Система мотивации работников в современных условиях на предприятии ООО "Финансовый проект"

На предприятии ООО "Финансовый проект" не предусмотрено участие работников в прибыли предприятия, то есть, система премиальных выплат не разработана.

Применяются индивидуальные меры поощрения. За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников:

- объявление благодарности;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком.

Объявление благодарности представляет собой вручение грамоты одновременно с денежной премией и (или) ценным подарком.

Данные виды поощрений применяются только в день юбилея или выхода на пенсию работника.

Сумма премии составляет для специалистов - 1 тысяч рублей, для руководителей - 3 тысячи рублей.

Поощрения работников по результатам труда или за достижения в каких-либо сферах деятельности не применяются.

Специального документа, в котором бы регламентировались стимулирующие меры и закреплялись размеры денежных выплат, на предприятии нет.

Анализ системы мотивации персонала на предприятии показывает, что она только частично разработана и требует совершенствования. На предприятии применяются следующие виды стимулирования - негативные, материальные и моральные.

При стимулировании труда в ООО "Финансовый проект" реализуются принципы доступности, ощутимости и сочетания моральных и материальных принципов. Не реализуются принципы постепенности, минимизации разрыва между результатами труда и его оплатой и сочетание позитивных и негативных стимулов.

Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применением метода опроса персонала степенью удовлетворённости.

Степень удовлетворённости персонала ООО "Финансовый проект" той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по "таблице 2.20".

Анализ проводился методом опроса работников. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности (Приложение В).

В опросе участвовали все работники предприятия - 95 человек.

Таблица 2.20 - Оценка результатов по шкале

Степень удовлетворенности	Индекс удовлетворенности
Высокая	0,7 - 1,0
Средняя	0,4 - 0,7
Низкая	0,0 - 0,4

Из данных таблицы видно, что присутствует общая неудовлетворённость работников предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворённости соответствуют 2 параметра; средней - 6 параметров; низкой - 1 параметр.

Следовательно, степень удовлетворённости организацией и условиями труда на предприятии ООО "Финансовый проект" оценивается как средняя.

Но, параметры, по которым степень удовлетворённости оценивается как средняя, близки к нижней границе индексного интервала оценки, и поэтому могут быть приравнены к низкой степени удовлетворённости.

Таблица 2.21 - Степень удовлетворённости персонала ООО "Финансовый проект" организацией и условиями труда.

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	40	40%	0,4	Средняя
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	45	45%	0,45	Средняя
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне у работников	80	80%	0,8	Высокая
4	Оценка положения дел в ООО "Финансовый проект"	50	50%	0,5	Средняя
5	Оценка отношения работников предприятия к условиям, в которых они работают	75	75%	0,75	Высокая
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда	40	40%	0,4	Средняя
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха	45	45%	0,45	Средняя
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	55	55%	0,55	Средняя
9	Состояние отношений между администрацией и работниками	20	20%	0,2	Низкая

Показатели степени удовлетворённости говорят о неэффективной организации труда в ООО "Финансовый проект", неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости её совершенствовать.

Таблица 2.22 - Степень удовлетворённости персонала ООО "Финансовый проект" системой материального стимулирования.

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	70	70%	0,70	Высокая
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат	60	60%	0,60	Средняя
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение	80	80%	0,80	Высокая
2	ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	40	40%	0,40	Средняя
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом	35	35%	0,35	Низкая
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	35	35%	0,35	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	40	40%	0,40	Средняя
3	ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	35	35%	0,35	Низкая
3б	Считаете ли вы себя способным работником	95	95%	0,95	Высокая
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	85	85%	0,85	Высокая
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	35	35%	0,35	Низкая

В процессе исследования системы стимулирования на предприятии ООО "Финансовый проект" было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям (анкета представлена в приложении В). В опросе участвовали члены коллектива ООО "Финансовый проект" - 95 человек. Шкала оценки вопросов аналогична по анализу морального стимулирования. По данным проведенного исследования определена степень удовлетворённости системой материального стимулирования.

В результате опроса высокой степени удовлетворённости соответствуют 4 параметра; средней - 3; низкой - 3. однако, два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворённости.

Высокой степени удовлетворённости соответствуют интервалы, характеризующие ожидания.

Средней и низкой степени удовлетворённости, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таблица 2.23 - Оценка факторов мотивации по данным исследования

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Оклад	4,25
Индивидуальная надбавка	3,82
Премии по итогам работы отдела, предприятия	3,53
Кредиты	3,53
% от продаж	3,50
Медицинское страхование	3,48
Квартальные	3,28
Обучение	3,20
Материальная помощь	3,09
Оплаченные обеды	3,06
Оплата временной нетрудоспособности	3,02
Пособие по беременности и родам	2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет	2,81
Автомобиль	2,56
Мобильные телефоны	2,09

Проведённое исследование среди работников ООО "Финансовый проект" показало, что больше всего их мотивирует оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале, и индивидуальная надбавка 3,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются, медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь "таблица 2.23".

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

· Хороший моральный климат в коллективе,

· Карьера,

· Хорошие условия труда,

· Оплата путёвок,

· Социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного отношения работников к имуществу и финансам предприятия названы следующие "таблица 2.24"

Таблица 2.24 - Причины недобросовестного отношения работников к имуществу и финансам предприятия.

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Бесконтрольность	3,81
Происхождение из соответствующей демографической среды	3,36
Недостаток средств существования	3,10
Подверженность всех людей к искушению	2,88
Обида на предприятие	2,39

Среди наиболее возможных факторов, которые не мотивируют работников можно назвать:

· Нарушение негласного контракта;

· Не использование каких-либо навыков работника, которые он сам ценит;

· Игнорирование идей и инициативы;

· Отсутствие чувства причастности к предприятию;

· Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

· Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

· Отсутствие изменений в статусе работника.

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО "Финансовый проект" оценивается как неудовлетворительная.

В настоящее время, перед руководством предприятия стоит задача построения эффективной системы мотивации для работников всех категорий и должностей.

Глава 3. Пути совершенствования системы мотивации в ООО "Финансовый проект"

3.1 Общая оценка системы мотивации персонала ООО "Финансовый проект"

Анализ системы мотивации труда на предприятии ООО "Финансовый проект" показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. В основе системы стимулирования персонала используются организационно-технические методы, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО "Финансовый проект" являются следующие аспекты:

· Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, объясняется тем, что инициатива и предприимчивость не поощряются, а часто, наоборот не приветствуются; фонд экономического стимулирования не образуется, а выделяется им из централизованных источников; за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов, менеджмент предприятия не несёт экономической ответственности.

· Не уделяется внимание дополнительно отработанному времени работников предприятия, при определении размера оклада и премиальных, а это значительно снижает заинтересованность и производительность.

· Также к значительному снижению производительности труда приводит использование в большинстве случаев повременной оплаты труда, хотя в итоге важен количественный результат.

· Сотрудники, которые занимаются оперативным управлением производственного подразделения, не имеют специального образования для осуществления данного вида деятельности.

· Отсутствует проработанная система продвижения по службе и развития карьеры, а также низкое использование способностей работников предприятия.

Кроме этого можно отметить, что:

· За заместителем директора не закреплены функции управления персоналом, следовательно, необходимо их закрепить и отразить в должностной инструкции;

· на обучение и повышение квалификации персонала, средства не выделяются, и не проводится работа по профессиональному развитию работников;

· слабо развито стимулирование труда, так как заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система материального стимулирования не способствует развитию персонала;

· почти не используется премирование для стимулирования работников;

· и вследствие перечисленных проблем наблюдается текучесть кадров.

Недостатки системы стимулирования работников предприятия наиболее ярко проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.

3.2 Разработка грейдовой системы оплаты на предприятии ООО "Финансовый проект"

Предлагается ввести на предприятии ООО "Финансовый проект" грейдовую систему оценки должностей.

При внедрении грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда на предприятии ООО "Финансовый проект" можно решить следующие задачи:

· определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии предприятия;

· оптимизация системы оплаты труда;

· дать оценку работников на соответствие должностям, которые они занимают;

· создание дополнительных условий для карьерного роста.

Рисунок 3.1 Этапы создания грейдовой системы оплаты

Некоторые научные работники и практики утверждают, что тарифный подход к построению постоянной части заработной платы и грейдовая система - диаметрально противоположные инструменты. По моему мнению, они не исключают друг друга.

Во-первых, одним из элементов тарифной системы являются квалификационные характеристики профессий работников, в которых закреплены их задачи и обязанности; требования к специальным знаниям, квалификации, специализации, приводятся примеры работ. Принимая на работу или назначая на должность, предприятия должны обязательно придерживаться квалификационных требований (к уровню образования и стажу работы). Эти положения учитываются и при грейдовой системе оплаты труда.

Во-вторых, при построении тарифной системы оплаты труда используется принцип установления должностных окладов, именно этот принцип введён в системе грейдов.

Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда изображены на "рисунке 3.1".

Этап I. Описание должностей

Должности описываются по результатам анализа работ. Методы анализа используют разные (интервью, анкета, наблюдение).

Затем, в результате анализа, составляются описания должностей, которые могут содержать следующие данные:

· общую информацию (название должности; дату составления описания должности; название структурного подразделения; название должности непосредственного руководителя);

· обязанности и ответственность;

· взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями;

· полномочия;

· стандарты выполнения обязанностей;

· условия труда;

· личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования, необходимые для выполнения работы.

Этап II. Определение ценности должностей

Методы определения ценности должностей, которые используются на предприятиях, можно объединить в две группы: неаналитические и аналитические методы.

Поскольку на предприятии ООО "Финансовый проект" небольшая численность персонала, то можно воспользоваться методом парных сравнений.

Метод парных сравнений заключается в сравнении должностей попарно друг с другом. Для этого необходимо составить таблицу возможных пар должностей. Более важную должность в паре необходимо указать с использованием знака "+", если должности являются равноценными по значимости, в соответствующих клеточках ставится знак "=". После этого определяется сумма "+" для каждой должности "таблица 3.1". Эксперту легче выделить более важную должность из двух, чем среди всего набора должностей. Использование этого метода усложняется с увеличением количества должностей.

Таблица 3.1 - Матрица парных сравнений должностей.

Должность		Сумма "+"	Ранг
	Главный бухгалтер	Менеджер по персоналу	Начальник отдела	Строительный рабочий	Кассир
Главный бухгалтер		+	+	+	+	4	1
Менеджер по персоналу	-		-	+	+	2	3
Начальник отдела	-	+		+	+	3	2
Строительный рабочий	-	-	-		+	1	4
Бухгалтер -кассир	-	-	-	-		0	5

На практике используются разные методы определения весомости факторов при оценке должностей. Простейшим в практическом использовании является метод баллового оценивания.

Установление весомости факторов может осуществляться путём распределения определенной суммы баллов (как правило, это 100 или 1000 баллов) между факторами с учётом их значимости "таблица 3.2".

Таблица 3.2 - Коэффициенты весомости факторов оценивания, %.

№ п/п	Фактор оценивания	Коэффициент весомости
1	Управление работниками	15
2	Ответственность	15
3	Самостоятельность в работе	10
4	Опыт работы	10
5	Уровень специальных знаний (квалификация)	10
6	Уровень контактов	10
7	Сложность работы	15
8	Цена ошибки	15
	Итого	100

Установленные коэффициенты весомости можно принять как максимальное количество баллов для соответствующих факторов, тогда присвоенные каждому уровню оценивания баллы будут взвешенными. При оценивании должностей выставленные баллы по факторам не следует умножать на коэффициенты весомости "таблица 3.3".

Таблица 3.3 - Балльная шкала оценивания должностей ООО "Финансовый проект"

№ п/п	Фактор оценивания	Уровень оценивания
		1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й
1	Управление работниками	0	3	6	9	12	15
2	Ответственность	0	3	6	9	12	15
3	Самостоятельность в работе	0	2	4	6	8	10
4	Опыт работы	0	2	4	6	8	10
5	Уровень специальных знаний (квалификация)	0	2	4	6	8	10
6	Уровень контактов	0	2	4	6	8	10
7	Сложность работы	0	3	6	9	12	15
8	Цена ошибки	0	3	6	9	12	15

После выбора факторов оценивания и определения их весомости необходимо оценить все должности по ключевым факторам.

Результаты оценивания отдельных должностей для предприятия, приведены в "таблице 3.4".

Таблица 3.4 - Результаты оценивания должностей ООО "Финансовый проект".

Должность	Оценка по фактору	Сумма баллов
	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й	7-й	8-й
Генеральный директор	15	15	10	10	10	10	15	15	100
Коммерческий директор	12	12	10	10	10	8	10	10	82
Главный бухгалтер	15	12	10	10	8	8	10	10	83
Начальник сметного отдела	11	11	10	9	8	8	7	7	70
Начальник строительного отдела	12	12	8	8	10	8	8	8	74
Начальник гаража	10	10	7	7	7	6	6	7	60
Начальник юридического отдела	12	12	11	10	10	8	8	9	80
Бухгалтер-специалист	8	8	7	7	6	5	4	8	53
Бухгалтер-кассир	9	8	7	6	5	5	5	6	45
Менеджер по персоналу (начальник отдела кадров)	12	11	10	9	7	7	6	7	72
Экономист сметного отдела	9	8	8	7	7	7	8	8	65
Юрист (сотрудник юридического отдела)	8	8	7	7	7	7	5	4	54
Прораб	10	10	9	9	7	7	5	6	67
Каменщик	5	5	5	4	4	4	3	3	39
Штукатур	5	5	5	4	4	4	3	2	38
Маляр	5	5	5	4	4	3	2	2	36
Сварщик	6	5	4	4	4	4	3	3	39
Разнорабочий	5	4	4	3	3	3	2	2	25
Водитель	6	5	4	4	4	4	3	3	39
Охранник	4	4	4	3	3	3	2	2	22
Столяр	5	4	4	3	3	3	2	3	32
Слесарь	5	5	4	3	3	3	2	3	33
Электрик	5	4	4	3	3	3	2	3	32
Монтажник	5	4	4	3	3	3	2	2	31
Крановщик	5	4	4	3	3	3	2	2	31

3.3 Построение грейдов

Следующим третьим этапом создания системы грейдов будет непосредственное построение грейдов.

Этап 3 - Построение грейдов

В зависимости от количества набранных баллов (по факторно-балловому методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо объединить в квалификационные группы (грейды).

Грейд является диапазоном оценок рангов должностей, где они считаются равнозначными и равноценными для предприятия и соответственно имеют одинаковый диапазон оплаты. Следовательно, каждый грейд имеет свой диапазон оплаты.

Диапазон может быть построен в форме "вилки". "Вилковый" подход получил распространение на практике, поэтому именно он взят за основу для установления межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда ООО "Финансовый проект" (этап ІV).

Грейды можно формировать разнообразными способами. При условиях использования неаналитических методов грейды формируются на основании рангов, установленных для должностей. Ранги разбиваются на диапазоны на основании субъективного понимания руководителями и специалистами, разрабатывающими системы оплаты труда, приемлемого для этого предприятия группирования должностей "таблица 3.5".

Таблица 3.5- Формирование грейдов по установленным рангам.

Категория	Название должности	Ранг должности	Грейд
Руководители высшего звена	Заместитель генерального директора	11	4-й
	Коммерческий директор	10	4-й
	Технический директор	10	4-й
	Главный бухгалтер	10	4-й
Руководители среднего звена	Начальник юридического отдела	9	3-й
	Начальник строительного отдела	9	3-й
	Начальник сметного отдела	9	3-й
	Начальник отдела кадров (менеджер по персоналу)	9	3-й
Руководители низшего звена	Прораб	7	2-й
	Начальник строительной бригады	7	2-й
Профессионалы (специалисты)	Специалист сметного отдела	6	1-й

Для объединения должностей в грейды, по факторно-балловому методу необходимо определить диапазоны (интервалы) оценки (баллы) в каждом грейде.

Существуют несколько подходов к установлению диапазонов грейдов. Приведу два из них:

1. Определение диапазонов грейдов путём разбивки всего множества баллов на равные интервалы.

В расчете "таблица 3.4" минимальный балл равняется 22, максимальный -- 100. Если объединить все должности в пять грейдов, то в 1-й грейд войдут должности, набравшие менее 20 баллов, во 2-й -- от 30 до 40, 3-й -- 41-60, 4-й -- 61-80, 5-й -- свыше 81 балла.

Преимущество подхода - его простота. Главный недостаток в том, что должности, принадлежащие к одной категории, могут войти в разные грейды, хотя полученные ими оценки довольно близкие.

Так, по установленным диапазонам должность юриста, оценённая в 54 балла "таблица 3.4", войдет в 3-й грейд, должность специалиста по сметному делу (65 баллов) - в 4-й. Это также касается должности бухгалтера- специалиста, оцененной в 53 балла.

2. Определение диапазонов грейдов на основании группирования должностей, принадлежащих к одной категории и имеющих незначительные расхождения в баллах.

В практическом применении этот подход более сложный, но ему присуща гибкость в построении диапазонов, рациональность и логика.

Следовательно, если разность оценок должностей не более 15%, то должности можно считать равнозначными и относить их к одному грейду.

Грейды, по второму подходу, по результатам оценивания должностей (баллам), могут разместиться таким образом "таблица 3.6"

Таблица 3.6 - Определение диапазонов грейдов на основании группирования должностей ООО "Финансовый проект", принадлежащих к одной категории

Грейд	Сумма баллов
6-й грейд:
Генеральный директор	100
Коммерческий директор	83
Главный бухгалтер	82
Начальник юридического отдела	80
5-й грейд:
Начальник сметного отдела	70
Начальник отдела кадров	72
Начальник строительного отдела	74
Прораб	67
4-й грейд:
Начальник гаража	60
Начальник строительной бригады	59
Бухгалтер-специалист	53
Специалист сметного отдела	65
Юрист	54
3-й грейд:
Бухгалтер-кассир	45
Экономист	40
2-й грейд:
Каменщик	39
Сварщик	39
Монтажник	31
Крановщик	31
Слесарь	33
1-й грейд:
Разнорабочие	25
Охранники	22

3.4 Установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда

Следующим четвёртым важным этапом является установление должностных окладов для каждого грейда.

4 этап - Установление должностных окладов для каждого грейда

После формирования грейдов необходимо установить диапазоны для определения основной заработной платы для должностей, вошедших в каждый грейд.

При установлении "вилки" окладов для каждого грейда предприятие может ориентироваться на рыночные значения заработных плат. При этом используются разнообразные подходы:

· нижнее значение должностного оклада - на уровне среднерыночного значения, верхнее значение - превышает его, например на 30%;

· среднее значение должностного оклада - на уровне среднерыночного значения, максимальное - превышает его на 15-30%, минимальное -- ниже среднего на 15-30%.

Действительно, для разработки конкурентоспособной политики необходимо учитывать рыночные значения заработных плат, но также не малое значение имеет обеспечение объективных междолжностных соотношений должностных окладов. Если ориентироваться только на рыночные значения заработных плат, это может нарушить внутреннюю справедливость при установлении должностных окладов. В этом случае ценность должности будет определяться без учёта внутренних потребностей предприятия, его специфики, а это может вызвать у работников ощущение несправедливости в оплате труда со всеми возможными последствиями.

Поэтому при разработке "вилки" должностных окладов необходимо учитывать как внешние (рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп), так и внутренние факторы (ценность соответствующих должностей, финансовые возможности).

Диапазоны можно формировать двумя способами:

1) устанавливать для каждого грейда "вилку" должностных окладов;

2)определять интервалы межквалификационных соотношений.

Установленные вторым способом интервалы коэффициентов переводятся в "вилку" должностных окладов путём умножения минимального и максимального коэффициентов в "вилке" на установленную на предприятии минимальную заработную плату.

Хотя на практике первый способ более распространён при введении грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда, по моему мнению, второй способ с методической точки зрения лучше. Так как он даёт возможность точнее учесть потребности предприятия в установлении заработной платы, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке труда и в трудовом законодательстве (повышение уровня минимальной заработной платы), а также на финансовых возможностях предприятия.

Основные характеристики диапазонов:

· соотношение между средним коэффициентом нижнего грейда и средним коэффициентом высшего грейда;

· тип роста средних коэффициентов в диапазоне;

· ширина диапазона - разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне;

· перекрытие в диапазоне.

Более детальные указанные характеристики и основные аспекты, на которые необходимо обратить внимание при разработке диапазонов.

Первая характеристика - соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого и средним коэффициентом наивысшего грейдов. Решение этого вопроса сводится к определению: во сколько раз должностные оклады, руководителей должны быть выше, чем оклады работников, выполняющих простейшие работы.

Если это соотношение является небольшим, например 1:2, 1:3, это приводит к уравниванию, и соответственно система оплаты труда не будет учитывать разность в сложности, ответственности, условиях труда, должностей, которые принадлежат к разным грейдам. В таком случае вся работа по оцениванию должностей для определения их ценности на предприятии, обеспечению объективной дифференциации заработной платы, усилению мотивации системы оплаты труда окажется не нужной.

С другой стороны, большое соотношение 1:10 и более будет приводить к социальной несправедливости, снижению мотивации, увеличению текучести работников низших грейдов, снижению заинтересованности руководителей высшего звена управления в результатах деятельности предприятия и получению премий, поскольку они будут иметь высокие гарантированные должностные оклады.

В зависимости от финансовых возможностей предприятия, специфики деятельности, численности работников, количества иерархических уровней управления и соответственно количества квалификационных групп (грейдов) такое соотношение может представлять от 1:4 до 1:8.

Вторая характеристика - тип роста средних коэффициентов в диапазоне. Возможны 4 варианта роста средних значений:

первый вариант - постоянный абсолютный и регрессивный относительный рост средних значений в диапазоне. Он наиболее простой для построения;

второй вариант - прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений;

третий вариант - прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений. По всем другим уровням условий третий вариант экономически удобен, поскольку коэффициенты в грейдах, в которые входит наибольшее количество работников (3-й, 4-й грейды), наиболее низкие по сравнению с другими вариантами;

четвертый вариант - регрессивный абсолютный и относительный рост средних значений в диапазоне.

Третья характеристика - ширина диапазона - разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне. Ширина диапазона зависит от первых двух характеристик. Чем большее соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого грейда и средним коэффициентом наивысшего грейда, тем больше по всем другим уровням условий ширина диапазона.

Для разнообразных групп грейдов, может быть установлена одинаковая или разная ширина диапазона. При первом варианте ширина диапазона будет одинаковой для всех грейдов. При всех других вариантах ширина диапазонов будет отличаться.

При построении диапазонов надо учитывать необходимость стимулирования индивидуальных результатов и достижений работников определенных категорий и должностей. Если в этом есть потребность, то диапазон для соответствующей группы грейда должен быть более широким.

Гибкость в построении межквалификационных соотношений, даёт дополнительные возможности для построения карьерного роста работников при условиях ограниченных возможностей должностного продвижения на предприятии.

Таблица 3.7 - Пример построения межквалификационных соотношений

Грейд	Кmіn	Кmаx	Среднее значение в диапазоне, Ксред.	Абсолютный рост, Ксред	Относительный рост, Ксред., %	Ширина диапазона	Перекрытие в диапазоне
6-й	4,0	4,8	4,4	0,6	13,6	0,8	0,2
5-й	3,4	4,2	3,8	0,6	15,8	0,8	0,2
4-й	2,8	3,6	3,2	0,6	18,8	0,8	0,2
3-й	2,2	3,0	2,6	0,6	23,1	0,8	0,2
2-й	1,6	2,4	2,0	0,6	30,0	0,8	0,2
1-й	1,0	1,8	1,4	-	-	0,8	-

Четвертая характеристика - перекрытие в диапазоне. Использование перекрестного построения диапазонов создаёт дополнительные возможности для мотивации работников низших квалификационных групп (грейдов), стимулирования их к достижению новых уровней. При таких условиях опытный работник, должность которого принадлежит к низшему грейду, может получать высший должностной оклад, чем работник, который только пришёл работать на предприятие на должность, входящую в высший грейд.

При построении диапазонов нижнее значение квалификационных коэффициентов Кmin в грейде может содержаться на уровне среднего значения Ксред. предыдущего грейда к максимальному значению Кmаxпредыдущего грейда. В приведенном примере таблица 3.7, Кmin 2-го грейда может быть установлен в диапазоне 1,4·Кmin>1,8 (определен на уровне 1,6), Кmin 3-го грейда -- в диапазоне 2,0·Кmin>2,4 (определен на уровне 2,2).

По данным таблицы 3.7 соотношение между средним коэффициентом самого низкого грейда и средним коэффициентом самого высокого грейда составляет 1,4:4,4, минимальными -- 1,0:4,0, максимальными -- 1,8:4,8. Тип роста средних коэффициентов в диапазоне: постоянный абсолютный и регрессивный относительный. Ширина диапазона: разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне для всех грейдов составляет 0,8. Перекрытие в диапазонах: разность между максимальным коэффициентом предыдущего грейда и минимальным следующего грейда для всех грейдов составляет 0,2.

Разработанный вариант построения межквалификационных соотношений можно принять за основу и адаптировать к конкретным нуждам предприятия. В частности, в приведённом примере формирования грейдов по результатам оценивания должностей для предприятия, наибольшее количество работников принадлежит к 3-му и 4-му грейдам. Большинство должностей этих грейдов непосредственно влияют на конечный результат. От производительности, качества и оперативности труда работников зависит конкурентоспособность. Поэтому для более полного учёта индивидуальных потребностей, личных достижений работников необходимо для 3-го и 4-го грейдов увеличить ширину диапазона.

Адаптированный вариант построения межквалификационных соотношений при условиях сохранения соотношения между средними коэффициентами самого низкого и самого высокого грейдов (1,4:4,4) приведён в "таблице 3.8".

Таблица 3.8 - Адаптированный вариант построения межквалификационных соотношений ООО "Финансовый проект".

Грейд	Кmиn	Кmаx	Среднее значение в диапазоне Ксред.	Абсолютный рост Ксред.	Относительный рост Ксред., %	Ширина диапазона	Перекрытие в диапазоне
6-й	4,0	4,8	4,4	0,5	11,4	0,8	0,4
5-й	3,4	4,4	3,9	0,7	17,9	1,0	0,4
4-й	2,6	3,8	3,2	0,8	25,0	1,2	0,4
3-й	1,8	3,0	2,4	0,6	25,0	1,2	0,4
2-й	1,4	2,2	1,8	0,4	22,2	0,8	0,4
1-й	1,0	1,8	1,4	-	-	0,8	-

В этом варианте - смешанный тип роста средних коэффициентов в диапазоне: до 3-го - 4-го грейдов -- прогрессивный, начиная с 4-го - регрессивный. Абсолютный рост до 4-го грейда составляет 0,4; 0,6; 0,8, относительный рост до 3-го грейда - 22,2; 25,0 - это прогрессивный тип, то есть с увеличением грейда увеличивается абсолютный и относительный рост.

С 4-го грейда абсолютный рост составляет 0,8; 0,7; 0,5, относительный рост - 25,0; 17,9; 11,4 - регрессивный тип, то есть с увеличением грейда уменьшается абсолютный и относительный рост. Средние значения увеличиваются, но темпы роста уменьшаются. Ширина диапазона колеблется от 0,8 (1, 2 и 6-й грейды) до 1,2 (3-й, 4-й грейды). Перекрытие в диапазонах для всех грейдов составляет 0,4.

При назначении работника на должность ему устанавливается минимальный должностной оклад, к которому принадлежит соответствующая должность.

При приёме на работу с испытательным сроком, установление работникам должностного оклада ниже минимального недопустимо.

Учитывая личные достижения работников, результаты и стаж их работы на предприятии, индивидуальные квалификационные коэффициенты могут, как увеличиваться, так и уменьшаться, но в пределах диапазона соответствующей квалификационной группы. Изменение квалификационного коэффициента будет влиять соответственно и на размер должностного оклада. На предприятии необходимо разработать чёткие правила повышения и снижения квалификационных коэффициентов, с которыми должны ознакомить всех работников.

Разработанные интервалы коэффициентов переводятся в диапазоны должностных окладов путём умножения минимального и максимального коэффициентов в диапазоне на установленную на предприятии минимальную заработную плату. Например, минимальная заработная плата на предприятии установлена в размере 10950 рублей, тогда диапазоны должностных окладов будут такими, как указано в "таблице 3.9".

Таблица 3.9 - Пример установления диапазонов должностных окладов ООО "Финансовый проект", руб.

Грейд	Минимальный оклад	Максимальный оклад	Средний оклад
6-й	43800	44560	44180
5-й	33230	34180	33705
4-й	22470	23610	23040
3-й	11710	12850	12280
2-й	11330	12090	11710
1-й	10950	11710	11330

Для уменьшения текучести работников среди определенных профессиональных групп, данные мероприятия необходимы, в связи с низкой конкурентоспособностью компенсационной политики предприятия.

Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения фактических должностных окладов работников предприятия с диапазонами должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады: поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных в диапазоне, а оклады выше верхней границы диапазона, не следует уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере повышения минимального должностного оклада.

Этап 5 - Внедрение грейдовой системы

На этапе внедрения грейдовой системы важно, чтобы работники предприятия были ознакомлены с изменениями должностных окладов. Основные положения о системе оплаты труда должны быть отображены в соответствующих внутренних документах (коллективном договоре, положении об оплате труда). Информация о грейдовой системе может быть размещена на сайте предприятия.

3.5 Дополнительные мероприятия по повышению мотивации и стимулирования персонала ООО "Финансовый проект"

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на предприятии ООО "Финансовый проект" могут стать:

· Развитие системы управления деловой карьерой;

· Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

· Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) Для развития карьеры работников внедрить обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, ввести индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятии, публичного информирования о вакансиях.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Программы развития карьеры для обеспечения мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; изменяться, если в этом есть необходимость.

То есть, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями предприятия. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих работников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ООО "Финансовый проект" включают три направления:

1) совершенствование материального стимулирования. Было предложено перейти с простой повременной системы оплаты труда на сдельно- премиальную.

2) совершенствование нематериального стимулирования.

- разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет;

- разработка программы повышения уровня квалификации и профессионального мастерства;

Кроме этого можно ввести специальные призы и награды по результатам работы. Награждение персонала должен проводить генеральный директор предприятия в торжественной обстановке в присутствии всего трудового коллектива;

3) совершенствование социального пакета. Одним из эффективных инструментов стимулирования работников является добровольное медицинское страхование. Возможность бесплатно получить высококвалифицированные медицинские услуги является для работника серьёзным аргументом в пользу данного предприятия как на этапе устройства на работу, так и в дальнейшем. Также социальный пакет предприятия предлагается усовершенствовать за счёт предоставления беспроцентной ссуды работникам.

Для повышения экономического стимулирования, существующая на предприятии ООО "Финансовый проект" сегодня система оплаты труда, должна быть дополнена системой участия работников в прибыли предприятия и оцениваться эффективность труда каждого работника.

Таблица 3.10 - Достоинства и недостатки мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Мероприятие	Достоинства	Недостатки
1. Внедрения системы дополнительных отпусков	Снижение текучести кадров Рост производительности труда	Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда) Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту
2. Внедрения системы тренингов, семинаров, курсы (профессионального развития и дополнительного обучения)	Снижение текучести кадров Рост производительности труда Повышение профессионального уровня работников Повышения качества обслуживания клиентов	Незначительное влияние на производственные показатели деятельности работников (низкий рост производительности труда) Высокая капиталоёмкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту
3. Внедрения новой системы материального стимулирования	Снижение текучести кадров Повышение производительности труда Капиталоёмкость незначительна по отношению к ожидаемому экономическому эффекту	Необходимость внедрения новой системы АСОИ

Таким образом, внедрение системы мотивации является целесообразным.

Далее детально рассмотрим предлагаемые мероприятия и затраты на их реализацию.

1. Система предоставления дополнительных отпусков работникам, проработавшим в ООО "Финансовый проект" 3 года и более рассчитывается по следующей схеме:

- работникам, проработавшим на предприятии 3 года и более, предоставляют три дополнительных оплачиваемых дня к основному ежегодному отпуску.

По данным 2012 года более трёх лет на предприятии ООО "Финансовый проект" проработало 5 человек.

По данным 2012 года оплата отпуска работников составила:

- заместитель директора - 25500 рублей (910,7 руб. /день)

- бухгалтер - 20000 рублей (714,28 руб. /день)

- маляр - 15500 рублей (553, 57 руб. /день)

- разнорабочий - 10800 рублей (385,71 руб. / день)

- монтажник - 15500 рублей (553, 57 руб./ день)

Сумма дополнительных затрат составит: 9353,49 рублей.

Сумма расходов по данной статье незначительна. При этом ожидается снижение текучести кадров в среднем на 2%.

2. Программа повышения уровня квалификации и профессионального мастерства работников позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате. Дополнительное обучение работников предлагается финансировать за счёт средств, предприятия.

Таблица 3.11 - Пример программы профессионального развития и обучения работников.

Мероприятие	Назначение	Периодичность	Стоимость, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
Семинар по управлению персоналом	Директора	1 раза в год	1,5	1,5
Курсы по повышению уровня профессионального мастерства	Маляр (3) Электрик (3) Инженер ПГС (1) Экономист по сметному делу(1)	1 раз в год	2	24
ИТОГО	25,5

Таблица 3.12 - Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда.

Мероприятие	Исполнитель	Сумма, тыс. руб.
Разработка системы материального стимулирования	Специалист кадрового центра (консалтинговой фирмы)	15,0
Разработка и утверждения локальной документации по системе материального стимулирования	Бухгалтер	1,5
Модификация АСОИ бухгалтера	Системо-техник (1С)	1,5
ИТОГО		18,0

При внедрении новой системы материального стимулирования труда, производительность труда в среднем повысится на 20%, что положительно повлияет на рост выручки. При этом расходы на внедрение минимальны.

По данным проведенного анализа финансового состояния ООО "Финансовый проект" предприятие имеет собственные средства для реализации предлагаемых проектов и располагает достаточной суммой собственных оборотных средств. Следовательно, дополнительного привлечения капитала не требуется.

В заключение главы можно сделать следующие выводы.

В основе эффективной системы вознаграждений, должны быть два типа выплат. Первый - это постоянная часть (ставка, аванс), второй - переменная часть, прогрессирующая вместе с ростом эффективности деятельности работника. Эта переменная, часть может быть достаточно многообразной, например премиальные плюс бонусы в конце года, которые как бы подводят итог деятельности работника. В дальнейшем она может быть дополнена специально присуждаемой наградой.

Таким образом, правильно построенная система вознаграждений отвечает следующим четырём требованиям:

1. Она отвечает общему направлению и задачам предприятия.

2. Она настолько ясна, что работники видят конкретную отдачу от затрачиваемых ими времени и усилий.

3. Она поощряет хороших работников.

4. Она настолько проста, что не требует чрезмерных затрат времени и усилий на внесение необходимых изменений.

Заключение

При выполнении работы было проведено исследование системы мотивации работников в современных условиях на примере предприятия ООО "Финансовый проект", были последовательно решены поставленные задачи.

Проведён анализ, на основе которого были предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации, представлена экономическая оценка данных мероприятий.

Мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.

Мотивация работников имеет большое значение для любого руководителя. На практике в большинстве случаев система мотиваций сводится к дифференцированной оплате труда. Но, оказывается, в этом случае остаются не удовлетворенными нематериальные потребности работников.

Выявление и удовлетворение таких потребностей является важнейшим механизмом стимулирования.

Система мотивации труда работников на предприятии предусматривает:

- систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

- обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

- развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

- улучшение социально-психологического климата на предприятии благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

Для мотивации работников также активно используется вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале предприятия.

Выделяются несколько наиболее ярких современных тенденций в области вознаграждения работников предприятий:

1) возрастание масштабов применения систем переменной заработной платы и возрастание доли переменной части в общем доходе работников;

2) возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы и увеличение их в общем доходе работников;

3) широкое распространение систем платы за знания и компетенции;

4) развитие системы гибких льгот.

Основной целью внедрения системы стимулирования и деловой оценки персонала, которая ставится на предприятии, является создание сплочённой работоспособной команды менеджеров и работников, работающих на достижение стратегических целей предприятия.

Для мотивации работников в ООО "Финансовый проект" были предложены следующие мероприятия:

1. разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет;

2.разработка программы повышения уровня квалификации и профессионального мастерства;

3. разработка совершенствования системы материального стимулирования.

Таким образом, цель дипломной работы достигнута.

Список использованной литературы

1. Алексеев В., Плинер Н. Технологии управления персоналом в России: Опыт профессионалов - М.: Книжный мир, 2001. - 231 с.

2. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес без проблем - Персонал. 2002. №5.

3. Борисова Е. Как создать правильную организационную структуру // ПерSонал микс, 2002. №7(8).

4. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Академия, 2000. - 736 с.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2006. - 624 с.

6. Елизаров Р. Мотивация персонала, или как повысить продажи. Международное оn-line издание "Четвертая волна" 2007. №1. - Режим доступа: http://www.netpress.ru/ - Загл. с экрана.

7. Иванова И. Принципы управления персоналом // Человеческие ресурсы. 2001. №2.

8. Как мотивировать сотрудников ФЭС // Финансовый директор. 2009. №10 (28).

9. Кавтрева А.Б. Решение сложных задач в области заработных плат. - Режим доступа: http://www.triz-ri.rа/trizсhаnсe/ - Загл. с экрана.

10. Кадровая политика компании DHL. Из архивов журнала "Персонал". - Режим доступа: http://www.сfin.rа/ - Загл. с экрана.

11. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе? // Управление персоналом. 2000. № 6.

12. Клочкова О. Создание службы персонала "с нуля" // Кадры предприятия. 2002. №1.

13. Культурные инициативы как новая форма мотивации труда (По материалам Mаnаgement Сentre Eurоpe) . - Режим доступа: http:// www.mсe.be/ - Загл. с экрана.

14. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. - 2-е изд. - М.: Политиздат, 1977. - 304 с.

15. Леонтьев А.И. Потребности, мотивы и эмоции. - М.: Изд-во МГУ, 1971. - 213 с.

16. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 692 с. Кириллов Л. По материалам конференции "Управление предприятием: система мотивации персонала" // Управление персоналом. 2004. №6. Магура М.И. Организация обучения персонала компании - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2008. - 118 с.

17. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал - технологии. - М.: Управление персоналом, 2007. - 388 с.

18. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного планирования // Проблемы теории и практики управления. 2005. №6.

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

20. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. Учебник для студентов высш. учеб. заведений / В.В. Музыченко. - М.: Академия, 2003. - 528 с.

21. Нельсон Б., Экономи П. Умение управлять для "чайников": Пер. с англ. - М: Вильяме, 2009. - 208 с.

22. Спивая В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2000. - 416 с.

23. Оплата труда и мотивация персонала: Международный электронный журнал. 2001. №1. - Режим доступа: http://www.zаrplаtа.соm/ - Загл. с экрана.От человеческого материала к человеческому капиталу // Со-общение. 2002. №6. Рогожин М.Ю.

24. Организация управления персоналом предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: РДЛ, 2004. - 224 с. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность: В 2 т. / Пер. с нем. под ред. Б.М. Величковского. - М: Педагогика, 1986. - 392 с. Кибанов А.Л., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. Учебное пособие для студентов - М.: Проспект, 1993. - 213 с.

25. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова.-2-е изд., доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2008. - 639 с.

26. Пугачев В.П. Управление персоналом организаций. Учебник. - М.: Аспект пресс, 2006. - 226 с.

27. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 2-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 479 с.

28. Результаты исследования методов мотивации // Управление персоналом. 2009. №1.

29. Рощина А. Мотивация персонала: новое время - новый взгляд // Кадровый вестник. 2009. №7.

30. Рощина А. О мотивации, западных стандартах и российской искрометности. Интервью с Мариной Олешек, директором по персоналу компании "Би лайн" // Кадровый вестник. 2010. №7.

31. РозенбергДж. Мировая практика предоставления отпусков. - Режим доступа: http://www.vаult.соm/ - Загл. с экрана.

32. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: Учеб.-практ. пособие / Э.Е. Старобинский.- 6-е изд. , перераб. и доп. - М.: Бизнес-шк. Интел-синтез, 2008. - 384 с.

33. Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала. - Управление персоналом. 2002. № 7.

34. Технологии управления персоналом в России: Опыт профессионалов - М.: Книжный мир, 2008. - 237 с.

35. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов / Н.В. Родионова, Ю.А. Цыпкин, Н.Д. Эриашвили и др. - М.: Единство, 2002. - 495 с.

36. Цветаев В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.М. Цветаев. - СПб.: Питер, 2007. - 189 с.

37. Чечин А. Подход к анализу и применению информации, содержащейся в обзорах зарплат // Кадровый вестник. 2000. №3 (15). - Режим доступа: http://www.superсlub.ru/ - Загл. с экрана.

38. Юдайкин В. Материальное и нематериальное вознаграждение как мотивирующие и удерживающие методы управления персоналом: Стенограмма выступления на HR-практикуме "Компенсационные системы Компаний" 12 октября 2000 г. - Режим доступа: http://www.hrс.rа/ - Загл. с экрана.

Приложения

Приложение А

Рисунок 1- Система мотивации персонала предприятия

Рисунок 2- Система мотивационных мер персонала предприятия

Приложение Б

Анкета

Оценка степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда

№ вопроса	Вопрос
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью
	- да
	- нет
	- другое
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой
	- да
	- нет
	- другое
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне работников предприятия
	- высокая
	- низкая
	- другое
4	Оценка положения дел на предприятии
	- удовлетворительное
	- среднее
	- неудовлетворительное
5	Оценка отношения работников предприятия к условиям, в которых они работают
	- высокая
	- низкая
	- другое
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
	- да
	- нет
	- другое
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха на предприятии
	- да
	- нет
	- другое
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников
	- да
	- нет
	- другое
9	Состояние отношений между администрацией и работниками
	- да
	- нет
	- другое

Шкала оценки результатов:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0