Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Анализ системы мотивации на предприятии ООО "ДЛМ-Системс"

Анализ системы мотивации на предприятии ООО "ДЛМ-Системс"

Понятие и управление мотивацией. Социально-экономическая характеристика предприятия; анализ состава и движения персонала. Рассмотрение системы мотивации работников и предложения по ее совершенствованию. Калькуляция затрат на оптимизацию трудовых условий.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 19.04.2014
Размер файла 366,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Рассмотрим на примере начисление заработной платы отдельным работникам (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Зависимость оплаты труда от занимаемой должности (руб.)

Должность

Оклад, руб.

Уральский коэфф., 15 %.

Премия, 25 %

Всего, рублей

Начальник отдела продаж

15000

2250

4312,5

21563

Менеджер

12000

1800

3450

17250

Бухгалтер

10000

1500

2875

14375

Данные таблицы показывают, что премии составляют 25% от оклада для всех работников, поэтому эффективность их воздействия на работников сомнительна. Они воспринимают это как вторую зарплату, которую все равно получат.

Перевод на более высокую должность осуществляется в ООО "ДЛМ-Системс" не часто, поскольку предприятие не настолько большое, чтобы увеличивать количество работников.

Что касается возможности работать в большой компании, то большинству рабочих все равно, где они работают, если они не получают всего другого (например, нормальных условий и хорошей оплаты труда и т.д.). Поскольку система мотивации и вознаграждений на предприятии является не проработанной, то одной из главных проблем на предприятии в данное время является незаинтересованность работников в лучших результатах. Рассмотрим изменения в структуре кадров компании (таб. 2.10)

Большая часть увольнений на предприятии происходит по собственному желанию работников.

Таблица 2.10- Изменение численности по причине увольнений

Причина увольнений

2012год

2013год

Абсолютное отклонение, чел.

Относительное отклонение, %

1.Нарушение трудовой дисциплины

2

3

+1

188,24

2.Прогулы

1

-

-1

16,67

3.Сокращение рабочих мест

-

2

+2

200,0

4.Увольнения по собственному желанию

3

3

-

100,0

5.В связи с некомпетентностью

1

1

-

100,0

Итого

7

9

+2

104,5
На это оказывает влияние и мотивирование работников. Например, до 2013 г. процент премий составлял всего 15%, что говорит о том, что руководство предприятия не занималось всерьез мотивацией труда персонала. Сейчас процент премий составляет уже 25%, но увеличилось число увольнений по причине нарушения трудовой дисциплины (на 1 человек по сравнению с 2012 годом) и в 2013 году составило 3 человека. Из чего следует, что отдел кадров и руководители не занимаются в должной мере отбором сотрудников, в результате на рабочие места попадают лица, склонные к нарушению трудовой дисциплины. Также в связи с некомпетентностью был уволен в 2013 году 1 человек. Единственное, что скрашивает эту мрачную картину - это снижение числа увольнений по причине прогулов. По этой причине увольнений в 2013 году не было. Вывод такой - руководству нужно немедленно заняться оценкой персонала, для того, чтобы отобрать наиболее квалифицированных специалистов, четко соблюдающих трудовую дисциплину.
Наглядно изменение численности по причине увольнений представим на рисунке 5.

Рисунок 5. Изменение численности по причине увольнений

Данный рисунок наглядно показывает, что в 2013 г. увеличилось количество по причине нарушения трудовой дисциплины и по собственному желанию. Увольнения по собственному желанию, связаны с неудовлетворенностью персонала системой мотивации на предприятии.

Большая часть увольнений на предприятии происходит по собственному желанию работников. Данный факт свидетельствует о непроработанной системе мотивации. Среди основных недостатков системы мотивации можно выделить: непроработанные нематериальные вознаграждения, отсутствие обучения в компании, отсутствие возможности улучшения социальных гарантий. Поэтому в третьей главе дипломной работы будут предложены мероприятия по оптимизации системы мотивации в ООО "ДЛМ-Системс".

3. Предложения по оптимизации системы мотивации персонала ООО "ДЛМ-Системс"

3.1 Определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью

На стратегическом уровне итоги оценки персонала предприятия определяются кругом задач, которые они могут решать, а также организовать усилия работы таким образом, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий, работая на благо своего предприятия.

Результаты оценки в предприятии выполняют несколько функций:

1. управленческая;

2. административная;

3. мотивационная;

4. информационная.

Основными задачами оценки персонала являются:

* установление соответствия работника занимаемой должности;

* улучшение работы по подбору и расстановке персонала;

* мотивирование персонала к эффективной деятельности;

* выявление перспектив использования потенциала работников.

Цели оценки персонала:

* административная - реакция администрации на результат оценки деятельности работника и результаты труда работника (повышение по службе, перевод, направление на обучение, поощрение, наказание и т. п.);

* информационная - обеспечение потребности человека в знании оценки своего труда для дальнейшей коррекции своего отношения к процессу работы;

* мотивационная - оценка сама по себе, как важнейший мотив поведения человека в целом.

Для нашего исследования, мы использовали тест "Удовлетворенность работой" (таб.3.1). Это стандартный тест, применяемый при изучении факторов влияющих на мотивацию и позволяющий выявить параметры удовлетворяющие или не удовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе.

Данный тест содержит 14 утверждений, каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового коллектива, используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:

15-20 баллов - вполне удовлетворенны работой

21-32 балла - удовлетворены

33-44 балла - не вполне удовлетворены

45-60 баллов - не удовлетворенны

свыше 60 баллов - крайне не удовлетворенны

Испытуемым предлагается следующая инструкция:

Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру.

1 - вполне удовлетворен;

2 - удовлетворен;

3 - не вполне удовлетворен;

4 - неудовлетворен;

5 - крайне неудовлетворен.

Таблица 3.1 Удовлетворенность работой

Удовлетворенность

1

2

3

4

5

6

7

1.Предприятием, где вы работаете

1

4

1

1

2

1

4

3

1

1

1

1

3

2

2.Физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.)

1

4

4

1

2

2

4

3

1

1

2

4

3

2

3.Работой

1

5

4

2

2

2

5

2

2

1

2

4

2

2

4.Слаженностью действий работников

1

5

1

2

3

2

5

1

2

1

2

1

1

3

5.Стилем руководства вашего начальника

1

5

4

3

3

4

5

1

3

1

4

4

1

3

6.Профессиональной компетентностью вашего начальника

1

4

4

3

3

4

4

3

3

1

4

4

3

3

7.Зарплатой в смысле соответствия с вашими трудозатратами

1

4

4

1

2

1

4

2

1

1

1

4

2

2

8.Зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях

1

4

5

1

2

1

4

2

1

1

1

5

2

2

9.Служебным (профессиональным) продвижением

1

2

3

1

2

1

2

1

1

1

1

3

1

2

10.Вашими возможностями продвижения

1

1

1

2

2

2

1

1

2

1

2

1

1

2

11. Удовлетворенность тем, как на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности

1

1

1

1

2

1

1

2

1

1

1

1

2

2

12.Требованиями работы к интеллекту человека

1

2

1

1

2

1

2

1

1

1

1

1

1

2

13.Длительностью рабочего дня

1

5

5

5

3

5

5

5

5

1

5

5

5

3

14.Степень удовлетворенности работой повлиявшая на ваше решение, если бы вы искали работу в настоящее время

1

5

5

3

3

3

5

5

3

1

3

5

5

3

Всего баллов

14

51

43

27

33

30

51

32

27

14

30

43

32

33

В тестирование приняло участие 14 человек ООО "ДЛМ-Системс". Сразу же хотелось бы отметить и тот факт, что те сотрудники, которые приняли участие в проводимом исследовании, серьезно отнеслись к предлагаемому заданию. Они внимательно прослушали инструкцию, с энтузиазмом и вдумчивостью принялись за исполнение задания. Это может служить показателем значимости для них результатов тестирования, как возможности выразить свое мнение по данным вопросам. А для нас это может служить показателем важности проведения такого рода исследований.

Итак, в результате проведенного исследования, нами был получен следующий результат: средняя величина, полученная в результате деления суммы результатов по каждой отдельной анкете на число участников опроса, равна 33 баллам, что по шкале теста соответствует показателю "не вполне удовлетворенны". Таким образом коллектив не вполне удовлетворен условиями и характеристиками работы.

Но полную картину мы сможем увидеть, лишь проведя качественный анализ полученных результатов. На фоне общей неудовлетворенностью работой в целом, ещё и наблюдается дифференциация результатов по отдельным анкетам.

Так, два человека полностью удовлетворены всеми параметрами трудовой деятельности, то есть каждое предложенное утверждение, они оценили в 1 балл - "вполне удовлетворен"; еще двое оценили каждое утверждение либо в 2 балла, либо в 3 балла - "удовлетворен, не вполне удовлетворен", то есть в целом удовлетворены теми условиями, которые предлагает им организация.

В анкетах остальных участников исследования появляется отрицательная оценка условий труда.

