Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Анализ системы мотивации на предприятии ООО "ДЛМ-Системс"

Анализ системы мотивации на предприятии ООО "ДЛМ-Системс"

Понятие и управление мотивацией. Социально-экономическая характеристика предприятия; анализ состава и движения персонала. Рассмотрение системы мотивации работников и предложения по ее совершенствованию. Калькуляция затрат на оптимизацию трудовых условий.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 19.04.2014
Размер файла 366,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

мотивация персонал управление трудовой

Введение

1. Теоретические основы управления мотивацией

1.1 Понятие мотивации

1.2 Современные теории мотивации

1.3 Управление мотивацией

2. Анализ системы мотивации на предприятии ООО "ДЛМ-Системс"

2.1 Социально-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ состава и движения персонала предприятия

2.3 Анализ системы мотивации персонала на предприятии

3. Предложения по оптимизации системы мотивации персонала ООО "ДЛМ-Системс"

3.1 Определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью

3.2 Предложения по совершенствованию управления мотивацией

3.3 Внедрение новой системы мотивации на предприятии

3.4 Калькуляция затрат на оптимизацию системы мотивации персонала ООО "ДЛМ-Системс"

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Одним из основных условий высокой эффективности деятельности организации любой формы собственности является наличие сознательной трудовой, социальной и творческой активности работников. Более того, наряду с материальными аспектами заметно возрастает роль морального стимулирования работников в процессе трудовой деятельности.

Проблемы трудовой мотивации актуальны для большинства предприятий и организаций в современной России.

Мотивация - сложнейшая научная проблема и одновременно практическая задача, с которой сталкивается любой менеджер, при этом невозможно тиражирование зарубежных и отечественных подходов без тщательной адаптации к особенностям конкретной организации. Еще в социалистическом обществе в качестве основных побудительных мотивов работников авторы выделяли, в том числе и моральные, определяя их как "мотивы, связанные не с личной материальной выгодой, а с бескорыстными побуждениями к труду, с заботой об интересах общества, с моральным долгом трудящихся, с потребностью организма в облагораживающем влиянии труда".

Данный подход вполне понятен с учетом специфики времени, однако, на наш взгляд, утратил свою актуальность применительно к определению существа мотивации работников в современный период.

Основные положения в науке успешно разрабатываются как за рубежом, так и в России. Наибольший вклад внесли такие ученые, как Т.Ю. Базаров, Ю.К. Балашов, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.П. Егоршин, М.И. Еникеев, Д.В. Валовый, А.Я. Кибанов, И.К. Макарова, М. Мескон, М. Альберт, А.Н. Никифоров, С.С. Фролов, С.А. Шапиро и др.

Актуальность данной темы заключается в том, что без эффективной системы мотивации персонала нельзя говорить о росте благосостояния компании, о ее эффективной деятельности.

Поэтому цель данного дипломного проекта - рассмотреть систему мотивации персонала в ООО "ДЛМ-Системс" и разработать рекомендации по оптимизации мотивационной системы организации.

Для реализации этой цели необходимо решить следующие задачи:

1) описать теоретические основы мотивации;

2) рассмотреть систему мотивации в ООО "ДЛМ-Системс";

3) разработать пути совершенствования системы мотивации в ООО "ДЛМ-Системс".

Объектом исследования является система управления персоналом.

База исследования - ООО "ДЛМ-Системс". Предмет исследования - процессы управления мотивацией предприятия.

Методы исследования: анализ научной и учебной литературы, наблюдение, анкетирование, опрос.

Гипотеза: мотивация персонала имеет важное значение в управлении организацией и повышении его эффективности.

Дипломный проект состоит из трех глав. В первой главе приведены теоретические основы мотивации персонала, дается понятие мотивации и ее типы, определяются задачи и методы мотивации, раскрывается суть мотивационного процесса, приводятся различные теории мотивации, а также раскрывается особенность мотивации персонала на торговых предприятиях.

Во второй главе работы приведена характеристика предприятия ООО "ДЛМ-Системс", раскрыта действующая система управления персоналом предприятия, проанализирована существующая система мотивации персонала в организации.

В третьей главе дипломной работы сформулированы предложения для оптимизации существующей системы мотивации персонала с целью повышения эффективности работы предприятия.

При подготовке дипломной работы использованы труды отечественных и зарубежных авторов, таких как Белкина В.В., Блинова А.И., Бурмистрова А.Н., Кибанова А.Я., Мирской М.И., Мескона М.Х.и других.

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией

1.1 Понятие мотивации

Мотивация персонала относится к одной из самых важных функций менеджмента, посредством которой руководитель управляет работой подчиненных сотрудников. Существует множество определений понятия "мотивация".

Мотивация (от lat. "movere") - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Внешнюю мотивацию целесообразно называть мотивированием (стимулированием).

Стимулирование - метод воздействия на трудовое поведение работника, опосредствованного через его мотивацию. Применяется в управлении наряду с прямым методом воздействия - через приказ, задание, когда результат достигается за счет того, что для работника "потери" от возможных санкций за невыполнение превышают его "затраты" на выполнение.

Процесс стимулирования происходит через создание стимулов для работника. Стимул (лат. stimulus - острая палка, которой погоняют скот) выступает в качестве сильного побудительного момента; внутреннего или внешнего фактора, вызывающего реакцию, действие. Это одно из средств заинтересовать, побудить к деятельности, к инициативе, вызвать активность у субъекта деятельности, у членов коллектива.

Владимирова Л.П. рассматривает мотивацию, как состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Она считает, что "стимулирование - это средство, с помощью которого можно осуществлять мотивирование".

По Мескону М.Х., мотивация - это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации

Румянцева З.П., Соломатин Н.А. утверждают, что мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Это внутреннее побуждение индивида, которое отвечает за уровень, направление и настойчивость усилий, затрачиваемых человеком в пределах много или мало. Мотивация - процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности)

Таким образом, мотивация персонала - это процесс побуждения работников к трудовой деятельности с помощью внутренних и внешних движущих сил, системы мотивов и стимулов, направленный на повышение эффективности и производительности труда, а так же на достижение целей организации.

Рассмотрим виды мотивации на основании мотивационной ориентации методов управления.

1) В зависимости от основных групп потребностей мотивацию можно разделить на материальную, трудовую и статусную.

2) Мотивацию различают по используемым способам как нормативную, принудительную и стимулирование.

Стимулирование - воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

3) По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

4) По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому

Таким образом, виды мотивации персонала можно классифицировать по четырем признакам: в зависимости от основных групп потребностей, по используемым способам, по источникам возникновения мотивов, по направленности на достижение целей фирмы.

Существует множество разнообразных методов мотивации персонала, необходимых для улучшения работы сотрудников. Они зависят от качества проработанности системы мотивации организации, общей системы управления и особенностей деятельности самой организации

К возможным методам мотивации относят:

1. Справедливое денежное вознаграждение.

Для того чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнанны как справедливые и последовательные. То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию

2. Наделение полномочиями и ответственностью.

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

3. Пробуждение интереса к работе.

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4. Возможность персонального роста.

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5. Формирование преданности/верности организации. Этот метод состоит из трех компонентов:

- осознание целей и ценностей компании;

- желание принадлежать организации;

- желание прилагать усилия на благо организации.

6. Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры.

Рассматривая мотивацию как силу, побуждающую к действию, т.е. практически как мотив, можно выделить функции мотивов трудовой деятельности (таблица 1.1.).

Таблица 1.1. Функции мотивов трудовой деятельности

Функция

Содержание

Ориентирующая

направлена на выбор сотрудником типа поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации

Смыслообразующая

определяющая субъективную значимость выбранного

сотрудником типа поведения

Опосредующая

возникающая на стыке внешних и внутренних мотивов сотрудника, побуждающих его к действию и влияющих на его поведение

Мобилизующая

мобилизует внутренние резервы сотрудника, необходимые для выполнения различных видов деятельности

Оправдательная

заложенная в отношении сотрудника к правилам, социальным нормам, ценностям и эталонам поведения, существующим в данной организации

Таким образом, построение системы мотивации в организации, с одной стороны, дает возможность, решить экономическую проблему. Эффективная система мотивации дает возможность повысить экономические показатели деятельности компании, стремясь достигнуть, стратегические цели.

В связи с тем, что на систему мотивации и стимулирования существенно влияют такие факторы, как национальная культура (через корпоративную культуру), технологии, используемые в организации, стадии развития организации и ряд других факторов, то следует говорить о множестве концепций мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Технологическую концепцию мотивации и стимулирования проповедовали Тейлор и Форд. В этой концепции даже не человек выступает в качестве объекта управления, а только выполняемый им труд. Естественно, когда сложный труд разделен на мелкие отдельные операции, когда каждой операции определены время и цена, остается только подобрать соответствующего по физическим параметрам человека, который будет выполнять все эти заданные операции в определенное время, с определенным качеством и за определенную плату. Таким образом, в классической концепции мотивации стимул, в виде зарплаты, был по существу единственным, который использовался в управленческой практике. Основная форма оплаты была сдельной, в классической концепции мотивации и стимулирования не предусматривалась ситуация перевыполнения нормы.

В качестве дополнительных стимулов предусматривались различного рода наказания за невыполнение норм. Самым жестким видом наказания было увольнение работника, не справившегося с работой. В условиях, существовавших во времена Тейлора и Форда, просто не было необходимости для построения какой-либо сложной системы мотивации и стимулирования. Не было и соответствующего общественного давления, общественных ценностей, подталкивающих к гуманному отношению к человеку.

Дефицитная концепция мотивации и стимулирования получила развитие в условиях плановой экономики. На ее формирование оказали влияние три основных фактора, которые были в той или иной степени отражением дефицитного характера плановой экономики: низкая ценность человека вообще, остаточный принцип финансирования социальной сферы, ориентация на развитие общественных фондов потребления. Низкая ценность человека была характерным явлением для всего периода плановой экономики в нашей стране. Только в восьмидесятых годах стало признаваться, что наиболее выгодными в экономическом и социальном отношении являются вложения в человека и, в частности, в развитие его профессионализма. До этой поры, по существу, человеческие ресурсы использовались на основе представлений об их неисчерпаемости, высокой выносливости, терпеливости.

Низкая ценность человеческой жизни и человека вообще не являлась собственным продуктом плановой экономики. Во многом она была унаследована от дореволюционных времен и своим прямым происхождением обязана крепостному праву и традиции российского государства в построении отношений между государством и его гражданами.

Остаточный принцип финансирования социальной сферы влиял на зарплату, фонды материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры. Другими словами, он отрицательно влиял на все аспекты личного и семейного потребления, а значит, тормозил развитие активности и профессионализма персонала. Этот принцип как практическая основа функционирования экономики препятствовал созданию работоспособной системы мотивации и стимулирования, использованию зарплаты в качестве основного регулятора трудовых отношений и оценки труда в реальном секторе экономики. Ориентация на развитие общественных фондов потребления открывала путь к нетрудовому доступу к средствам материального стимулирования и тем самым снижала эффективность их использования в существовавшей системе мотивации и стимулирования. Несомненно, эта концепция мотивации и стимулирования уходит в прошлое, но она продолжает влиять на трудовые отношения, отношения государства и общества, которые неизбежно преломляются и находят отражение в управлении персоналом организаций.

Программная концепция мотивации и стимулирования непосредственно связана с дефицитной и, по существу, является ее продолжением. Эта концепция базировалась на положении о преимущественном развитии тяжелой промышленности по отношению к легкой. В тяжелой промышленности и особенно отраслях машиностроения были значительно выше зарплаты, на них распространялись различного рода льготы. В частности, лучше работала и была значительно богаче социальная инфраструктура. Нередко эти отрасли были градообразующими.

Существовали также специализированные программные системы мотивации и стимулирования, специально ориентированные на привлечение, удержание и эффективное использование персонала для крупных научно-производственных или оборонных капиталоемких и порою многоотраслевых программ, например программ, связанных с освоением космоса, мелиоративными работами, освоением целины и т.д. Здесь наряду с огромными и часто неэффективно планируемыми материальными средствами специально использовались и нематериальные стимулы. Более развитой и более обширной была премиальная система. Премии превышали нередко зарплату в два - пять раз. Причем использовались специальные, целевые премии, получаемые в основном ведущими специалистами и руководящим составом. Немаловажное значение в системе мотивации и стимулирования имели правительственные награды, почетные звания, специальные привилегии, предоставление квартир в специальных домах или особняках и т.п. Все названные выше концепции мотивации и стимулирования отличаются одной особенностью: они ориентированы главным образом на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без особого обращения внимания на его развитие или на создание условий жизнедеятельности, обеспечивающих возрастание производительной силы персонала. Управление персоналом на базе таких концепций сводится главным образом к следующему:

- отобрать необходимых для эффективного использования в производстве людей;

- подготовить людей для включения в технологическую цепочку производства;

- добиться от людей дисциплинированности и четкости выполнения основных норм организационного поведения;

- уволить часть персонала или с минимальными затратами переподготовить в случае экономических неурядиц или технико-технологической модернизации.

Таким образом, работник (персонал) и работодатель (организация) связаны только одним обстоятельством, а именно потребностью в рабочей силе нанимателя и получением необходимых средств для жизни нанимаемых.

1.2 Современные теории мотивации

Существует достаточно большое количество современных теорий мотивации. Они делятся на: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Широко распространены теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида Мак Клелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, теория СВР Клейтона Алдерфера и некоторые другие

К содержательным теориям мотивации можно отнести теорию Г. Мюррея, основанную на отношении "индивид - среда". В концепции мотивации Г. Мюррея основными понятиями являются "потребность со стороны личности" и "давление со стороны ситуации".

По мнению Г. Мюррея, потребности можно разделить на - первичные и вторичные.

Для обеспечения нормальной жизнедеятельности индивида необходима реализация таких первичных потребностей, как потребность в пище, сексуальных отношениях, воде и т.д., что обеспечивает потребности индивида как живого существа, и таких вторичных потребностей, как потребность в независимости, защите, уважении, с реализацией которых удовлетворяются потребности индивида как личности, как члена общества, социальной группы, организации.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что вторичные потребности наиболее важны в процессе мотивации сотрудников организации.

Несомненным плюсом теории Г. Мюррея является то, что он разработал перечень вторичных потребностей, включив в него агрессию, достижение, порядок, аффилиацию (общение), уважение, доминирование, привлечение к себе внимания, осмысление ситуации, защиту, поиск помощи, избегание неудач, игру и др.

Наиболее известной является теория А. Маслоу, который первым разработал 5-ступенчатую иерархию (пирамиду) потребностей.

Иерархия потребностей (по А. Маслоу) выстраивается следующим образом:

1) наивысший уровень - потребности самоактуализации (самореализации), т.е. реализация собственных возможностей и способностей;

2) потребности уважения и самоуважения. Существует потребность индивида в достижении, в признании, в одобрении со стороны социума;

3) социальные потребности - это потребности в социальных связях и принадлежности к определенным социальным группам, принятии человека этими, как правило, референтными для него группами и идентификации с ними;

4) потребности в безопасности. Это уже базовые потребности, хотя в период кризиса, социальной и экономической неопределенности эти потребности становятся очень актуальными;

5) физиологические потребности - потребности, удовлетворение которых обеспечивает физическое существование человека.

Мотивационная теория А. Маслоу отличается от других точек зрения тем, что потребности дифференцируются не на отдельные мотивы, а на группы мотивов, которые представляют собой упорядоченную иерархию согласно их роли в развитии индивида.

Таким образом, следуя логике А. Маслоу, службы персонала, организовав определенным образом условия деятельности и систему вознаграждений, могут обеспечить переход мотивации на уровень самореализации, тем самым, создавая механизм, формирующий эффективное организационное поведение.

Еще одной важной содержательной теорией мотивации является теория Ф. Херцберга, в которой он выделяет два фактора индивидуальной мотивации: насущные (актуальные) и мотивационные. К первым он относит поддерживающие необходимые жизненные и производственные условия: деньги, рабочие условия, производственные отношения. Ко вторым - самодеятельность, компетенцию, признание, ответственность. При этом насущные факторы создают базу для работы мотивационных. Именно при "пересечении" внутренних и внешних факторов появляется реальный мотивационный момент, побуждающий к деятельности в рамках организации.

Теория Д. Мак-Клелланда относится к содержательной теории мотивации, согласно которой в мотивации работников преобладают потребности в успехе, причастности к власти.

Потребность в успехе может быть удовлетворена при доведении работы сотрудником до завершения. Люди с такой потребностью обычно берут на себя ответственность за поиск решения проблемы и при достижении результата желают конкретных поощрений.

Им надо только делегировать соответствующие полномочия, чтобы они имели возможность проявлять инициативу. Работники, для которых характерна потребность в причастности, ориентированы на создание позитивных отношений в организации (подразделении), оказании помощи другим.

Мотивация таких работников связана:

1) с компетентностью - повышением в должности, расширением полномочий и власти;

2) с положением, что означает особый статус, "титул", атрибуты. Стремление к личностному влиянию может стать основой лидерства в небольших группах.

Наиболее известными процессуальными теориями считаются теории ожидания и справедливости, создателями которых являются Дж. Хоманс, Г. Келли и Дж. Тибо, К. Арджирис.

Теория ожидания: ожидание рассматривается как оценка работником вероятности определенного события. В частности, работник согласен затратить единицу труда, если она эквивалентна ожидаемому вознаграждению, т.е., выполнив эффективную работу, он ожидает получить более солидное вознаграждение. Если работник уверен, что его труды будут вознаграждены, это будет достаточной мотивацией для совершения усилий. На теории ожиданий основаны многие премиальные схемы, а также системы "грейдов и бенефитов" дополнительных услуг, привилегий.

Теория справедливости: люди субъективно определяют соотношение обмена единицы труда на эквивалентную единицу вознаграждения и сравнивают с тем, что имеют другие работники, выполняющие аналогичную работу. При этом степень удовлетворения (неудовлетворения) в результате этого сравнения оказывает значительное (позитивное или негативное) влияние на нашу мотивацию.

Таким образом, основными мотивационными теориями, используемыми в практике управления персоналом в настоящее время, мы считаем содержательные теории (Г. Мюррея, А. Маслоу, Ф.Ф. Херцберга, Д. Мак-Клелланда), процессуальные теории ожидания и справедливости, теории целевой ориентации, викарные теории.

1.3 Управление мотивацией

Внимание к проблеме трудовой мотивации среди практиков то падает, то снова усиливается. Последние годы снова наметился рост интереса к ней не только со стороны специалистов по работе с персоналом, но и со стороны руководителей разного уровня. Показателем роста значения проблемы мотивации персонала для поддержания высокой эффективности в работе компании является, в частности, рост расходов, которые компании готовы нести, оплачивая услуги консультантов в сфере управления человеческими ресурсами. Так, по оценкам Kennedy Information, в США рынок консалтинговых услуг в сфере управления персоналом к концу 2000 года достигал объема в 5,8 млрд. долларов. Это и понятно, компании стремятся усиливать и развивать свои нематериальные активы - в первую очередь это повышение потенциала человеческих ресурсов, которое реализуется в значительной степени именно через усиление мотивации персонала.

Правительство России и Президент уже неоднократно заявляли о необходимости повышения конкурентоспособности российской экономики. Трудно поверить в то, что конкурентоспособность отечественной экономики может повыситься без повышения качества управленческой деятельности. Работа же руководителя не будет эффективной, если он не может добиться максимальной отдачи от своих подчиненных, если он не может управлять их мотивацией. Но слов здесь намного больше, чем реальных дел. Сколько бы мы не восклицали "рынок", "конкурентоспособность", "эффективность" ничего не произойдет, пока не будут предприняты конкретные шаги, ведущие к намеченным целям. Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала.

Опыт ХХ века со всей очевидностью показал, что человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, являются тем приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации.

Руководители лишь тогда смогут уверенно ответить на вопрос: "Зачем нужно мотивировать подчиненных", когда они будут ясно представлять какие результаты, какое рабочее поведение они рассчитывают получить от них в итоге. Они должны знать, к чему конкретно они собираются побуждать своих подчиненных. Нельзя мотивировать вообще, без уточнения вопроса, к чему вы мотивируете. Безусловно, это должны быть такие результаты и такое поведение, которые отвечают требованиям компании либо даже превышают их.

