361
12.	8	4	9	8	6	4	6	8	3	8	64	-16	256
13.	1	2	2	1	2	4	3	1	1	3	20	-60	3600
14.	2	1	2	3	5	4	3	1	2	1	24	-56	3136
15.	9	8	5	7	4	8	5	4	7	9	66	-14	196
Всего													20213

Средний ранг ряда составляет:

=80

Коэффициент конкордации:

W = 12 *20213 / 100 (3375-15) = 0,72

Таблица 2.3.3. Анкета опросов экспертов

Наименование факторов	Эксперты
13.	1	2	2	1	2	4	3	1	1	3	20
14.	2	1	2	3	5	4	3	1	2	1	24
5.	1	5	7	5	4	3	2	3	3	2	35
6.	2	6	6	4	3	8	2	2	3	4	36
7.	3	7	4	1	5	4	2	3	5	3	37
4.	3	5	7	4	6	2	5	3	4	2	41
1.	5	7	2	5	8	3	4	3	5	2	44
2.	4	2	5	5	8	6	2	5	3	4	44
3.	2	3	8	10	5	8	2	4	2	3	47
8.	3	5	6	2	9	7	2	5	8	7	54
9.	8	6	7	6	5	3	4	6	4	5	54
10.	7	1	6	9	7	5	7	8	4	6	60
11.	7	5	8	9	4	4	5	5	7	7	61
12.	8	4	9	8	6	4	6	8	3	8	64
15.	9	8	5	7	4	8	5	4	7	9	66

2.4 Построение конкурентной карты рынка

Определим рыночную долю каждого предприятия на рынке услуг в t_n и t_n+1 годах по формуле:

,

выделив при этом min и max значения Дi в каждом году.

Таблица 2.4.1. Исходные показатели для построения конкурентной карты рынка

Предприятия	П-1	П-2	П-3	П-4	П-5	?
Объём услуг (Q), тис.грн.	tn	3621	2689	1718	2620	2299	12946
	tn+1	3866	2852	2499	2661	2543	14421
Рыночная доля (Д)	tn	0,280	0,208	0,133	0,202	0,178	1
	tn+1	0,268	0,198	0,173	0,185	0,176	1

Рассчитаем среднее арифметическое значение рыночных долей (Д_ср) всей совокупности предприятий (n) по соотношению Д_ср=1/n и выделить значения Дi>Д_ср і Дi<Д_ср.

Д_ср=1/5 = 0,2

Предприятия с рыночной долей Д_i>Д_ср в год tn:

Д₁= 0,280, Д₂= 0,208,

Д₄= 0,202

Предприятия с рыночной долей Д_i < Д_ср в год tn:

Д₃ = 0,133, Д₅ = 0,178

Предприятия с рыночной долей Д_i > Д_ср в год t_n+1:

Д₁ = 0,268

Предприятия с рыночной долей Д_i <Д_ср в год t_n+1:

Д₂ =0,198, Д3 =0,173,

Д₄ =0,185, Д₅ =0,176.

Рассчитаем среднеквадратическое отклонение рыночной доли предприятия ₁ (₂), для которых Дi Д_ср по соответствующим секторам, используя формулы:

S =1, …, k₁; (2.4.1)

t =1, …, n-k₁, (2.4.2)

где k1(n-k1) - количество предприятий, для которых Д_S < Д_СР (Дt Д_СР);

ДS (Дt) - рыночные доли предприятий, для которых Д_S < Д_СР (Дt Д_СР);

Д_СР1 (Д_СР2) - среднее арифметическое значение рыночной доли предприятий,

для которых ДS < Д_СР (Дt Д_СР).

S = 1, …, k₁; (2.4.3)

t = 1, …, n-k₁... (2.4.5)

Д_ср1 = 0,268

Д_ср2 =

Рассчитать темпы прироста рыночной доли предприятия по формуле:

(2.4.6)

где Ti - темп прироста рыночной доли i-го предприятия, %;

Дi^t (Дi^t0) - рыночной доли i-го предприятия в период времени t (t0), %;

m - количество лет в анализируемом периоде.

Т₁ =

Т₂ =

Т₃ =

Т₄ =

Т₅ =

Рассчитать размер среднего темпа прироста рыночной доли (Т_СР) по формуле

. (2.4.7)

Т_ср =

6. Определить минимальное (Тmin) и максимальное (Тmax) значения темпа прироста доли по всем значениям Ti :

Tmin = min (Ti); Tmax = max (Ti), i = 1, …, n...

Tmin = -8,42%, Tmax = 30,08%

7. Рассчитать среднеквадратическое отклонение (Ti от T_СР) по формуле

i= 1, …, n... (2.4.8)

8. По результатам расчётов составить матрицу формирования конкурентной карты предприятий, основаной на перекрёстной классификации размера и динамики их рыночных долей реализованых ТіП

(табл. 2.10). Она позволяет выделить 16 типовых положений предприятий, которые отличаются степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальными возможностями противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым статусом владеют предприятия 1-й группы (лидеры рынка с рыночной позицией, которая улучшается быстро), наиболее слабым - предприятия 16-й группы (аутсайдеры рынка с позицией, которая быстро ухудшается). Положение предприятия внутри каждой группы определяется размером его рыночной доли.

Таблица 2.10. Матрица формирования конкурентной карты рынка

Тэмпы прироста рыночной доли,Т	Рыночная доля, Д	Классификационные группы
		I	II	III	IV
		Лидеры рынка	Предприятия с сильной конку-рентной позицией	Предприятия с слабой конку-рентной позицией	Аутсай-деры рынка
		(Дср+32Дmax)	(Дср1 Дср+32)	(Дср-32 Дср)	(ДminДср-32)
Классификационные группы	I	Предприятия с конкурентной позицией, которая быстро улучшается	(Тср+31 ;Тmax)	1	5	9	П-3
	II	Предприятия с конкурентной позицией, которая улучшается	(Тср1;Тср+31)	2	6	10	14
	III	Предприятия с конкурентной позицией, которая ухудшается	(Тср-31;Тср)	3	7	11	15
	IV	Предприятия с конкурентной позицией, которая быстро ухудшается	(Тmin;Тср-31)	П-1	8	П-2	П-5 П-4

Д:

IV (0,173; 0,185)

III (0,185; 0,2)

II (0,2; 0,215)

I (0,215; 0,268)

Т:

IV (-8,42; 11,246)

III (11,246; 11,39)

II (11,39; 11,534)

I (11,534; 30,08)

С помощью матрицы формирования конкурентной карты рынка мы определили, что наше предприятие по рыночной доле относится к лидерам рынка, но имеет конкурентную позицию, которая быстро ухудшается. Это говорит о том, что предприятие может потерять свои позиции.

Для того, чтоб этого не случилось, предприятию необходимо повысить кадровые возможности, улучшить анализ экономической конъюнктуры товаров и услуг, позволяющих эффективно удовлетворять нужды потребителей, повысить анализ экономической конъюнктуры рынка факторов производства к анализу деятельности группы стратегического влияния, увеличить способность обеспечить внутреннюю гибкость производственной системы за счет оснащения производства адаптивными средствами, необходимо также поднять уровень конкурентоспособности товаров и услуг требующихся для захвата лидерства в обслуживаемых сегментах рынка.

Для того чтобы не перестать быть лидером на рынке, предприятию необходимо: улучшить имидж фирмы и репутацию у потребителей как предприятия, которое интересуется в первую очередь их потребностями; преимущество над другими фирмами в ценах и общей суммы заключенных договоров на поставку сырья, новых технологий; более продолжительной работы с потребителями, которые пользуются услугами.

Существует вероятность того, что предприятия 2, 4 и 5 могут покинуть рынок, если не примут меры по улучшению своих конкурентных позиций. Предприятие является единственным опасным конкурентом нашего предприятия, так как хоть оно и занимает позицию аутсайдера по рыночной доле, но благодаря конкурентной позиции, которая быстро улучшается, оно может со временем занять более сильную позицию на рынке. Предприятию 1 необходимо выбрать правильную стратегию, чтобы вытиснуть предприятия - конкурентов и закрепиться на этом рынке.

Таким образом предприятие выбирает стратегию диверсификации (процесс проникновения в новые сферы деятельности, ранее не характерные для предприятия, призванные изменить, дополнить или заменить продукцию, которая уже выпускается).

Диверсификация может проявляться: в специфических характеристиках товара; разнообразных услугах, которые предоставляются после; инженерном дизайне; технологическом лидерстве; в методах изготовления, качестве и экологическом производстве и потреблении и т.п.

Преимущество диверсификации:

Для конкурентов - защищено (изолировано) от стратегии конкурентов товарных знаков, марок.

Для потребителей - ориентировать на удовлетворение определенных нужд продукции высокого качества увеличивает лояльность потребителей к конкурентному производителю.

Для поставщиков - высокие цены конкретной продукции дают возможность получать выгодную маргинальную прибыль и установить связь с сильным поставщиком, выбирая их по критерию высокого качества.

Лидерство в диверсификации продукции наиболее приемлемо, если: существует множество способов диверсификации продукции; разнообразие продукции; существует возможность использования товара различными способами - это отражает потребности потребителя; стратегия диверсификации используется немногими предприятиями отрасли; привлекательность продукта или услуги по принципу "больше выгоды за те самые деньги".

Таким образом, с помощью стратегии диверсификации наше предприятие П-1, имеет возможность выхода на новые стратегические зоны хозяйствования, для расширения своего потенциала, для повышения своей репутации.

Во втором разделе курсовой работы мы построили прогноз перспектив роста СЗХ методом "Дельфи" и рентабельности СЗХ. Проанализировали и оценили все опасности и возможности предприятия. Рассчитали СЗХ для предприятия с помощью формулы. По методу "Дельфи" предприятие имеет высокую привлекательность СЗХ. Определили эффективность текущего потенциала предприятия и уровень оптимальности факторов стратегии. Оценили будущий конкурентный статус организации. Предприятие занимает средний конкурентный статус. При помощи матрицы General Electric-McKensey установили, что дальнейшее развитие организации должно быть направлено на инвестирование и удержание позиций.

3. Оценка уровня конкурентоспособности предприятия, входящих в кластер

3.1 Оценка уровня конкурентоспособности предприятия методом сравнительного многоуровневого анализа (таксономический анализ)

1) Исходная матрица для дальнейших расчётов представлена в Таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1. Матрица наблюдений.

Предприятия	Показатели,n
	Объём работ, тыс.грн.	Себестоимость работ, тыс.грн.	Доход, тыс.грн.	Число работников на предприятии, чел.	Фондоотдача, грн./грн.	Коэффициент оборачиваемости оборотных фондов, раз
П-1	3866	3421	445	369	2,68	10,23
П-2	2852	2708	144	481	1,40	12,11
П-3	2499	1942	557	175	1,68	7,16
П-4	2661	2431	229	219	1,87	7,60
П-5	2543	1937	606	250	2,41	5,91
х среднее	2884,14	2487,83	396,31	298,70	2,01	8,60

Матрица наблюдений (табл. 3.1.1) для определения таксономического показателя уровня развития (КСП предприятия) характеризуется определенным набором показателей, имеющимся m элементами, которые описываются n признакам. Вышеуказанную матрицу можно подать по таким представлениям:

,

где m - число предприятий;

n - число показателей;

ХК - значение показателя К для единицы i.

Х =

2) Признаки, включенные в матрицу наблюдений, неоднородны, поскольку описывают различные свойства объектов и различаются единицами измерений. Поэтому необходимо выполнить предварительные преобразования для стандартизации признаков согласно формуле:

, (3.1.1)

При этом ; (3.1.2)

, (3.1.3)

де x_k - середнее арифметическое значення признака k;

S_k - стандартное отклонение признака k;

Z_ik - стандартизованое значение признака k для единицы i.

^Q = 2884,14

^С = 2487,83

^Пр = 396,31

^N = 298,70

^f = 2,01

= 8,6

= 505,94

= 551,86

= 180,89

111,45

S_k ^f=0,47

= 2,25

Z_ik1= (3866-2884,14) / 505,94= 1,941

Z_ik2= (3421-2487,83 )/ 551,86 = 1,690

Z_ik3= (445-396,31) /180,89 = 0,271

Z_ik4= (369 -298,7) /111,45 = 0,630

Z_ik5= (2,68- 2,01) /0,47 = 1,422

Z_ik6= (10,23- 8,6) / 2,25 = 0,724

3) Разделим показатели на стимуляторы и дестимуляторы и построим эталонное предприятие, где выбираем максимальное значение Z в случае, если признак является стимулятором и минимальное - если признак является дестимулятором.

F = (1,941;-0,997; 1,157; -1,111; 1,422; 1,560)

Матрица Z:

	1,941	-0,064	-0,761	-0,442	-0,674	1,941
	1,690	0,398	-0,989	-0,102	-0,997	-0,997
Z =	0,271	-1,394	0,889	-0,923	1,157	1,157
	0,630	1,633	-1,111	-0,715	-0,438	-1,111
	1,422	-1,291	-0,698	-0,293	0,860	1,422
	0,724	1,560	-0,642	-0,446	-1,197	1,560

4) Рассчитаем значение расстояний (С_i0) от каждого предприятия к эталонному предприятию по формуле:

, (i=1, …, m)... (3.1.4)

С_1o = 3,43

С_2o = 5,23

С_3o = 3,29

С_4o = 4,23

С_5o = 3,90

5) Рассчитаем среднее арифметическое значение расстояний по формуле:

(3.1.5)

С₀ = (3,43+5,23+3,29+4,23+3,90) / 5 = 4,02

6) Рассчитаем стандартное отклонение расстояний до эталонной точки по bформуле:

(3.1.6)

So = = 0,69

7) Рассчитать расстояние до эталонной точки с учетом отклонений по формуле:

С_о= С₀+2So (3.1.7)

С₀ = 4,02+2*0,69 = 5,4

8)Рассчитать значения интегрального показателя оценки уровня КСП предприятия (Д^*_i) по формуле:

Д^*_i= C_io/С_о (3.1.8)

Д^*₁ = 3,43/5,4 = 0,64

Д^*₂ = 5,23/5,4 = 0,97

Д^*₃ = 3,29/5,4 = 0,61

Д^*₄ = 4,23/5,4 = 0,78

Д^*₅ = 3,90/5,4 =0,72

9) Определим значение модифицированного показателя оценки уровня КСП предприятия (Д_i) по формуле:

Д_i = 1 - Д^*_I (3.1.9)

Д₁ = 1-0,64 = 0,36

Д₂ = 1-0,97 = 0,03

Д₃ = 1-0,61 = 0,39