У четверых сотрудников эта неудовлетворенность проявляется чаще чем у остальных, то есть они оценивают какой-либо параметр в 4 либо 5 баллов - "не удовлетворен". Причем эти параметры не связаны у этих участников опроса. Так двоих из них не устраивает длительность рабочего дня на предприятии, другого - заработная плата, по сравнению с другими организациями. И в целом, по сумме баллов (43 и 51), полученных в результате обработки анкет этих сотрудников, они относятся к категории работников, крайне не удовлетворенных работой.

В нашем поле зрения остаются еще шесть анкет. Сразу же оговоримся, что четыре из них имеют общие суммы баллов (27 и 30), соответствующие по шкале ключа показателю "удовлетворен", а анкеты, результат которой по сумме баллов (33) соответствует показателю "не удовлетворен".

Таким образом, можно заключить, что наряду с работниками, которые не удовлетворенны работой, есть сотрудники, которые удовлетворенны некоторыми параметрами труда, хотя в целом не вполне удовлетворены работой. Причем можно отметить, что всех их не удовлетворяет в общем продолжительность рабочего дня и заработная плата. У одного работника на фоне той же неудовлетворенности продолжительность рабочего дня и заработной платой, не удовлетворенность возможности продвижение по службе.

Итак, можно заключить, что при общей не удовлетворенности работой всего коллектива, на основе качественного анализа результатов анкетирования, возможно увидеть ряд особенностей мотивации отдельных сотрудников и при помощи правильно подобранных управленческих приемов повысить эффективность каждого работника в целях оптимизации работы всего предприятия.

3.2 Предложения по совершенствованию управления мотивацией

С целью эффективного стимулирования труда могут быть использованы параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Материальные стимулы основаны на имущественных интересах работников; в этой связи различают стимулы денежные и неденежные. К денежным стимулам относятся заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, кредиты на покупку дорогих вещей, ссуды на строительство жилья и другие, к неденежным -- условия бытового обслуживания на предприятии, санитарно-гигиенические условия, предоставление жилья, путевок на отдых и лечение, организация труда и др.

Рассмотрим нематериальные стимулы, внедрение которых в ООО "ДЛМ-Системс" позволит повысить эффективность управления персоналом:

А. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

1. Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок от всех сотрудников). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял топ - менеджер компании.

2. Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности).

3. Система адаптации персонала -- дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте (это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании).

Б. Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании. Главным образом подобные стимулы "работают" на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников:

1. Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

2. Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

3. Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании (необходима разработка официальной части, которая посвящается успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть приносит гораздо больше пользы, если включает элементы развития корпоративного духа).

В. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

1. Предоставление беспроцентного кредита для приобретения "своего"(реализуемого фирмой)товара. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

2. Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

3. Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна -- сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% -- компания, 30% -- сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

4. Оплата мобильных телефонов, поскольку менеджеры продаж ООО "ДЛМ-Системс"пользуются личным телефоном в служебных целях.

3.3 Внедрение новой системы мотивации на предприятии

Изменение системы заключается в том, что в данной системе будут использованы параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Новая система стимулирования представлена на рис. 6

Рисунок 6 Новая система стимулирования персонала в ООО "ДЛМ-Системс"

Таким образом, проект будет содержательным и принесет много положительных изменений в работу предприятия.

Удовлетворение заработной платы во многом будет зависеть от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным.

При этом какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестанет удовлетворять работника. Такой процесс является бесконечным. Тем не менее, люди, по своей психологии хотят получать больше денег для того, чтобы изменить уровень жизни, увеличить уровень комфорта.

Состояние комфорта - это жизненный сервис. При этом большое внимание к комфорту может привести к смещению внимания в сторону неустроенности бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач.

Организация, выплачивая социальные льготы, создает своему персоналу возможность понять, что она понимает и старается решить проблемы работников, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта. Исследования показывают, что коллектив предприятия как правило положительно отзывается на повышение уровня комфорта и своей мотивацией способно повысить экономический эффект проводимых мероприятий.

В то время, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция должна осуществляться за счет дополнительных льгот.

Социальные трансферты могут повысить лояльность персонала предприятия.

3.4 Калькуляция затрат на оптимизацию системы мотивации персонала ООО "ДЛМ-Системс"

В заключение рекомендаций приведем калькуляцию затрат на оптимизацию системы стимулирования и мотивации персонала предприятия.

Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий и проведем сравнение основных экономических показателей деятельности предприятия.

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Во-первых, достигая определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива организации, который сформирован в результате реализации выбранной кадровой политики.

Во-вторых, достижение целей, которые поставлены перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих, необходимо выбрать наиболее эффективных методов управления, которые будут обеспечивать результативность самого процесса управления.

Таблица 3.2 Предполагаемые мероприятия стимулирующего характера

Вид затрат

За месяц, руб.

За год, руб.

Поощрение лучших работников (квартал,год)

140000

Затраты на абонемент в бассейн

10000

120000

Корпоративные праздники

112000

Обучение персонала (семинары, проводимые в городе, регионе, курсы и пр.)

12000

120000

Оплата мобильной связи

2000

24000

Итого постоянных затрат

516000

Таким образом, предложенные меры оптимизации мотивационной системы в ООО "ДЛМ-Системс" увеличат расходы предприятия на 516000 рублей в год. Повысится продуктивность труда персонала и повысится уровень отношения между работниками и администрацией, а также уверенность работников в завтрашнем дне. Предложенные меры совершенствования системы мотивации персонала будут способствовать увеличению основных экономических показателей предприятия и повышению эффективности работы персонала. Эти меры окажут также положительное влияние на укрепление имиджа ООО "ДЛМ-Системс".

В качестве одного из методов оценки эффективности мотивации персонала можно использовать формулу, предложенную Шапиро С., учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.

Вначале определяются отдельные показатели эффективности:

1) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Эт = Зн x Р(Кт1 - Кт2),

где: Зн - затраты на новичка

Зн= Зот / Рот,

Зот - затраты на отбор персонала,

Рот - количество отобранных кандидатов,

Р - среднесписочная численность работников,

Кт - коэффициент текучести

Кт= число уволенных работников Рув / Р.

В марте 2013 г. уволилось 5 человек.

Кт1 = 5 / 28 = 0,18.

В результате проведения мотивационных мероприятий

директором компании одновременно с набором нового персонала в ноябре уволилось 2 человека.

Кт2 = 2 / 28 = 0,07

Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость работы менеджера по набору персонала, имеющего заработную плату 15000., и составляют 15000 руб.

Эт = 15000 x 28 x (0,18 - 0,07) = 47124 руб.

2) эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Эоб = Ззп x Рсп x N - Зоб

Эоб = 19000 * 2*12 - 30000 = 426000 руб.

где: Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц,

Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям,

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность,

Зоб - затраты на обучение.

3) эффект от увеличения производительности труда на 5% (за месяц)

Эп = Р x Дм x (П2 - П1)

где: Р - количество работников (28 чел),

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц (20 дн.),

П - производительность труда как отношение объема продаж за месяц к числу работников

П= Оп / (Дм x Р)

П1 - средняя производительность труда на одного работника.

П1=11428,0/12/(28*20) = 1700 руб.; П2=11999,4/12/(28*20) = 1786 руб.

Эп = 28 * 20 *(1786 -1700) = 48160 руб.

Суммарная эффективность управления мотивацией за год определяется как сумма отдельных эффектов:

Эс = Эп + Эт + Эоб

Эс = 47124 + 426000 + 48160*12 = 1051044руб.

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает значительное снижение издержек.

В данной главе предложена новая система мотивации. Предложенная система мотивации будет включать как материальное, так и нематериальное стимулирование. Предложенные меры оптимизации мотивационной системы в ООО "ДЛМ-Системс" увеличат расходы предприятия на 516000 рублей в год. Суммарная эффективность управления мотивацией за год составит 1051044 руб.

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает снижение издержек. Предложенные мероприятия будут иметь положительный эффект для деятельности предприятия ООО "ДЛМ - Системс".

Заключение

Мотивацию можно представить как функцию управления при помощи, которой компания побуждает вести себя таким образом, чтобы стратегические цели данной организации были достигнуты, т.е. именно мотивация "побуждает" сотрудника к действию.

В настоящее время, на предприятиях работник не объект управления, а его субъект, не им должны управлять в производственном процессе - он должен им управлять. Это и есть цель внутрифирменного механизма стимулирования труда.

В первой главе данной работы определены понятия мотивации, рассмотрены основные теории мотивации, представлен теоретический материал, характеризующий процесс управления мотивацией.

Во второй главе рассмотрено предприятие ООО "ДЛМ-Системс", которое занимается оптово - розничной торговлей компьютерной техники.

Численность персонала предприятия на 01.01.2014 г. составляет 28 человек. По уровню образования происходит четкое разделение: среди руководства нет ни одного с образованием ниже среднего профессионального, но есть 1 чел. с 2 высшими образованиями. Среди обслуживающего персонала, наоборот, нет ни одного с высшим образованием, но 2 чел. имеет полное общее образование и 6 чел. - начальное профессиональное образование. Средний возраст мужчин по предприятию - 40 лет, а средний возраст женщин - 38 лет. Работников до 25 лет немного - всего 4 чел. Численность персонала за исследуемый период увеличилась на 2 чел. Это опять же связано с расширением деятельности, выходом на новые рынки

Управление мотивацией работников ограничено такими традиционными методами, как премия и повышение заработной платы.

В третьей главе дипломной работы разработаны предложения по оптимизации системы управления мотивацией персонала в ООО "ДЛМ-Системс", предложено расширить нематериальные способы мотивации персонала. Предложенный проект будет содержательным и принесет много положительных изменений в работу предприятия. Затраты на новую систему мотивации составят 516 тыс. руб.

Суммарная эффективность управления мотивацией за год составит 1051044 руб. Это не большая сумма для предприятия, учитывая, что предложенные меры стимулируют персонал к эффективной работе в команде. Повысится продуктивность труда персонала и повысится уровень отношения между работниками и администрацией.

Таким образом, цель данной дипломной работы выполнена, изучена и проанализирована существующая система стимулирования труда персонала на предприятии ООО "ДЛМ-Системс" и даны рекомендации по ее улучшению.

Список использованной литературы

Законодательные и нормативно-методические документы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации, Информационно-правовая база "Консультант+".

2. Трудовой кодекс Российской Федерации, Информационно-правовая база "Консультант+".

Монографическая литература

3. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2007. - 386 с.

4. Ашмарина С.И. Менеджмент: Учебник/С.И. Ашмарина [и др.]; под редакцией С.И. Ашмариной - Москва: Читай Рид групп, 2011. - 572 с.

5. Владимирова Л.П. Экономика труда. - М.: "Дашков и К", 2008. - 300 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2007. - 325с.

7. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: "Спец. литература", 2008. -210с.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник. Н. Новгород, НИМБ, 2009. - 245 с.

9. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: уч. пособие. СПб., Северо-Запад, 2008. - 229 с.

10. Зиновьев В.Н. Менеджмент: Учебное пособие/ В.Н. Зиновьев, И.В.Зиновьева - Москва: Дашковик и Ко,2010.-477с.

11. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2010. - 364 с.

12. Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник / Г.Б. Казначевская. - Ростов на Дону: Феникс,2012.-452с.

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом. - в кн.: Управление организацией. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломашина. - М: ИНФРА - М, 2009. - 287 с.

14. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. М., ИНФРА-М, 2009. - 345 с.

15. Комаров М.А. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 397 с.

16. Коротков Э.М. Менеджмент: Учебник для бакалавров / Э.М.Коротков- Москва: Юрайт, 2012.-640с.

17. Максимцов М.М, Игнатьева А.В. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 325 с.

18. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009. - 425 с

19. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., 2007. - 286 с.

20. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учебное пособие - изд. Альфа-пресс 2010.-354 с.

21. Организация работы с документами: Учебник. / В.А. Кудряев, И.К. Корнеев, Г.Н. Ксандопуло и др. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 254 с.

22. Основы менеджмента. / Под ред. Радугина.- М.: Дело, 2007. - 325 с.

23. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Управление организацией. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 352 с.

24. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: ОАО "Издательство "экономика", НОРМА 2007. - 240 с.

25. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект ПРЕСС, 2009. - 320 с.

26. Руденко Г.Г. и др. Рынок труда: Учебник. М., Аспект Пресс, 2007. - 380 с.

27. Семенов А.К. Основы менеджмент: учебник / А.К. Семенов, В.И.Набоков -Дашков и Ко, 2009. -575с.

28. Силин А.Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. Тюмень, 2007. - 354 с.

29. Станкин М. Внимание к персоналу // Управление персоналом. 2008. №3 - С. 27.

30. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: Учебно-практическое пособие. М., Интел-Синтез, 2007. - 375 с.

31. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 354 с.

32. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007. - 365 с.

33. Шапиро С.А. Мотивация. - М.: 2008. - 354 с.

34. Экономика труда и социально-трудовые отношения. / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. - М.: МГУ, издательство ЧеРо, 2009. - 243 с.

35. Энциклопедический словарь работника кадровой службы/Под общ. ред. В.М. Анисимова, М., ИНФРА-М, 2008. - 425 с.

36. Яковлева Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда - издательство Питер, 2009.

Периодическая литература

37. Белкин В.В., Белкина Н.С Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2010.- №7. - Прил.: с. 44-47.

38. Блинов А.И. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2010.- №1. - С. 88-101.

39. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2008.- №11. - С. 14-

40. Бурмистров А.Н., Газенко Н., Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2009.- №7. - С 24-29

41. Попов Г., Русинов Ф. Генезис менеджмента и управления // Высшее образование в России. 2010, №2. - С. 34-39.

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены