Система мотивации работников в современных условиях на предприятии ООО "Финансовый проект"

Размещено на http://www.аllbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

"Московский государственный машиностроительный университет"

Институт Экономики и управления

Кафедра "Экономика и организация производства"

Дипломная работа

Система мотивации работников в современных условиях на предприятии ООО "Финансовый проект"

Дипломник

Кашпырева Алена Николаевна

Руководитель работы:

ст.пр. Мазур В.В.

Москва - 2014 г.

Примерный план дипломного проекта

Во введении отражается актуальность дипломного проекта. Определяется объект исследования, предмет исследования, цель и задачи исследования, применяемые в проекте научные подходы и методики.

В Главе 1 проводится развернутый анализ теоретических аспектов мотивации труда, изучаются современные тенденции и подходы, отечественный и зарубежный опыт мотивации.

В Главе 2 характеризуется объект исследования, проводится анализ системы мотивации труда, принципы и механизмы мотивации, используемые на конкретном предприятии

В Главе 3 разрабатывается план мероприятий по совершенствованию системы мотивации работников. Разрабатываются вероятные прогнозы развития организации без внедрения новшеств и после их внедрения, проводится экспертный анализ результативности работы системы до введения предложенных мероприятий и после, рассчитывается эффективность предложенных мероприятий

В заключение выносятся основные результаты и достижения дипломного проекта, выносимые на защиту.

Аннотация

Тема: Система мотивации работников в современных условиях

Цель дипломной работы: разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО "Финансовый проект".

Для реализации поставленной цели требуется решение следующих задач:

рассмотрение теоретических подходов к мотивации персонала;

рассмотрение организационных основ системы мотивации персонала;

характеристика системы мотивации и, ее составляющих;

организационно-экономическая характеристика предприятия; анализ системы мотивации персонала на предприятии ООО "Финансовый проект";

предложения по совершенствованию системы мотивации ООО "Финансовый проект";

экономическое обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации.

Актуальность темы обусловлена тем, что мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных - большое искусство. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Объект исследования: система мотивации на предприятии ООО "Финансовый проект".

Предмет исследования: система мотивации на предприятии, осуществляющем строительные работы на примере ООО "Финансовый проект".

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты системы мотивации персонала.

Во второй главе проведен анализ системы мотивации ООО "Финансовый проект". В работе был проведен анализ, на основе которого были предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации, представлена экономическая оценка данных мероприятий.

В третьей главе определены пути совершенствования системы мотивации в ООО "Финансовый проект".

По результатам анализа состояния мотивации в ООО "Финансовый проект" предложены следующие мероприятия:

- разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет;

- разработка программы повышения уровня квалификации и профессионального мастерства;

- разработка совершенствования системы материального стимулирования.

Аbstrасt

Subjeсt: System оf mоtivаtiоn оf the wоrkers in the mоdern соnditiоns

The purpоse оf mаster's wоrk: develоpment оf meаsures оn imprоvement оf system оf mоtivаtiоn оf the LLС "Finаnсiаl prоjeсt".

The reаlizаtiоn оf this gоаl required sоlutiоn оf the fоllоwing tаsks:

соnsiderаtiоn оf theоretiсаl аpprоасhes tо mоtivаtiоn оf the persоnnel;

соnsiderаtiоn оf the institutiоnаl frаmewоrk оf the system оf persоnnel mоtivаtiоn; сhаrасteristiсs оf the system оf mоtivаtiоn аnd its соmpоnents;

оrgаnizаtiоnаl-eсоnоmiс сhаrасteristiсs оf enterprises;

the аnаlysis оf the mоtivаtiоn system оf persоnnel in the enterprise LLС "Finаnсiаl prоjeсt";

prоpоsаls fоr imprоvement оf the system оf mоtivаtiоn оf the LLС "Finаnсiаl prоjeсt";

the eсоnоmiс justifiсаtiоn оf prоpоsаls tо imprоve .системы mоtivаtiоn.

The relevаnсe оf the subjeсt is соnditiоned by the fасt thаt the persоnnel mоtivаtiоn is оne оf the mоst сhаllenging direсtiоns оf асtivity оf the mаnаgers, аnd the аbility tо mоtivаte subоrdinаtes, аnd а greаt аrt. Nо system оf соntrоl will nоt funсtiоn well unless there is аn effeсtive mоdel оf mоtivаtiоn, beсаuse it mоtivаtes the individuаl emplоyee аnd the teаm аs а whоle tо асhieve persоnаl аnd соmmоn gоаls.

Оbjeсt оf reseаrсh: the prосess оf mоtivаtiоn оf the persоnnel mаnаgement in LLС "Finаnсiаl prоjeсt".

Subjeсt оf reseаrсh: methоds оf mоtivаtiоn аt the enterprise, rendering trаnspоrt-fоrwаrding serviсes by the exаmple оf JSС "Finаnсe prоjeсt".

In the first Сhаpter is devоted tо the theоretiсаl аspeсts оf the system оf persоnnel mоtivаtiоn.

In the seсоnd Сhаpter the аnаlysis оf system оf mоtivаtiоn оf the LLС "Finаnсiаl prоjeсt". In the аnаlysis wаs саrried оut оn the bаsis оf whiсh were prоpоsed meаsures fоr imprоving the system оf mоtivаtiоn, presented the eсоnоmiс evаluаtiоn оf the асtiоns.

In the third Сhаpter оf the wаys оf imprоving the system оf mоtivаtiоn in LLС "Finаnсiаl prоjeсt".

Ассоrding tо the results оf the аnаlysis оf the stаte оf mоtivаtiоn in LLС "Finаnсiаl prоjeсt" prоpоsed the fоllоwing асtivities:

- develоpment оf the system оf аdditiоnаl hоlidаys fоr seniоrity;

- develоpment оf prоgrаms оf inсreаse оf the skill level аnd prоfessiоnаl skills;

- develоpment оf the imprоvement оf the system оf mаteriаl inсentives.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты системы мотивации персонала

1.1 Теоретические подходы к мотивации персонала

1.2 Организационные основы системы мотивации персонала

1.3 Грейдовая система как новая технология стимулирования и мотивации персонала

1.4 Система мотивации на основе KPI

Глава 2. Анализ системы мотивации ООО "Финансовый проект"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ кадрового состава ООО "Финансовый проект"

2.3 Ситуационный анализ деятельности ООО "Финансовый проект"

2.4 Анализ взаимосвязи удовлетворенности трудом, системы мотивации персонала и эффективностью деятельности на предприятии ООО "Финансовый проект"

Глава 3. Пути совершенствования системы мотивации в ООО "Финансовый проект"

3.1 Общая оценка системы мотивации персонала ООО "Финансовый проект"

3.2 Разработка грейдовой системы оплаты на предприятии ООО "Финансовый проект"

3.3 Построение грейдов

3.4 Установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда

3.5 Дополнительные мероприятия по повышению мотивации и стимулирования персонала ООО "Финансовый проект"

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Мотивация в современном менеджменте имеет большое значение. Мотивация персонала является главным средством обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это максимальное использование имеющихся трудовых ресурсов, для повышения результативности и прибыльности деятельности предприятия.

Одна из главных задач для предприятий - это найти эффективные способы управления трудом, которые активизируют человеческие ресурсы. Для того чтобы получить качественный и эффективный результат деятельности работников, необходима их мотивация.

Мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности менеджеров. Предприятия, где менеджеры овладели искусством управления, занимают главные позиции на рынке. Эффективно разработанная система мотивации, побуждает работника и коллектив предприятия в целом к достижению намеченных целей, и является действенным инструментом управления.

В коммерческих предприятиях, мотивация имеет особое значение, так как они имеют дело с различными субъектами в экономической, предпринимательской, общественной сферах. Интересы этих субъектов всегда противоречивы и эгоистичны. Например, бюджетная организация стремится к обновлению своей техники путём проведения тендеров в соответствии с законодательством, а коммерческая организация заинтересована в извлечении максимальной прибыли и минимизации расходов.

Актуальность исследования заключается в том, что проблемы оптимизации методов мотивации в управлении персоналом вызваны разработкой большого количества различных теорий по вопросам мотивации, это, естественно, создаёт трудности в применении этих знаний на практике. Кроме того, осуществление функции мотивации на предприятии малого бизнеса имеет свою специфику, так как она построена на основе Устава предприятия, внутренних положений и инструкций, вытекающих из определений стратегии развития предприятия.

Цель дипломной работы: разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО "Финансовый проект".

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач исследования, которые рассматриваются в следующих вопросах:

1. Теоретические подходы к мотивации работников;

2. Организационные основы системы мотивации работников;

3. Характеристика системы мотивации, и её составляющих;

4. Организационно-экономическая характеристика предприятия;

5. Анализ системы мотивации работников на предприятии ООО "Финансовый проект";

6. Предложения по совершенствованию системы мотивации ООО "Финансовый проект";

7. Экономическое обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации.

Объект исследования: система мотивации на предприятии ООО "Финансовый проект".

Предмет исследования: методы мотивации на предприятии, осуществляющем строительные работы на примере ООО "Финансовый проект".

Теоретико-методологической и информационной основой настоящего исследования является: теоретические исследования, отражённые в трудах ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента.

Методы исследования: общенаучный, частно-научный, метод анализа литературы (по теме дипломной работы), нормативно-правовой документации, анализ документов предприятия, синтез, индукция и дедукция.

Научная и практическая значимость заключается в определении методик и методов, позволяющих руководителю найти оптимальные формы стимулирования работников своего предприятия, которые повысят эффективность его работы, и ускорят решение стратегических задач, стоящих перед предприятиями.

Структура работы: введение, три главы, разбитые на параграфы, заключение, список использованной литературы, приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты системы мотивации персонала

1.1 Теоретические подходы к мотивации персонала

Мотивация - важная функция деятельности любого менеджера, с её помощью оказывается воздействие на работников предприятия.

Функция мотивации заключается в побуждении работников к эффективному труду, путём коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с его правами и обязанностями, и принятыми управленческими решениями.

Чтобы достичь целей предприятия руководство должно создать эффективные необходимые условия для работников и вызвать у них желание совершать действия, которые приблизят предприятие к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство предприятия должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление её на практике.

Таким образом, мотивацию на предприятии можно назвать побуждением работников предприятия к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное кем-то, а с другой - это само побуждение.

Изучение поведения работников на предприятии обусловлено тем, что не всякое воздействие на поведение работника активизирует его деятельность, а лишь то, которое является значимым для работника и соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае он будет заинтересован в своей деятельности, и качественно выполнять работу. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной формы поведения, но и её соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура формирует непосредственный мотив действий.

Особенность стимулирования на предприятии заключается в выборе работником такой формы поведения, которая будет соответствовать целям руководства предприятия.

Чтобы достичь соответствия между целями руководителей и поведением работников, необходимо определить сущность мотивации.

Мотивация может рассматриваться: как функция управления, (когда мотивация представляет собой процесс побуждения к деятельности); как сила, побуждающая к действию, (потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы).

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должно выполнять возглавляемое им предприятие, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их владельцами своей собственной рабочей силы.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Работники, трудящиеся на современных предприятиях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения:

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

К концу XIX - началу XX века появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки управления. Это было ответом на потребности промышленного развития, которое всё больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большей ёмкости и крупномасштабную организацию в форме мощных коопераций и акционерных обществ. Предприятия - гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, руководителей и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

Таким образом, промышленная революция дала толчок развитию теоретических исследований и практики управления.

Возникновение современной науки управления относится к началу XX века и связано с именами Ф. Тейлора, Г. Форда и А. Файоля.

Согласно Ф.Тейлору, в процессе увеличения производительности, следует использовать четыре принципа научного менеджмента:

комплексный анализ работы;

выбор подходящего человека и его обучение;

сотрудничество с работниками, чтобы удостовериться, что работа выполняется в соответствии с установленными заданиями и производственными стандартами;

разделение работы, которую должен выполнять менеджмент, и работы, которые должны выполнять работники.

Идеи в области организации труда и производства развивались Генри Фордом.

Он построил систему организации производства, основанную на сверх специализации рабочих, максимальном дроблении операций технологического процесса и расположении технологического оборудования и рабочих мест в строгом соответствии с последовательностью выполняемых операций. Им введена новая форма организации производственного процесса -- поточная линия. Использованная им впервые в 1913 году в виде ленточного конвейера такая линия оказалась чрезвычайно эффективной для условий массового производства.

Анри Файоль соединил идеи функциональной администрации Тейлора и старый принцип единоначалия, в результате чего получил новую схему управления, которая и легла затем в основу современной теории организации. В теории, которая изложена в книге "Общее и промышленное управление", управлять - это значит "предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать".

Файоль рассматривал управление (в его терминологии "администрирование") как совокупность принципов, правил, приёмов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности предприятия.

Главный вклад Файоля в теорию управления состоит в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль.

Вместе с тем, первые шаги в области научного управления отечественные специалисты сделали задолго до Ф. Тейлора. Так, в 1860 - 1870 годы сотрудники МВТУ разработали собственную методику рационализации трудовых движений, которую сразу же стали активно внедрять английские промышленники.

Большой вклад в развитие российской управленческой науки внесли А.К. Гастев, Е.Ф. Розмирович, Э.К. Дрезен, Л.А. Вызов, М.П. Рудаков и другие авторы.

Учёные сформулировали основные положения научного управления и обосновали необходимость систематического использования стимулирования, с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда и росте объёмов производства.

За вторую половину двадцатого века разработано много теорий мотивации работников, в которых истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны.

Также возникли психологические теории мотивации трудовой деятельности, одним из основоположников которых является Элтон Мейо.

Ряд экспериментов, которые он провёл, получили название "хотторнские эксперименты", так как проходили в городе Хотторн, на предприятиях фирмы "Вестерн электрик", продолжавшихся с 1927 по 1939 годы, завершились они осознанием того, что человеческий фактор, социальное взаимодействие и групповое поведение, влияют на производительность труда.

Исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создавать модели мотивации работников на рабочем месте. Существует огромное число подходов, взглядов и теорий мотивации. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Наиболее популярные из них приведены в таблице 1.1

Таблица 1.1- Характеристика теорий трудовой мотивации.

Название теории	Автор
Теориями Y	Дуглас МакГрегор и др.
Теория Z	Уильям Оучи
Теория человеческих отношений	Ф.Дж. Ретлисбергер, Элтон Мэйо, Ренсис Лайкерт
Теория иерархии потребностей	Абрахам Х.Маслоу
Фактор "2"	Фредерик Герцберг
Теория заученных потребностей	Дэвид МакЛелланд
Теория ERG (Existenсe, Relаtedness, Grоwth Needs)	Клейтон Альдерфер
Теория установки целей	Эдвин А. Локе
Теория изменения поведения, теория подкрепления	Беррес Фредерик Скиннер
Теория предпочтений, ожиданий VIE (Vаlenсe, Instrumentаlity, Expeсtаnсy)	Виктор Врум
Теория справедливости, равенства или беспристрастности	Дж. Стейси Адаме
Комплексная процессуальная теория мотивации	Лайман Портер

Содержательные теории мотивации основываются на внутренних побуждениях, которые заставляют работников действовать определенным образом. К таким теориям относятся: теория, иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, теория Клейтона Алдерфера и некоторые другие.

Процессуальные теории мотивации основываются на поведении людей с учётом их восприятия и познания. К ним относятся теории предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная модель Портера-Лоулера, теория "X" и "Y" Дугласа МакГрегора, теория постановки целей Э. Лока, теории подкрепления Б.Ф. Скиннера.

В трудах отечественных учёных (А.К. Гастев, С.Г. Струмилин, А.Н. Леонтьев, В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, Е.Д. Катульский, Ю.П. Кокин, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации.

Для управления и проведения исследований мотивации труда на российских предприятиях интерес представляют теории мотивации, представленные в "таблице 1.2"

Таблица 1.2 - Теории мотивации, использующиеся в практике российского бизнеса

Название теории, авторы	Основная концепция
Теория установки целей (Эдвин А.Локе)	Сознательные потребности работника определяют его действия. Цель будет воздействовать на прилагаемые усилия и влиять на выбор поведения
Теория изменения поведения,теория подкрепления (Беррес Фредерик Скиннер)	Поведение может быть управляемо, уточнено и изменено благодаря определенным изменениям в системе поощрений - наказаний
Теория справедливости, равенства или беспристрастности (Дж. Стейси Адаме)	Основным источником мотивации является беспристрастность или справедливость, которую работник ожидает встретить в трудовом коллективе. Если отношение "отдачи -- выхода", которое получает работник (вознаграждения), к его "вкладу - вход" в выполнение работы оказывается не равным с его точки зрения аналогичным соотношениям у других сотрудников, то это признак несправедливости и соответственно предпосылка возникновения психологического напряжения. В соответствии с этой теорией адекватность вознаграждения оценивается по соотношению "входа" и "выхода".

Практика показывает, что на мотивацию работников российских предприятий оказывают влияние чётко формализованные цели, достижение которых требует от работника проявления конкретного типа трудового поведения (теория Локе).

Вместе с тем, достигнув поставленной цели, работник всегда ожидает, что его результат будет оценен и, если оценка будет положительной, он получит вознаграждение (теория подкрепления Скиннера), в противном случае ему будет необходимо скорректировать своё трудовое поведение для достижения цели. Достигнув цели и получив вознаграждение, работник всегда сравнивает усилия, результат и вознаграждение, полученные его коллегами за достижение стоящих перед ними целей. Если работник воспринимает уровень затраченных усилий по достижению цели и вознаграждение его коллег как несправедливые по отношению к себе, то он будет немотивирован.

Именно эти три процесса: действие по достижению цели - вознаграждение - сравнение с группой, определяют методы управления работниками на российских предприятиях в настоящее время.

На многих российских предприятиях до сих пор не применяются современные технологии управления трудовым поведением работников, нет справедливого вознаграждения за труд работников, субъективно оценивают результаты труда и определяют суммы вознаграждений.

Для того чтобы исправить эту ситуацию можно использовать формализацию стратегии развития предприятия. Формализованные правила работы предприятия позволят соблюдать единый подход в работе с персоналом, оценке конкретных достижений и установлении соответствующего справедливого размера вознаграждения.

Таким образом, процесс мотивации работников начинается с принятия руководством конкретного предприятия общих и единых правил работы, которые работники будут воспринимать как справедливые.

1.2 Организационные основы системы мотивации персонала

Улучшение качества конкурентных товаров и услуг на рынке является первостепенной задачей менеджеров предприятий. Частично разделяя свои полномочия в этой области менеджерам среднего звена и специалистам, они обеспечивают формирование и функционирование сплочённой управляющей команды предприятия. Для улучшения конкурентных позиций используется совершенствование внутренней структуры предприятия, повышение управляемости, обеспечение достаточной мотивации работников.

Система мотивации должна подчиняться следующим правилам:

1. Она должна быть иерархической, с соответствием методов мотивации, иерархическому положению каждого работника.

2. При переходе с одной ступени на другую мотивация каждого из работников должна изменяться в соответствии с системой мотивации, которая должна быть заранее известна всем работникам.

3. Сочетание мотивационных моделей на каждом уровне должно быть установлено с "отставанием" для обеспечения более напряжённого режима взаимодействия работника с предприятием и для возможного поднятия мотивации работников в случае необходимости.

4. Последовательность мотивационных моделей на различных ступенях иерархии должна быть чётко связана с особенностями структуры предприятия.

5. Структура предприятия должна быть построена в соответствии с системой мотивации, а не наоборот.

Мотивация работников при переходе от более низких уровней иерархии к более высоким, должна определяться моделями более высокого уровня общественной значимости и полезности, например, в соответствии с условной оценкой.

Успешность функционирования предприятия на рынке определяется сочетанием нескольких факторов, каждый из которых подлежит регулированию со стороны его менеджмента и владельцев.

Первым из таких факторов является выбор сегмента рынка.

Вторым считается выбор номенклатуры производимых товаров и услуг, пользующихся спросом.

Третьей составляющей успеха является обеспечение низких издержек и высокого качества. Сплочённая и умелая работа коллектива предприятия, это четвёртый фактор.

Анализ факторов показывает, что все они, в какой-то степени, отражают работу с персоналом, которая и составляет основу деятельности менеджера, так как это самый главный ресурс, которым он обладает для выполнения порученной ему работы. Остальные ресурсы, при наличии адекватного человеческого ресурса легко могут быть получены на приемлемых условиях, так как в этом случае можно предполагать получение отдачи в необходимом объёме и возврат вложенных материальных ресурсов. Однако человеческие ресурсы должны быть выстроены упорядоченным образом, чтобы использовать их наиболее эффективно, этого можно добиться только в рамках оптимально построенной структуры организации.

Последовательность действий менеджеров по выстраиванию структуры предприятия, в современных условиях, может быть описана следующим образом "таблица 1.3"

Таблица 1.3 - Последовательность действий менеджеров по выстраиванию структуры предприятия.

№ п/п	Действия
1	Определить или переопределить миссию предприятия для изменившихся или меняющихся условий
2	Определить или переопределить стратегические и текущие цели предприятия
3	Выбрать цели перестройки системы мотивации и соответствующей ей структуры организации
4	Определить приоритеты в мотивации
5	Построить систему мотивации для различных уровней иерархии на предприятии, при движении "сверху-вниз", начиная с топ менеджеров, и согласовать её проект с работниками
6	Построить систему мотивации для различных уровней иерархии на предприятии, при движении "снизу-вверх"
7	Сопоставить результаты п.5 и п.6
8	При появлении различий по п. 5 и п. 6 произвести выявление причин различий, что может дать исключительно важную информацию для управления предприятием, которая, вероятно, не может быть получена другими методами
9	Произвести согласование систем мотивации по п. 5 и п. 6, отдавая приоритет системе по п. 5, как более согласованной с миссией и стратегическими целями предприятия по п. 1 и п. 2.
10	Построить структуру организации в соответствии с системой мотивации, приводя, на первом этапе, в соответствие уровень должностных обязанностей и полномочий каждого работника с его мотивацией.
11	Свести уровень должностных обязанностей и полномочий всех работников предприятия, последовательно "сшивая" их при движении "сверху-вниз"
12	Свести уровень должностных обязанностей и полномочий всех работников предприятия, последовательно "сшивая" их при движении "снизу-вверх"
13	Сопоставить результаты п. 11 и п.12
14	При появлении различий действовать как в п. 8 и п. 9
15	Получив схему стыковки должностных обязанностей и полномочий, сопоставить её с существующей структурной схемой предприятия, и устранить расхождения, изменяя структуру соответствующим образом
16	Проверить соответствие новой структуры организации желаемой культуре организации
17	После изменения структуры организации по п.16 выбрать и реализовать необходимый стиль управления
18	Оповестить всех работников предприятия об изменениях и дождаться, когда "улягутся" связанные с этим волнения
19	Провести тренировочные операции при действиях по преобразованной структуре организации
20	Оценить результаты преобразования предприятия по заранее выбранным критериям
21	Внести необходимые коррективы в структуру предприятия на основании полученных на предварительном этапе результатов
22	Документально закрепить изменения структуры, культуры, и стиля руководства предприятия, выпустив соответствующие документы (приказы, должностные инструкции, меморандумы)

Такая процедура проводится только менеджерами с согласия собственников, так как кардинальная перестройка может временно негативно сказываться на результатах деятельности предприятия. Но опыт показывает, что впоследствии все потери будут навёрстаны.

Полученная структура организации может оказаться несколько избыточной, что может вызвать некоторые дополнительные административные расходы предприятия.

Для процветания предприятия, важной составляющей реструктуризации предприятия является осознанный и обоснованный выбор комплекса моделей мотивации.

В последнее время вырос интерес к различным моделям и теориям мотивации.

Анализ некоторых случаев из практики менеджеров динамично развивающихся предприятий позволяет сделать вывод о существовании ещё одной причины, заставляющей действовать ещё более продуктивно и целенаправленно.

Теория мотивации уровнем мотивации весьма действенна в тех случаях, когда все известные приёмы исчерпаны, а менеджер, занимающийся проблемами персонала, нуждается в дополнительном улучшении работы предприятия, или когда логика построения структуры предприятия на основе системы мотивации требует дополнительного этапа.

Схематическое изображение ситуации, в которой оказывается индивид, для которого наиболее важной является мотивация уровнем мотивации, представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1- Модель поведения индивида в условиях мотивации по предложенной модели

Из рисунка 1.1 видно, что процесс является само стимулирующим, и при величине коэффициента усиления, который существенно превышает единицу, психика индивида может "пойти вразнос", что одинаково опасно как для него самого, так и для управляемого им предприятия. Поэтому важнейшим требованием при использовании данной модели мотивации является применение такой величины коэффициента усиления, которая превышает единицу на столь малую величину, что скорость развития процесса усиления мотивации индивида, должна соответствовать или лишь немного превышать скорость развития общества в целом или той его части, в которой действует рассматриваемое предприятие.

Для совершенствования действующей на предприятии системы воздействия на трудовую мотивацию работников необходимо провести серьёзную аналитическую работу. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:

- Определение основных категорий работников, работающих на предприятии, на которых должна быть ориентирована система стимулирования?

- Что именно является основным результатом работы каждой из выделенных категорий?

- Удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям?

- Насколько полно работники информированы о том, каких результатов работы ожидает от них предприятие?

- Есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к работникам со стороны предприятия?

- Какие методы оценки рабочих результатов используются на предприятии для оценки рабочих результатов основных категорий работников?

- Как реализуется контроль выполняемой работниками порученной им работы?

- Сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в данном предприятии? Что лежит в основе этих градаций (уровень квалификации, требующийся для выполнения работы; важность выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работник предприятию; степень ответственности, важности выполняемой работы; степень трудоёмкости работы)?

- За что людям на предприятии платят деньги? Какие результаты стимулируются? Какие критерии используются для оценки рабочих результатов основных категорий персонала? Какие качества работников, какое рабочее поведение поощряются существующей системой стимулирования?

- Какие формы материального и нематериального стимулирования используются на предприятии?

- Какие недостатки имеются в действующей на предприятии системе стимулирования?

Воздействие на трудовую мотивацию работников для руководства необходимо, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое максимально обеспечит эффективную работу предприятия. Но большее число предприятий не оценивает степень эффективности тех мотивирующих воздействий на работников, которые предпринимаются со стороны руководителей. Можно предложить следующий набор методов, которые могут быть использованы для такой оценки:

1. Анализ эффективности действующей на предприятии системы материального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы).

2. Анализ эффективности действующих на предприятии мер нематериального стимулирования труда.

3. Опросы, интервью с работниками предприятия.

4. Оценка рабочих показателей работников.

5. Наблюдение за рабочим поведением работников, за отношением к работе.

6. Оценка состояния трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий работников.

7. Оценка степени преданности работников своему предприятию и, его целям. мотивация работник стимулирование персонал

8. Экспертные оценки.

Для более глубокого анализа, может быть использован также анализ документов и ряд вспомогательных инструментов. Возможна подготовка специализированной анкеты, для более детального ответа на вопросы о должностных инструкциях, используемых системах оценки рабочих показателей, поощряемых рабочих качествах, рабочих результатах.

Успешное воздействие на трудовую мотивацию работников невозможно без регулярной обратной связи в виде оценки эффективности этих воздействий. Можно надеяться, что скоро такая практика станет привычной для той культуры управления персоналом, которая сейчас формируется в России [17, с. 322-326].

Таким образом, идеальной можно назвать мотивацию, реально способствующую максимальной отдаче от работника в правильном для предприятия направлении в соответствии с текущими задачами. Мотивировать можно и нужно морально и материально.

1.3 Грейдовая система как новая технология стимулирования и мотивации персонала

Система грейдов становится всё более востребованной руководителями предприятий, они стали понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом - работниками и уделять внимание вопросам их мотивации, как материальной, так и нематериальной.

В настоящее время появилась необходимость в разработках новых технологий стимулирования работников, одной из которых является грейдовая система.

Грейд - группа близких должностей определенного типа сотрудников, характеризующихся равным (или почти равным) размером заработной платы.

Грейдинг - это создание, иерархии рангов, универсальной для всех работников предприятия. Система грейдов является, более современной, модификацией "тарифной сетки". Каждый работник предприятия имеет свой ранг или грейд, в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы.

Количество типов работников зависит исключительно от HR-департамента и степени неоднородности организации. Обычно в отдельные типы выделяют руководителей и специалистов определенного вида, например, финансистов-бухгалтеров.

Для введения системы грейдов предприятие должно иметь чёткую, иерархическую структуру (количество грейдов для руководителей обычно равно числу иерархических уровней).

Для других типов работников принадлежность, к грейду (и, соответственно, размер заработной платы) определяется с помощью оценки профессионализма.

Характеристикой системы грейдов является возможность подчинённого получать заработную плату более высокую, чем его руководитель. Это происходит, когда специалист высокого грейда работает в команде менеджера среднего или низкого грейда.

Система грейдов (от англ. grаde -- степень, класс) впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур. Правительство должно было определить, сколько платить чиновникам одного профессионального уровня, но разных специальностей. В результате была разработана универсальная система, которая учитывала, например, уровень ответственности, знаний и навыков, результативность деятельности, опыт. В России система грейдов стала востребованной, в связи с изменением профессиональной структуры общества. Тарифная сетка советских времен устарела, так как оценивала только существовавшие профессии. Она годилась, чтобы оценивать работу шахтёру, но оказалась неприменимой для начисления заработной платы менеджеру.

Ранжирование должностей, то есть грейдинг становится неотъемлемой частью системы оплаты труда. Главное достоинство, это возможность перевести такую нематериальную ценность, как работа сотрудника, в денежный эквивалент.

Наибольшую популярность получили две системы грейдинга. Они предложены компаниями Wаtsоn Wyаtt и Hаy Grоup. Их различия заключаются в сложности внедрения. Первая из них достаточно проста и может примеряться на любом предприятии. Вторая система более трудоёмка: для её внедрения требуется привлечение консультантов, а для сопровождения - тщательная работа специалистов отдела персонала. Некоторые предприятия используют и другие варианты грейдинга в зависимости от специфики их деятельности.

Подобные схемы основываются на анализе должностных обязанностей работников. Оцениваются не сами работники, а именно их должности. Это очень трудоёмкий процесс, и проводить его можно разными способами: от ведения дневника до составления фотографий рабочего дня. По результатам такого анализа создаются должностные инструкции для работников предприятия.

После того, как все представленные должности были описаны, они группируются в наиболее распространённые на предприятии уровни позиций. В дальнейшем им даётся оценка, а уже на её основании присваиваются грейды. Цель этой процедуры заключается в назначении справедливой и конкурентоспособной оплаты.

Для этого используются результаты, как внутренней оценки, так и данные рынка труда. Проблема их сбора значительно упрощается, если используются общероссийские обзоры. Если методика грейдинга заимствовалась у другого предприятия, то в помощь приходит и его опыт. Разумеется, предприятие, опыт которого берётся за основу, должно работать в России и в аналогичной отрасли.

Проанализировав все варианты представленных в данной отрасли рынка компенсаций, руководство и HR-департамент должны решить, будет ли заработная плата на предприятии средней, ниже или выше среднего. При этом учитываются и стратегические цели бизнеса, и финансовые ресурсы.

С учётом всех этих показателей проводится разработка системы окладов. Для каждой должности определяется минимальная и максимальная сумма оклада в зависимости от ценности труда работника и прочих факторов.

Принципы грейдинга могут применяться и в системе премирования, а также при назначении льгот и разработке всех остальных инструментов мотивации.

Грейдирование преследует следующие цели:

1) систематизация наименований всех должностей предприятия;

2) установление чётких границ стоимости всех должностей предприятия;

3) создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления заработной платы;

4) разработка, системы оценки труда работников предприятия;

5) создание условий для планирования развития работников предприятия;

6) создание единого подхода к приёму, ротации и увольнения работников предприятия.

В основе грейдирования должностей лежат такие принципы:

1) экономическая обоснованность - связь с результатами предприятия;

2) ясность и прозрачность - объективность системы, её понятность для всех категорий работников;

3) справедливость - при большем влиянии на результат предприятия работник получает большее вознаграждение;

4) однородность - соответствие вознаграждений работников, оказывающих одинаковое влияние на результат;

5) рыночная конкурентоспособность - создание конкурентных преимуществ, предприятия для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Для проведения процедуры грейдирования требуются ресурсы, а именно:

1) информация (стратегия, цели и планы предприятия; организационная структура предприятия; каталог должностей и должностные инструкции; анализ заработных плат сектора);

2) люди (экспертная комиссия в составе 10-15 человек: менеджмент, руководители среднего звена, сотрудник отдела управления персоналом; возможно привлечение внешнего консультанта);

3) финансы (зарплаты членов экспертной комиссии, а также затраты на обучение и услуги консалтинговых агентств);

4) время (в среднем 1-1,5 года на разработку и внедрение).

Перед масштабным внедрением системы на всём предприятии желательно провести пробное внедрение в нескольких направлениях, в случае необходимости внести коррективы.

Метод Хея (The Hаy Guide Сhаrt Prоfile Methоd - метод направляющих профильных таблиц) был разработан американским консультантом Эдвардом Хеем. За основу этого метода бралась факторная система оценки должностей. Методика достаточно сложная для самостоятельного проведения, так как факторы требуют корректировки, а информация по факторам и их применению очень фрагментарна.

Вот факторы, используемые в Хей-методе оценки должностей:

1) знания - знания, навыки и способности, необходимые для выполнения задач должности (образование, и все другие приобретённые ранее знания):

- профессиональные / предметные знания - знания практических и теоретических процедур, специализированных подходов, теоретических моделей профессиональных дисциплин, измеряемые по глубине и широте;

- сложность и разнообразие - аналитические и концептуальные навыки, необходимые для выполнения работ по планированию, предприятия, консультированию, интеграции, координации, разработке и управлению подчинёнными;

- навыки взаимодействия с людьми - степень взаимодействия работника с коллегами, командами, клиентами, общественностью.

2) творческий потенциал / решение проблем - мера оригинального, инновационного мышления, с помощью которого работник может достигать новых результатов. Показывает уровень самостоятельности мышления его независимости от принятых стандартов и правил;

3) ответственность - степень, в которой должность имеет прямое влияние на конечные результаты (с учётом важности этих результатов для предприятия).

В некоторых случаях, используется и четвёртый фактор: условия работы. Он позволяет учитывать экстраординарные рабочие условия.

При грамотном использовании системы формирования окладов, эффективность фонда оплаты труда повышается на 10-50%.

При стандартизированной системе работники понимают, за что они получают деньги, почему именно так и что нужно для перехода на другую карьерную ступень.

Обычно цели создания системы грейдов включают в себя:

· установку сетки оплаты;

· управление бюджетом оплаты труда;

· признание ценности и стоимости конкретного участка работы для самого предприятия;

· признание ценности и стоимости конкретного участка работы за пределами предприятия.

В практике управления персоналом прослеживается употребление термина грейдинг для двух различных подходов.

1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и распределяются по грейдам должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для предприятия.

2-й подход: Грейдинг работников, - когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня его профессиональности.

Второй поход к грейдингу целесообразно использовать на предприятиях, где результат зависит не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. То есть каждый работник на таком предприятии в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.

Сравнительный анализ этих подходов по отдельным параметрам "таблица 1.4".

Таблица 1.4 - Критерии грейдинга

Критерий	Грейдинг должностей	Грейдинг работников
Что оценивается	Ценность должности для предприятия	Ценность конкретного работника для предприятия
Критерии оценки	Компенсационные факторы, имеющие отношение к самой должности. Такие как: требуемый уровень квалификации, сложность выполняемой работы, степень ответственности должности, степень самостоятельности, влияние на стратегические цели и бизнес-результат предприятия, аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы и др.	Отдельные компенсационные факторы, такие, например, как, степень ответственности и влияние на бизнес-результат, дополняются критериями оценки самого работника: его квалификация, результативность и др.
Предприятия, для которых рекомендуется такой подход	Предприятия с фиксированными и, желательно, чётко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие предприятия.	Предприятия, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, их творческим способностям.
Результат	Сбалансированная сетка должностных окладов, построенная с учётом ценности должностей для предприятия и их стоимостью на рынке труда.	Распределение персональных окладов работников по грейдам с учетом их квалификации, профессионализма и опыта, компетенций и (иногда) результативности.
Примеры компаний, где была внедрена аналогичная система	"ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд", ООО "ЛУКОЙЛ Пермь" (Методика Hаy Grоup).	Компания IBS (консалтинг и развитие IT), тренинговая компания "MTI".

Таким образом, грейдинг работников совмещает в себе и грейдинг должностей и оценку самих работников.

При разработке системы грейдов требуется учитывать многие факторы. Условно их можно разделить как персональные, организационные и внешние. Персональные:

· вклад работника в достижение целей предприятия;

· ценность работника для предприятия;

· уровень его ответственности;

· наличие необходимых для его должности компетенций.

Организационные:

· размер, структура и тип предприятия;

· финансовое положение предприятия;

· этап развития предприятия;

· политика управления персоналом;

· корпоративная культура.

Внешние:

• ситуация на рынке в отрасли;

· юридические нормы;

· востребованность определённых специальностей на рынке труда;

· регион работы предприятия.

Для тех, кто по каким-то причинам не хочет или не может внедрить грейдинг у себя на предприятии, но хотел бы провести реформу системы оплаты труда, эксперты предлагают другие варианты. Для рабочего персонала промышленных предприятий лучше применять метод классификации без каких-то формальных параметров. А для маленьких фирм это может быть просто назначение оклада каждому конкретному работнику волевым решением начальника.

1.4 Система мотивации на основе KPI

Для российских предприятий технология мотивации, базирующаяся на системе ключевых показателей деятельности предприятия, является относительно новой. С теми категориями, чей труд измерим и результат его очевиден, особых вопросов не возникает. Существующие сдельная, сдельно-премиальная и аккордно-премиальная системы оплаты труда не могут измерить работу некоторых категорий работников, чья деятельность не имеет прямого влияния на основные показатели эффективности, поэтому необходимо разрабатывать и внедрять систему мотивации персонала, базирующуюся на ключевых показателях деятельности. Он состоит из следующих трёх подсистем:

ѕ Материальная мотивация.

ѕ Нематериальная мотивация.

ѕ Персональная ответственность и контроль.

Подсистема материальной мотивации включает в себя:

ѕ стимулы, направленные на удовлетворение материальных потребностей

ѕ премии и материальные поощрения работников

ѕ оптимизированные базовые оклады;

ѕ наличие социального пакета.

Подсистема нематериальной мотивации состоит:

ѕ карьерного роста;

ѕ профессионального роста и развития.

Для создания подсистемы ответственности и контроля разрабатывается комплекс ключевых показателей деятельности предприятия и производится их "привязка" к руководителям подразделений и конечным исполнителям. Такая система создаётся, чтобы направлять работу каждого работника на достижение поставленных целей. Эффективность работы этой подсистемы усиливается, если достижение целей будет стимулировано при помощи остальных составляющих этой системы. Следовательно, наиболее сложным, непонятным и малоизученным остаётся комплекс ключевых показателей деятельности предприятия.

В западных источниках его называют Key Perfоrmаnсe Indiсаtоrs - KPI.

Ситуация с использованием различного рода индикаторов деятельности предприятия, подтвердилась результатами применения KPI и BSС (Bаlаnсed Sсоreсаrd, или сбалансированная система показателей (ССП) - система управления, позволяющая руководителям переводить стратегические цели предприятия в чёткий план оперативной деятельности подразделений) на предприятиях пищевой промышленности в России. При этом разработка и внедрение этой методологии на российском рынке, является новой - 70% предприятий, использующих KPI и BSС, отметили, что используют технологию менее 1 года. Однако около 20% предприятий, принявших участие в опросах и, не использующих на сегодня систему управления по KPI и BSС, планируют её применение в ближайшем будущем.

Причинами использования KPI и BSС для стратегического управления является стремление к получению конкурентных преимуществ за счёт использования передовых технологий в производстве и управлении, а также для повышения эффективности работы предприятия. На предприятиях используется сбалансированный способ измерения результативности работы на основе в среднем 10-20 показателей, по 3-5 отдельным направлениям. Разработкой системы KPI и BSС, а также внедрением автоматизированной системы управления по KPI и BSС в опрошенных предприятиях занимаются, как правило, собственные специалисты.