Часто руководители, желая показать, что в мотивации их подчиненных под влиянием тех или иных обстоятельств произошли положительные изменения, говорят примерно так: "У людей загорелись глаза", "у них руки чешутся скорее взяться за дело" и т.п. Но для того, чтобы оценивать, измерять трудовую мотивацию, нужно располагать более надежными критериями. Можно выделить три основных индикатора трудовой мотивации персонала, которые могут быть измерены с помощью анкетного опроса. Это удовлетворенность своим трудом, заинтересованность в конечных результатах своего труда и приверженность своей организации. От того, насколько эти составляющие трудовой мотивации выражены у данного работника, зависит его отношение к профессиональному труду и его рабочее поведение.

Часто можно слышать, что наших людей можно мотивировать только деньгами, что деньги - это самый главный мотиватор.

Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал так называемых мягких составляющих эффективности - дружбы, партнерства, командной работы - часто оказывается гораздо важнее. Знают ли об этом руководители? Готовы ли они шире использовать неденежные методы воздействия на мотивацию? Чаще всего, к сожалению, ответ отрицательный.

Если организация рассчитывает на высокое рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствуют их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством.

Для того чтобы руководители могли расширить "ассортимент" используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.).

Ниже в таблице приведен лишь небольшой перечень неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями.

Для того чтобы руководители использовали в полном объеме приведенные в таблице средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужны определенные условия:

1) Готовность высшего руководства компании в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования.

2) Наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примеров для подражания для остальных.

3) Создание в компании такой системы оценки труда руководителей, когда умение руководителя эффективно мотивировать подчиненных рассматривается в качестве одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель.

4) Наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников, в частности.

Таблица 1.2 Неденежные средства воздействия на мотивацию работников

Средства воздействия на мотивацию

Основное содержание

Организация работ

Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы

Законченность выполняемых заданий

Значимость и ответственность работы

Предоставление самостоятельности работнику

Своевременное информирование о соответствии работы установленным требованиям

Моральное стимулирование

Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе.

Индивидуальный подход при выборе стимулов

Оценка руководителем доминирующих у данного работника потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени

соответствуют особенностям его мотивации

Постановка целей

Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть

решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость - ключевые требования к мотивирующим целям.

Оценка и контроль

Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения.

Информирование

Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.

Климат в рабочей группе (команде)

* Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководителя и членов команды

* Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации.

Практика управления

Качество управления, соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным (характеристики работников, задачи, временные ограничения и др.)

Меры дисциплинарного воздействия

* Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя)

* Своевременность дисциплинарного воздействия

* Соразмерность строгости наказания тяжести проступка

* Разъяснение причин

* Внеличностный характер наказаний

Обращение к наиболее значимым для работника ценностям

* Самоуважение

* Финансовое благополучие

* Ответственность перед командой (коллективом)

* Интересы компании (предприятия, организации)

* Карьерные перспективы

* Интересы семьи и др.

Мотивировать, воодушевлять подчиненных на самоотверженную работу в интересах компании необходимо. Больше того, руководителю легче работать с мотивированным персоналом - в этом случае у подчиненных выше готовность к сотрудничеству, к проявлению самостоятельности и инициативы в работе. Но эта задача руководителями часто рассматривается с точки зрения вчерашних подходов. Деньги, деньги и еще раз деньги - вот, по их мнению, основа мотивации, а при таком уровне оплаты никто на работе выкладываться не будет. Платить надо больше.

Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех уровней.

Чтобы управление мотивацией персонала входило в число наиболее приоритетных задач необходимо:

1) Надо, чтобы высшее руководство определилось с требованиями к руководящему составу: Какими знаниями и навыками (компетенциями) должны владеть руководители и как их можно оценить. В идеале, это использование процедуры ежегодной оценки работы руководителей. В этом случае оцениваются не только результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям компании, насколько успешно они могут влиять на мотивацию подчиненных.

2) Для того чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в данной организации. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выяснения наиболее вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотиваторов или по хотя бы частичной компенсации их разрушительного действия.

3) Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже чем раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых усилий.

4) Создание в компании системы, направленной на обучение руководителей искусству работы с людьми.

Мотивированность характеризует заинтересованное и действенное отношение к основной деятельности сотрудников в организации и включает в себя потребности, мотивы и ожидания. Поэтому, она является обязательной составляющей эффективного управления, когда во главу угла ставится работник, а не выполняемая операция.

Однако удовлетворение потребностей ведет к насыщению и снижению мотивации. Разрешение данной проблемы обусловливает использование работодателем комплекса материальных, нематериальных средств и методов формирования мотивации, поддерживающих заинтересованность работников на должном уровне.

В связи с тем, что на систему мотивации и стимулирования существенно влияют такие факторы, как национальная культура (через корпоративную культуру), технологии, используемые в организации, стадии развития организации и ряд других факторов, то следует говорить о множестве концепций мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Таким образом, в данной главе рассмотрены теоретические вопросы управления мотивацией, определены основные понятия мотивации.

2. Анализ системы мотивации на предприятии ООО "ДЛМ-Системс"

2.1 Социально-экономическая характеристика предприятия

ООО "ДЛМ-Системс" является компанией, коммерческой деятельностью которой является оптово-розничная продажа компьютеров, оргтехники, различного рода копировального оборудования на территории Пермского края.

У ООО "ДЛМ-Системс" большой номенклатурный перечень, но компания не производит ни один вид продаваемой продукции. Компания является лишь посредником между частными лицами и организациями, желающими продать или приобрести.

Миссия ООО "ДЛМ-Системс" - обеспечение населения качественной компьютерной техникой и оказание услуг по его доставке и установке.

Цели ООО "ДЛМ-Системс":

- посредническая деятельность, предоставление услуг;

- расширение клиентской базы предприятия, налаживание более тесных контактов;

- выход на новые рынки;

- увеличение прибыли;

- увеличение рабочих мест.

Для ООО "ДЛМ-Системс" клиенты являются ключевым стержнем в развитии компании. Если не будет клиентов или компаний-потребителей товара, который мы реализуем, то и сама организация не сможет получать прибыль, т.е. существовать.

Основные поставщики, играют не менее важную роль, в жизни компании. Товары на склад предприятия поступают, приходят с баз: "Дилайн", "Форум", "Деникин" г. Москва, "АйтиОН-НН" г. Нижний Новгород. А также "OCS", "Санрайс", "Миллениум" г. Пермь.

Рис. 1 Основные поставщики предприятия

Основной приоритет уделяется компании "АйтиОН-НН", так как за 2 года совместной работы, ООО "ДЛМ-Системс" выросла из обычного регионального дилера, в статус "Серебренного партнера", это позволяет приобретать товар по наиболее выгодным ценам, и помогает более быстро решить проблемы с отгрузкой товара. Так же компания "АйтиОН-НН" ежегодно приглашает представителей ООО "ДЛМ-Системс", на различного рода семинары и презентации. Основным фактором послужившим для выбора в качестве основных поставщиков именно компанию "АйтиОН-НН", является достаточно высокий ассортимент предлагаемой продукции, а также ценовая политика предприятия, в отличии от других поставщиков, где наиболее выгодная цена представлена только на какой то определенный товар.

На данный момент, предприятие обладает достаточно современным оборудованием, ООО "ДЛМ-Системс" старается идти в ногу со временем. Это позволяет предприятию работать более эффективно и повышать спрос на свои товары и услуги.

Таким образом, можно сказать, что внешняя среда предприятия сложна, подвижна, определенна.

Таблица 2.1 - SWOT-анализ ООО "ДЛМ-Системс"

Сильные стороны

- высокая конкурентоспособность;

- высокий уровень обслуживания покупателей;

- высокий выбор продукции;

- высококачественная техническая оснащенность торговых точек;

- низкая текучесть кадров.

Возможности

-развитие сети торговли;

-проведение акций;

-поддержание высокого уровня обслуживания покупателей;

-гарантия высокого качества товара.

Слабые стороны

- низкая конкурентность внутри фирмы;

- зависимость от колебания курсов валют;

- зависимость от поставщиков

Угрозы

- высокая инфляция

- задолженность по заработной плате, расчет с поставщиками;

- появление новых конкурентов в отрасли.

ООО "ДЛМ-Системс" зарегистрировано Администрацией Свердловского района г. Перми 01.08.2000 года.

Высший орган управления предприятия - собрание его Участников. Генеральный директор созывает раз в год собрание.

На собрании из числа участников избирается ревизионная комиссия, которая контролирует финансово-хозяйственную деятельность общества.

Общество имеет уставный капитал в размере 100000 (сто тысяч) рублей. Здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности могут являться вкладами его участников.

Чтобы пройти государственную регистрацию каждый из участников должен внести не менее 50% своей доли в капитал Общества.

При необходимости уставной капитал может быть увеличен большинством голосов Общества.

По решению Собрания Участников Общество может быть ликвидировано.

Также Общество может быть ликвидировано по причине неплатежеспособности или нарушения обществом существующего законодательства.

Возможно выделение структурных подразделений из Общества и создание нового юридического лица, имеющего свой баланс и капитал. Потом, Общество существует с принятыми изменениями в балансе.

Виды деятельности:

- продажа персональных компьютеров, ноутбуков и комплектующих к ним, а также офисной техники;

- обслуживание и ремонт копировальной техники, компьютеров, ноутбуков.

Значительное место в практике оценки финансового состояния предприятия занимает анализ данных прибыли и рентабельности.

Проанализируем динамику прибыли и рентабельности ООО "ДЛМ-Системс" (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Динамика прибыли и рентабельности, ООО "ДЛМ-Системс" за 2012-2013 гг.

Показатели

Единицы измерения

2012 г.

2013 г.

Отклонение, + / -

Темп роста,%

Выручка от продаж

тыс. руб.

35529

49021

+13492

138

Издержки обращения

тыс. руб.

2781

3225

+444

116

Прибыль от продаж

тыс. руб.

4476

6167

+1691

138

Рентабельность продаж

%

12,6

12,6

+0

0

Рентабельность затрат

%

161

191

+30

118

Как показывают данные табл. 2.2, прибыль от продаж по итогам 2012 г. составила 4476 тыс. руб. В 2013 г. прибыль от продаж выросла на 138% (1691 тыс. руб.). Сумма прибыли от продаж корректируется на сумму коммерческих доходов и расходов.

С целью дальнейшего увеличения прибыли, предприятие должно добиваться снижения издержек и увеличению рентабельности продаж.

2.2 Анализ состава и движения персонала предприятия

На 01.01.2014 г. численность ООО "ДЛМ-Системс" составляет 28 человек.

В ООО "ДЛМ - Системс " поддерживается следующая структура организации:

Рисунок 2. Организационная структура предприятия

Верхний уровень: Генеральный директор.

Средний уровень: начальник отдела продаж, главный бухгалтер, начальник отдела закупок, начальник технического отдела.

Нижний: Менеджеры по работе с частными лицами, менеджеры по работе с корпоративными клиентами, инженеры по обеспечению сервиса продукции, склад.

На предприятии главенствует смешанная система управления. В данной системе присутствует линейная и функциональная системы.

В данном случае рассмотрение и утверждение подготовленных функциональными подразделениями решений осуществляется линейным руководителем.

Рассмотрим состав персонала организации по уровню образования (Таблица 2.3).

Таблица 2.3 -Состав персонала по образованию

Образование

Руководители

Специалисты

Менеджеры

Вспомогательный персонал

Итого

Основное общее образование

-

-

2

1

3

Среднее (полное) общее образование

-

-

5

-

5

Начальное профессиональное образование

-

1

6

-

7

Среднее профессиональное образование

2

1

2

1

6

Высшее профессиональное образование

2

4

-

-

6

2 высших образования

1

-

-

-

1

ИТОГО

5

6

15

2

28
Анализ показал, что по уровню образования происходит четкое разделение: среди руководства нет ни одного с образованием ниже среднего профессионального, но есть 1 чел. с 2 высшими образованиями. Среди менеджеров, наоборот, нет ни одного с высшим образованиями, но 2 чел. имеет среднее профессиональное образование и 6 чел. - начальное профессиональное образование.

Изучение структуры персонала ООО "ДЛМ-Системс" показало, что существуют положительные тенденции в динамике кадрового состава предприятия.

Так, численность работников, составляет в 2013 г. 28 человек, из них с высшим образованием - 7 чел. (25%), со средним профессиональным образованием - 6 чел. (21%). Число обслуживающего персонала со средним профессиональным образованием составляет 2 чел. Все это говорит о высоком кадровом потенциале ООО "ДЛМ-Системс". У предприятия достаточно своих работников, чтобы подготовить будущих специалистов и руководителей.

Необходимо также рассмотреть состав персонала по возрасту (Табл. 2.4):

Таблица 2.4 - Состав персонала по возрасту

Категории

работников

Состав персонала по возрасту, чел.

До 25 лет
26 -

35 лет
36 -

45 лет
46 -

55 лет
От

56 лет

Руководители

0

3

2

0

0

Специалисты

2

2

2

0

0

Вспомогательный персонал

0

0

1

0

1

Менеджеры

2

6

5

2

0

Всего по предприятию

4

11

10

2

1
Работников до 25 лет немного - всего 4 чел.Также немного работников старше 56 лет (1 чел.). Всего по предприятию больше всего работников в возрасте 36 - 45 лет (10 чел.), а также в возрасте 26 - 35 лет (11 чел.), т.к. это средний рабочий возраст.
На предприятии также отслеживают половую структуру по категориям сотрудников, специальностям. Она отражает долю лиц соответствующего пола в общей численности персонала.

Таблица 2.5 - Структура персонала по полу

Категория работников

Списочная численность

В том числе:

Мужчин

Женщин

Руководители

5

4

1

Специалисты

6

3

3

Вспомогательный персонал

2

2

0

Менеджеры по продажам

15

8

7

Всего по предприятию

28

17

11

Отразим эти результаты на диаграмме.

Рисунок 3. Состав персонала ООО "ДЛМ-Системс" по полу

По полу в структуре персонала мужчин больше, чем женщин. Специалистов поровну - и мужчин и женщин, а из 17 человек вспомогательного персонала и менеджеров, женщины составляют только 7 человек. Из 5 человек руководителей, 4 человека - мужчины.

Известна также структура персонала по стажу (Табл. 2.6).

Таблица 2.6 - Структура персонала по стажу

Категория работников

Стаж работников

Менее 1 года

1 - 3 года

3 - 5 лет

5 - 10 лет

10 - 20 лет

Руководители

0

1

2

2

0

Специалисты

2

2

2

0

0

Вспомогательный персонал

-

1

1

0

0

Менеджеры по продажам

2

5

5

2

1

Всего по предприятию

4

9

10

4

1

Из таблицы 2.6 видно, что стаж менее 1 года имеет 4 работника, стаж 1-3 года - 9 работника, что свидетельствует о том, что на предприятии довольно сильное движение кадров, особенно это менеджеры по продажам. Однако 10 работников имеют стаж 3 - 5 лет и 4 работников - 5-10 лет, стаж выше 10 лет также имеет 1 чел. Рассмотрим изменения в структуре кадров.

Таблица 2.7- Динамика движения кадров (по структуре кадров)

Категория кадров

2012 г.

2013 г.

Изменения

План

Факт

Фактические от 2012 г., %

Факт от 2012 г, +,-

Факт от плана, +,-

Руководители

4

5

5

125,0

+1

0

Специалисты

7

5

6

85,7

-1

+1

Вспомогательный персонал

2

2

2

100,0

0

0

Менеджеры по продажам

13

14

15

115,4

+2

+1

Итого

26

26

28

101,2

+2

+2

Численность менеджеры по продажам по сравнению с предыдущим годом увеличилось на 2 человека, но это на 1 человека больше, чем было предусмотрено планом. Снизилось число специалистов на 1 человека в связи с сокращением. Что касается плана, то в 2013 году специалистов на 1 человек больше, чем предусматривалось планом. Это опять же связано с расширением деятельности, выходом на новые рынки. Итого, по сравнению с прошлым годом численность увеличилась на 2 человека.

В заключении исследования трудовых ресурсов предприятия проанализируем динамику фонда оплаты труда.

Проведем анализ динамики фонда заработной платы с выделением групп работников (табл. 2. 8).

Таблица 2. 8 - Анализ динамики фонда заработной платы, тыс. руб.

Категории работников

2012 г.

2013 г.

Отклонение, +,-

Темп прироста, %

Руководители

1031,4

1516,8

485,4

47,1

Специалисты

1274,1

1592,6

318,5

25,0

Менеджеры по продажам и вспомогательный персонал

2578,6

2844,0

265,4

10,3

ИТОГО

4884,1

5953,4

1069,3

21,9

Среднемесячная зарплата на одного работника, тыс. руб.

15,65

19,08

3,4

21,9

Анализ динамики фонда заработной платы показывает, что в среднем по предприятию заработная плата работников увеличилась на 21,9%. Увеличение наблюдается по фонду заработной платы руководителей (темп прироста - 47,15%), Темп прироста фонда оплаты труда специалистов - 25%, менеджеров по продажам и вспомогательного персонала - 10,3%.

Среднемесячная заработная плата 1 работника увеличилась на 21,9% и составила в 2013 г. - 19080 руб.

Таким образом, численность персонала предприятия составляет 28 человек. По уровню образования происходит четкое разделение: среди руководства нет ни одного с образованием ниже среднего профессионального, но есть 1 человек с 2 высшими образованиями. Среди менеджеров, наоборот, нет ни одного с высшим образованиями, но 2 чел. имеет среднее профессиональное образование и 6 чел. - начальное профессиональное образование.

Работников до 25 лет немного - всего 4 чел. Численность персонала за исследуемый период увеличилась на 2 человека. Это опять же связано с расширением деятельности, выходом на новые рынки.

2.3 Анализ системы мотивации персонала на предприятии

Мотивирование персонала - процесс регулирования системы взаимоотношений работника с организационной средой (организация, рабочее место, коллектив, система управления).

На данный момент система мотивации в ООО "ДЛМ-Системс" включает:

- основную заработную плату;

- премии, доплаты;

- возможность работать в дружном коллективе.

Систему мотивации на предприятии представим на рисунке 4.

Рисунок 4. Система мотивации персонала

Оплата труда работников ООО "ДЛМ-Системс" производится на основании положения о порядке оплаты труда работников согласно штатного расписания. Размер должностных окладов работников Общества определяется генеральным директором по согласованию с руководителями подразделений. Наряду с применением должностных окладов могут устанавливаться доплаты и надбавки в процентах от должностного оклада:

Доплаты:

- за совмещение должностей и профессий

- за ненормированный рабочий день

- за увеличение объема работ, зоны обслуживания

- за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, временное заместительство.

В ООО "ДЛМ-Системс" сумма всех доплат и надбавок, установленных работнику, не может превышать 30% должностного оклада, без учета доплат за работу в ночное время, за вредные условия труда. Доплаты выплачиваются за счет средств Фонда оплаты труда или Фонда потребления ООО "ДЛМ-Системс".

Надбавки выплачиваются за счет средств Фонда оплаты труда.

Ежемесячно на должностной оклад производится начисление премии за результаты хозяйственной деятельности согласно утвержденному и действующему положению.

Для работников ООО "ДЛМ-Системс" устанавливается выплата вознаграждения по итогам работы за год согласно утвержденного и действующего Положения, но не выше 5-ти месячных должностных окладов, устанавливаемых на конец отчетного года.

Выплата вознаграждения по итогам работы за год до истечения отчетного года не допускается.

Компенсация за работу в сверхурочное время и работу в праздничные дни производится в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации.

За успешное и добросовестное выполнение работниками своих должностных обязанностей, продолжительную и безупречную работу, выполнение заданий особой важности и сложности в ООО "ДЛМ-Системс" предусматриваются следующие виды поощрения:

- благодарность;

- единовременное денежное поощрение в размере должностного оклада с установленными надбавками.

Виды поощрения и порядок применения устанавливаются приказами по предприятию. Из всех систем оплаты труда на предприятии выбрана оплата по фиксированной ставке. Отсутствует дифференциация результатов труда, т.е. за недовыполнение плана или переработку (как по объему, так и по времени) работник получает одну и ту же ставку.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены