Обучение персонала предприятия

Необходимо было построить систему внутрикорпоративного обучения с нуля - сотрудники департамента персонала должны были создать и увязать в единую систему краткосрочные курсы, связанные с появлением и развитием новых технологий, курсы повышения квалификации сотрудников в целом и менеджерского состава в частности. Ими был сформулирован пакет предложений для руководства компании, который впоследствии лег в основу Политики по обучению и развитию персонала, содержащий положение об Учебном Центре и общий порядок обучения в компании.

Перед Учебным центром стояло множество задач. Кроме создания общей системы организации и проведения внутренних тренингов, он также должен был реализовывать функцию накопления корпоративных знаний и получения обратной связи от сотрудников. Разумеется, необходимо было увязать его деятельность с общекорпоративными целями ? Учебный центр должен был стать интегрирующей структурой для всех предприятий «Вимм-Билль-Данн». Одна из проблем, крайне актуальная в то время, была связана с подготовкой топ-менеджеров для работы в регионах.

Проведенный анализ уровня квалификации персонала ясно показал, что в ближайшие годы от 30 до 50 процентов всего кадрового состава будут нуждаться в обучении. Ряд необходимых тренингов и семинаров можно было провести самостоятельно, создав Учебный центр, который снизит расходы компании. Был разработан бизнес-план организации Учебного центра, включающий оценку затрат на обучение в случае создания собственного Учебного центра и закупки всех необходимых программ обучения у внешних провайдеров. Однако для проведения обучения некоторых категорий персонала все равно необходимо было привлекать другие компании, например, ряд необходимых финансовых курсов существует только у компаний «Большой Пятерки» В состав «Большой пятерки» входят Pricewater HouseCoopers, Andersen Worldwide, Ernst & Young, KPMG, Deloitte Touche Tomatsu International. Компании Большой Пятерки занимают доминирующее положение в сфере аудита и предоставления финансовых услуг.. Но самостоятельное проведение остальных тренингов все равно было бы экономически эффективным.
Департамент персонала также проанализировал окупаемость Учебного центра в дальнейшем. Несмотря на значительные разовые инвестиции, связанные с разработкой системы, покупкой и созданием курсов, обустройством учебного класса и т.д., уже начиная со второго года работы, экономическая целесообразность его создания становилась очевидной. Кроме сокращения затрат на обучение крайне важным для руководства стал тот факт, что в случае создания Учебного центра, знания сохранялись и накапливались внутри компании.

Проанализировав все данные, Совет Директоров «Вимм-Билль-Данн» одобрил этот проект. Если в 2001 году Учебный центр обучил более 2000 человек, то задачей Учебного центра на 2002 год стало обучение шести с половиной тысяч человек (это 63% от общего числа сотрудников, которые пройдут обучение).



Деятельность Учебного центра осуществляется по нескольким направлениям:

? обучение в Москве

? обучение в регионах

? обучение сотрудников компаний-дистрибьюторов.

Каждое предприятие компании «Вимм-Билль-Данн» выступает по отношению к Учебному центру как заказчик, то есть оно может как заказать тот или иной тренинг у нас, так и купить его на рынке. Однако за все время существование Центра не было ни одного случая, чтобы кто-то обратился к внешним компаниям при условии того, что этот тренинг может быть проведен собственными тренерами. Это связано с тем, что Учебный центр уделяет очень большое внимания качеству проводимых тренингов.

У истоков создания Учебного центра стояли пять тренинг-менеджеров, работавшие ранее в крупных компаниях. Со временем тренеры компании получили возможность проводить тренинги по заказу в других организациях. С одной стороны, это является индикатором качества их работы, так как оценку заказчиков можно считать объективной. С другой стороны, возможность продолжать работу на рынке является для тренера дополнительным мотивирующим фактором. Все тренеры регулярно направляются на обучение и в результате ежегодно добавляют в свой портфолио три-четыре новых тренинга. Благодаря высокой экономической эффективности работы Учебного центра (фактически 50-60 процентов бюджета на обучение были бы отданы внешним организациям по рыночным ценам, если бы Центра не было), имеется возможность поддерживать высокий конкурентоспособный уровень зарплаты тренеров. Эти три мотивирующих фактора ? возможность проводить тренинги в других организациях, постоянное повышение квалификации и высокий уровень зарплаты ? позволяют поддерживать качество работы Учебного центра, сопоставимое с уровнем ведущих тренинговых компаний.

Курсы Учебного Центра «Вимм-Билль-Данн» лежат на стыке бизнес целей компании и индивидуальных планов развития каждого сотрудника. Обязательной задачей каждого предприятия является обучение и развитие персонала. При создании курсов учитываются стратегические цели предприятий и определенный ими план по обучению. С другой стороны учитывается уровень подготовки и зона ближайшего развития каждого сотрудника. У каждого человека есть личная карточка, содержащая информацию обо всех пройденных тренингах, которая учитывается при принятии решений о карьерном росте. Кроме того, высокая репутация Учебного центра повышает рыночную стоимость сотрудников, прошедших обучение.

2.2.2 Дистанционное обучение

Так как число предприятий «Вимм-Билль-Данн» постоянно растет, компания столкнулась с рядом проблем, связанных с обучением персонала, работающего в регионах. С одной стороны, профессиональная квалификация сотрудников в регионах не всегда соответствует жестким требованиям «Вимм-Билль-Данн», с другой стороны, организация обучения на местах достаточно сложна по ряду причин: при работе московских тренеров очень высоки косвенные расходы, связанные с перелетом, проживанием и т.д., а при использовании местных специалистов затруднен контроль качества. Кроме того, появились случаи отказа сотрудников от обучения, связанные нехваткой времени, недовольством программой курса, какими-то непредвиденными обстоятельствами и т.д.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, департамент персонала пришел к выводу, что старой системы передачи знаний «человек - человек» недостаточно, и стал искать новые методы обучения. Обратившись к международному опыту, было решено попробовать внедрить систему дистанционного обучения через Интернет.

Планировалось создать канал, который бы позволил людям свободно учиться, так как именно в этом случае можно создать самообучающуюся организацию, состоящую из трех элементов: уникальной системы корпоративных знаний, свободного и доступного канала для их передачи и системы мотивации персонала для их потребления. Внедрение системы дистанционного обучения обеспечивает соблюдение единого стандарта качества обучения на всех предприятиях и филиалах компании.

В самом начале были сформулированы требования, которые предъявлялись бы к Учебному порталу. Вот как они выглядели:

§ наличие большого объема структурированной информации;

§ легкость и четкость восприятия информации;

§ ведение статистической отчетности;

§ возможность администрирования системы из HR-департамента.

На полную разработку технического задания ушло несколько месяцев.
Вторым этапом был выбор компании, которая могла бы создать подобный портал. Выбор остановили на компании Websoft, чье предложение максимально отвечало представлениям «Вимм-Билль-Данн» об удобном и не очень дорогом программном обеспечении.

Проект был запущен 1 января 2002 года. Используя корпоративную газету, департамент персонала рассказал всем сотрудникам о новом Учебном портале и для повышения интереса первые зарегистрировавшиеся были отмечены отдельно.

Была встроена система рейтингов, также мотивирующая сотрудников. Четыре параметра, которые ежемесячно анализируются - это посещаемость портала, количество зарегистрированных пользователей, скорость и успешность потребления информации. Общее количество пользователей сегодня - около 1500 человек (около 67% из них ? регионы). Эта цифры свидетельствуют о том, что процесс внедрения системы проходит вполне успешно. Были решены многие проблемы, связанные с организацией обучения в Москве и регионах.

Система дистанционного обучения очень привлекательна тем, что требует только одного финансового вложения, в дальнейшем необходимо лишь наполнять ее новыми курсами, что успешно делают сотрудники Учебного центра. Соответствие содержания обучения требованиям рынка - залог успеха всей системы.

Учебным порталом пользуются две категории сотрудников: первая - это те, кто заходит и учится по собственному желанию. Вторая - те, кто должен пройти определенные программы для кадрового резерва. Система администрируется из HR-департамента и содержит следующие возможности для разных категорий сотрудников:

Для руководителей предприятий «Вимм-Билль-Данн»:

- экономия затрат на обучение

- получении информации об обучении в компании в целом и о каждом сотруднике в отдельности

- возможность изучения выбранных курсов в on-line

- получение оперативной кадровой и статистической информации

- новинки рынка образовательных услуг, информация о ВУЗах и так далее

- литература по всем направлениям деятельности компании

Для менеджеров по персоналу на предприятиях «Вимм-Билль-Данн»:

- экономия затрат на обучение

- получение информации об обучении каждого сотрудника предприятия

- получение оперативной кадровой информации

- получение полной информации о рынке образовательных услуг в России

- формирование и проведение специальных программ обучения кадрового резерва

- общение с HR других предприятий компании на специальном форуме

- литература по всем направлениям деятельности компании

Для остальных сотрудников компании:

- обучение по специальной программе без отрыва от работы

- получение полной информации о возможности обучения с отрывом от производства

- возможность on-line общения с коллегами других предприятий «Вимм-Билль-Данн»

- литература по всем направлениям деятельности компании

Получился хорошо структурированный образовательный канал. Система очень популярна в регионах, дистанционные методы в работе Учебного центра сегодня занимают почти треть от общего объема обучения. Кроме учебного контента, она содержит полную информацию о рынке образовательных услуг Москвы и регионов России и является глобальным HR-Порталом компании «Вимм-Билль-Данн». Это еще один инструмент корпоративной культуры, который помогает достижению целей, стоящих перед нашей Компанией.

2.2.3 Корпоративный университет «Вимм-Билль-Данн»

Корпоративный университет был создан в компании в 2005 году. Его стратегия развития тесно связана со стратегией компании. В период бурного роста и региональной экспансии все внимание Корпоративного университета было уделено развитию менеджеров, в связи с потребностью в профессионалах, способных быстро интегрировать приобретенные заводы в структуру компании и в ее основные бизнес-процессы, открывать новые торговые филиалы и развивать регионы. В соответствии с этими бизнес-задачами в Корпоративном университете была внедрена программа «Профессия -- руководитель», которую проходили все менеджеры компании. Но постепенно ситуация начала меняться. К 2008 году период быстрого роста закончился, и в фокусе внимания оказалась операционная эффективность.

Опираясь на стратегические цели компании, с учетом реалий текущего дня была разработана стратегия Корпоративного университета Вимм-Билль-Даннна 2009--2010 гг. Одной из стратегических задач Корпоративного университета в 2009 году стало создание системы обучения и развития производственного персонала.

Для построения системы обучения и развития производственного персонала необходимо было ответить на следующие вопросы:

-- какова текущая ситуация в производственном департаменте;

-- кто заинтересован в изменении ситуации;

-- кто является экспертом, готовым поддержать инициативы HR-департамента?

Для того чтобы узнать ответы, пришлось полностью погрузиться в работу данного департамента, заговорить с его сотрудниками на одном языке, чтобы менеджерам по персоналу стали доверять и рассказывать не только о проблемах, но и об их причинах. Желание изменить ситуацию позволило менеджерам по персоналу стать одной командой с ключевыми специалистами и менеджерами производственного департамента.

В итоге основные идеи охватывали несколько категорий сотрудников: массовый персонал, занятый в работе по обслуживанию производственных линий, и линейных руководителей (мастеров основных производственных цехов).

I. Обучение и развитие массового персонала: новые и опытные сотрудники.

Программа адаптации новых сотрудников:

Новым сотрудникам на производстве особенно нелегко -- они сразу погружаются в реалии трудовых будней, от них ожидают эффективных результатов работы на оборудовании, которое в 70% случаев они видят впервые. Совместно с экспертами производственного департамента был разработан и внедрен стандарт, описывающий критерии выбора наставника, сам процесс наставничества и то, как определяется его результат.

По мнению экспертов, результатами внедрения процедуры наставничества на самой большой производственной площадке в течение года стало уменьшение срока адаптации целевой группы и снижение текучести персонала. В 2010 году этот положительный опыт был внедрен на других производственных площадках компании.

В помощь новичку была разработана брошюра -- удобная для использования и легко помещающаяся в карман рабочего костюма. В нее включены все важные темы, к ее разработке были привлечены эксперты по качеству, охране труда и промышленной безопасности.

Базовый курс «Хорошая производственная практика»:

Программа «Хорошая производственная практика» существовала в компании с 2008 года. Ее цель -- повышение уровня знаний сотрудников об особенностях работы на пищевом производстве. Программа была разработана внутренними экспертами, а ее модули проводят самые опытные сотрудники производственных подразделений на молочных и соковых заводах. Программа начинается и заканчивается тестом на уровень знаний в данной области. Результаты впечатляющие -- уровень знаний сотрудников повышается в среднем на 25--30%.

Задачами HR-департамента было распространение программы на нескольких площадках компании, в том числе на самом большом заводе -- ЛМК. Это было не просто, так как опытные сотрудники данного завода -- на самом деле незаменимые люди: их отсутствие на рабочем месте, даже в течение нескольких часов, может отразиться на производственном процессе. Но процесс обучения удалось организовать без ущерба для производства, и в 2009 году программа была запущена.

Электронный курс (линия фасовки ТВА 8):

К концу 2008 года у компании был опыт технический аттестации на самой большой производственной площадке, который помимо систематизации позволил выявить зоны развития персонала и понять, что сотрудникам для обучения элементарно не хватает информации. Наставничество, безусловно, часть данной проблемы решает, но не полностью. Специфика работы сменного персонала -- именно в ее сменности, таким образом, форматы тренингов и очных курсов более чем неудобны, и зачастую руководители отказываются включать своих сотрудников в группы в ущерб производственному процессу. Менеджеры по персоналу предложили альтернативный подход, ставший инновационным для данной целевой аудитории.

При разработке курса не предполагалось голосового сопровождения, так как компьютеры для прохождения курса установлены непосредственно рядом с производственной линией, и сотрудники, практически не отходя от рабочего места, могут пройти данное обучение. Это позволяет наставнику оперативно продемонстрировать новичкам, какие процессы идут внутри автомата, а более опытным сотрудникам -- уточнить у наставника информацию, если у них возникли трудности в процессе работы.

Компьютеры с системой дистанционного обучения установлены на всех предприятиях, имеющих такое оборудование, результаты отражаются в общей системе. Эксперты снова рвутся в бой -- готовятся к разработке следующих курсов, им, как техническим специалистам, оказался близким такой формат. После анонса на внутреннем портале, помимо заявок на обучение, Корпоративный университет получил заказчиков совсем из других областей, например, из торгового маркетинга.

Мастер-классы «Лучшие практики на практике»:

Совместно с управлением по качеству и производственным департаментом была воплощена идея обмена лучшими практиками на производстве -- мастер-классы «Лучшие практики на практике».

Пилотный проект -- «Производство кефиров длительных сроков хранения на кефирных грибках». Коллеги выбрали площадку, где производится лучший кефир, сотрудники университета помогли экспертам с систематизацией материалов, разработкой презентации, составлением плана встречи и приглашением участников мастер-класса из других регионов.

II. Обучение и развитие руководителей.

Обсуждая с экспертами производственного департамента программы обучения и развития, сотрудники HR-департамента обратили внимание на то, что квалификация и вовлеченность сотрудников в работу, в том числе зависит и от их руководителей. В частности от того, насколько руководитель заинтересован в развитии людей, вовлечен в жизнь коллектива, может быть наставником, можно понять, какие сотрудники у него работают и каких результатов работы они достигают.

В связи с этим внимание HR-департамента было, в первую очередь, обращено на мастеров основного производства. Так родилась программа «Школа производственного мастера».

Цели программы:

-- повысить уровень вовлеченности мастеров в жизнь Компании;

-- расширить инструментарий нематериальной мотивации линейных руководителей;

-- дать основы управления персоналом на производстве.

Обратная связь по результатам обучения впечатлила даже экспертов, которые принимали активное участие в формировании программы и выборе партнеров. Вот, например, отзыв одного из участников: «Прохождение школы производственного мастера пришлось для меня как нельзя кстати. В связи с изменениями структуры я была переведена из должности специалиста по учету в должность мастера. Работа учетчика предполагает работу с числами, понятными цифрами, а работа мастера -- это, прежде всего, работа с людьми, которые каждый день „разные“. Поэтому приглашение на 1-й блок Школы производственного мастера „Умение управлять персоналом“ было для меня очень ценной информацией, которую я по возвращении с тренинга тут же использовала и получила отличный эффект. Моя смена прикладывает максимальное количество усилий по выполнению плана выпуска качественной продукции, не всегда этого можно достичь лишь стимулированием. Понимание желаний людей, умение их определить и замотивировать на работу, это то, что я научилась делать благодаря 1-му блоку программы. Второй блок был для меня интересен и как для специалиста по учету, который непосредственно работает с данными по сырью и его потерями, и как для мастера, который сам непосредственно влияет на увеличение или уменьшение этих потерь. Встреча с топ-менеджерами -- это разговор о волнующих нас проблемах, которые, как выяснилось в ходе общения, общие для многих заводов. Хочется выразить благодарность тренерам, организаторам этого обучения. С огромным удовольствием приму участие и в других программах обучения».

Большинство участников никогда не были на подобном обучении, формат и темы стали для них новым опытом, а возможность пообщаться с коллегами с других производственных площадок, обменяться впечатлениями дополнительным бонусом. Два модуля программы организуются на разных производственных площадках, тем самым участникам предоставляется возможность посмотреть на два разных производства, сравнить со своим, познакомиться с лучшими наработками и приехать на работу с новыми идеями. Также было важно сделать обучение не только полезным, но и ярким, запоминающимся. Так как у многих мастеров нет постоянного рабочего места, были разработаны красочные приглашения, которые им вручало руководство производственной площадки совместно с представителем дирекции по работе с персоналом. Также были сделаны кружки с логотипом программы, что было небольшим знаком внимания, но оставило яркое впечатление у каждого участника программы.

2.3 Анализ результатов внедрения системы обучения персонала в ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»

Результатами работы системы обучения «Вимм-Билль-Данн» в рамках направления обучения и развития производственного персонала стали:

-- уменьшение срока адаптации новых сотрудников. По словам экспертов производственного департамента, срок адаптации снизился с 6 до 4 месяцев;

-- обучение интегрировалось во все производственные процессы: производство, качество, охрану и безопасность труда и т. д.;

-- снижение затрат на профессиональное обучение производственного персонала (до 25 % в год);

-- повысилось понимание значимости обучения и развития производственного персонала. По итогам 2009 годы был выбран наиболее активный и вовлеченный в процесс обучения и развития своих сотрудников начальник цеха и награжден памятным подарком на совещании производственного департамента;

-- вовлеченность заказчиков в процесс, наличие запросов от них, предложений о сотрудничестве наглядно демонстрирует, что заданный вектор движения правильный, а почва для дальнейшего развития системы самая благодатная;

-- внедрение проекта «Тренеры по техническому обучению». Выделенные сотрудники будут заниматься разработкой и проведением учебных программ для производственного персонала. Производственники выделили не только внутренних кандидатов на эти позиции, но и своих самых лучших специалистов по типам оборудования. Этот проект позволит экономнее расходовать бюджет на обучение производственного персонала, начать систематическое обучение тех сотрудников, которые ранее были предоставлены сами себе в вопросах повышения квалификации. Экономия составит более 65% бюджета на обучение производственного персонала.

Факторы успеха, которые помогли добиться результатов:

- понимание процессов, которые происходят в компании, а также самого бизнеса;

- наличие заказчика (бизнес-спонсора) системы обучения;

- наличие внутренних экспертов, заинтересованных в результатах совместной работы;

- использование разных форм активности и форматов обучения, наиболее подходящих к той или иной задаче.

Проект по созданию системы обучения производственного персонала ОАО «Вимм-Билль-Данн» был признан лучшим и стал победителем Профессиональной премии Trainings INDEX 2010 в номинации «Эффективный старт системы обучения и развития персонала».

Заключение

В заключение работы по изучению систем обучения персонала предприятий можно сделать следующие выводы:

? Обучение персонала является одним из важнейших источников повышения эффективности работы предприятия, его устойчивости и конкурентоспособности в рыночных условиях, позволяет более эффективно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, является эффективным инструментом повышения мотивации персонала. Постоянные изменения на рынке требуют постоянного повышения профессиональной подготовки персонала, а также четкой организованной работы по обучению и оценки его эффективности.

? Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров в некоторых случаях играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Обучение и повышение квалификации повышает приверженность персонала своей организации, способствует снижению текучести кадров, повышает способность персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям, позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения.

? Только комплексный подход к обучению позволяет значительно повысить эффективность проведенного обучения, а также производительность в организации. Для этого были рассмотрены основные методики обучения ? методы обучения на рабочем месте, методы активного обучения, традиционные методы.

? Проведения разовых тренингов недостаточно для достижения устойчивых изменений в профессиональной деятельности или поведения работников. Долгосрочный эффект может дать только систематическое и системное проведение обучения.

? Тренинг может дать положительный эффект только в случае правильно поставленной цели обучения, необходимо обучать именно тех сотрудников, которые нуждаются в обучении и тем навыкам которые необходимы ему для повышения эффективности работы.

? Хорошо организованное обучение позволяет провести диагностику сильных и слабых сторон организации, увидеть ее скрытые резервы и нереализованный потенциал сотрудников. Правильно проведенное обучение повышает мотивацию работников, эффективность индивидуальной и групповой работы, позволяет новым работникам ускорить адаптацию в организации, узнать специфику работы, вновь принятым работникам дает возможность быстрее приобрести навыки и знания, необходимые для продвижения.

? Изучение опыта ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» показало, крупное предприятие способно создать собственную эффективную систему обучения персонала, которая будет способствовать развитию работников и увеличению показателей работы компании. Однако это требует значительных затрат времени, финансов, затрат на поиски и подготовку кадров, которые будут заниматься обучением персонала. Поэтому создание собственного подразделения, занимающегося обучением персонала, по силам только предприятиям крупного бизнеса.

Список литературы

1. Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений//М.: издательский центр Academia, 2002. - 176 с.

2. Егоршин А.П. Управление персоналу: учебник для ВУЗов 3-е издание Н. Новгород: НИМБЮ 2001г. 270стр.

3. Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано - М.:-ИНФРА - М.2002г. 636стр.

4. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучение персонала компании - Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003 г. - 264 с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.:Юристъ, 2001 - 496 с.

6. Морозов И.О., Логинова А.Ю. Оценка эффективности обучения в организации. - Издательство: Компания АйТи, 2006 г. - 276 с.

7. Кирпатрик Д. Л., Кирпатрик Д. Д. Четыре ступеньки к успешному тренингу - М.Эйч Ар Медиа, 2008 г. - 240 с.

8. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. / Стаут Л.У., пер. с англ. - М.: ООО «Издательство Добрая книга», 2006 г. - 536 с.

9. Вязигин А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена. - М.: Вершина, 2006. - 256 с.

10. Одегов Ю.Г., Управление персоналом, оценка эффективности: Учебное пособие / Ю. Г. Одегов. - М : "Экзамен", 2004. - 256с.

11. Резник С.Д. Управление персоналом: Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации: Учебное пособие / С. Д. Резник. - М: ИНФРА-М, 2002. 212с.

12. Глухов, В. В. Управление персоналом в акционерном обществе: Учеб. пособие.-- СПб., 2004г .-- 51с.

13. Балашенко В., В. Романенко Как воспитать идеального менеджера?//Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №2. - С. 80

14. Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. - М.: Высш. шк., 2004. - 271с.

15. Федюкин И., Шмаров А. Годный, но необученный//Эксперт. - 2005. - №6 (453) от 14.02.2005.

16. Громкова М. Актуальность проблем образования взрослых в России//Консультант директора. - 2004. - №18.

17. Евневич М. Наш персонал лучше вашего// "Top-Manager". - 2010. - № 2(24).

18. Александров А. Стоит ли кадровая овчина выделки // Служба кадров. - 2007. -№11.

19. Емельянов О. Как управлять персоналом в условиях рынка // Человек и труд. - 2003. - № 1.

Приложение

Типовое положение об обучении рабочих на производстве

1. Общие положения

1.1. Настоящее положение регламентирует различные виды профессионального обучения рабочих открытого акционерного общества (далее Общество) на производстве. Положение направлено на предоставление персоналу Общества возможности получения знаний и навыков (специальных, углубленных и пр.), необходимых для повышения качества производимой продукции, работ и оказываемых услуг, освоения новых видов деятельности, а также создания в Обществе надежного кадрового резерва.

1.2. Обучение рабочих на производстве включает в себя следующие формы обучения: подготовка новых рабочих, переподготовка (обучение вторым и смежным профессиям), повышение квалификации.

1.3. Ответственность за целенаправленность, планомерность осуществления производственного обучения и подготовку кадрового резерва возлагается на отдел кадров предприятия и начальника механосборочного цеха.

1.4. Ответственность за соблюдение обучающимся правил по охране труда возлагается на его непосредственного руководителя и инженера по охране труда.

2. Подготовка новых рабочих

2.1. Подготовка новых рабочих (начальное профессиональное образование на производстве) - это профессиональное обучение лиц, ранее не имевших профессии, с целью получения ими квалификации по любому из направлений производственно-хозяйственной деятельности Общества.

Подготовка новых рабочих проводится из числа лиц, вновь принятых на работу по ученическому договору (ст. 199 ТК РФ).

2.2. Обучение организуется непосредственно в структурных подразделениях специалистом отдела профессионального развития персонала, который обеспечивает необходимую методическую помощь, сбор, контроль за оформлением и хранение документов (Листок учета теоретического обучения рабочих путем индивидуальных консультаций, Дневник учета производственного обучения, Заключение на пробную квалификационную работу, Протокол заседания квалификационной комиссии)

Процесс обучения проходит под руководством инструктора по обучению (из числа начальников цехов, участков, мастеров), наставника производственного обучения (из числа высококвалифицированных рабочих), назначаемых приказом по Обществу. К обучению привлекаются профильные специалисты в качестве консультантов теоретического обучения.

2.3. Для производственного обучения в структурном подразделении выделяют рабочие места, оснащенные необходимым оборудованием, инструментами и материалами.

2.4. Обучение осуществляется индивидуально или в учебных группах. При индивидуальной подготовке обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно, получая консультации у инструктора и консультантов теоретического обучения; производственное обучение организуется индивидуально на рабочем месте под руководством не освобожденного от основной работы наставника производственного обучения.

При групповом обучении: теоретический курс изучается в учебной группе; производственное обучение организуется аналогично индивидуальной подготовке.

2.5. Теоретическое и производственное обучение осуществляется в пределах рабочего времени, согласно учебным планам и программе по соответствующей профессии.

Программы обучения по конкретным профессиям утверждаются генеральным директором по представлению отдела кадров, согласованному с руководителями структурных подразделений.

Сроки обучения устанавливаются распоряжением генерального директора, исходя из программы обучения, специфики профессии, необходимого уровня квалификации, начальной образовательной и специальной подготовки, профессионального опыта, но не могут быть более 6 месяцев.

2.6. По окончании производственного обучения обучающийся должен выполнить квалификационную пробную работу.

В качестве квалификационных пробных работ для обучающихся должны подбираться работы, соответствующие по своей сложности квалификационному разряду, предусмотренному квалификационной характеристикой, позволяющие выявить в какой мере экзаменуемый освоил технологию выпускаемой продукцию, овладел навыками по своей профессии (специальности), достиг требуемой производительности труда (выполнение норм времени, выработки) и обеспечивает выполнение технических требований производства работ.

При подборе квалификационных пробных работ следует исходить из того, что продолжительность их выполнения должна быть не более одной смены, а нормы времени (или нормы выработки) должны соответствовать сменным заданиям в данном производственном подразделении.

Перед выполнением квалификационных пробных работ мастер участка должен принять меры для обеспечения каждого экзаменуемого соответствующим рабочим местом, отвечающим требованиям техники безопасности, необходимыми материалами, исправными приспособлениями, инструментами, а также технологической документацией и чертежами (если это необходимо).

Экзаменуемым, не выполнившим пробную работу по независящим от него причинам, выполнение пробной работы назначается вторично.

По результатам выполненной квалификационной пробной работы и определения уровня квалификации, оформляется заключение о сдаче квалификационной (пробной) работы.

2.7. По окончании срока обучения, после успешного выполнения квалификационной пробной работы, работник сдает экзамен действующей в Обществе квалификационной комиссии на присвоение ему рабочей специальности (квалификационного разряда). Результаты экзамена по обучению на производстве заносятся в протокол квалификационной комиссии о присвоении рабочему профессии, разряда.

2.8. При успешной сдаче экзамена, на основании протокола квалификационной комиссии, отдел кадров готовит приказ о присвоении работнику определенной профессии, квалификационного разряда. Квалификационный разряд считается присвоенным с момента подписания об этом приказа генеральным директором Общества.

3. Переподготовка рабочих (обучение вторым и смежным профессиям)

3.1. Переподготовка рабочих (обучение вторым и смежным профессиям) - это обучение рабочих, уже имеющих профессию, с целью получения новой или расширения их профессионального профиля, подготовки к работе в условиях применения прогрессивных форм организации труда, а также по совмещаемым профессиям. Переподготовка организуется для обучения рабочих, высвобождаемых в связи с сокращением рабочих мест и других изменений, а также изъявивших желание сменить профессию с учетом потребности производства.

3.2. Учебные планы и программы для обучения рабочих вторым и смежным профессиям, сроки обучения утверждаются генеральным директором по представлению руководителей структурных подразделений применительно к учебным планам и программам для подготовки новых рабочих по соответствующим профессиям и разрядам. При этом допускается сокращение программ за счет исключения ранее изученного материала с учетом фактического уровня профессиональных знаний, умений и навыков обучаемых.

Формы переподготовки рабочих аналогичны применяемым при подготовке новых рабочих (см. раздел 2).

4. Повышение квалификации

4.1. Повышение квалификации - профессиональное обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, навыков и умений по имеющейся профессии и присвоении более высокого разряда.

4.2. Организуются следующие формы повышения квалификации рабочих на производстве: производственно-технические курсы; курсы целевого назначения; повышение квалификационного разряда.

Производственно-технические курсы создаются для повышения квалификации, углубления и расширения знаний, навыков и умений рабочих по имеющейся у них профессии до уровня, соответствующего требованиям производства.

Курсы целевого назначения создаются для изучения нового оборудования, изделий, материалов, технологических процессов, средств механизации и автоматизации, применяемых в производстве, правил и требований их безопасной эксплуатации, технической документации, научной организации труда, а также вопросов повышения качества выпускаемой продукции.

Повышение квалификационного разряда - это обучение рабочих с целью повышения квалификационного разряда по соответствующей профессии.

4.3. Программа, дата и место проведения курсов утверждаются распоряжением генерального директора по представлению руководителей структурных подразделений.

Занятия на курсах проводятся в учебных группах численностью от 10 человек на собственной производственной базе, силами профильных специалистов. Комплектование групп осуществляется, как правило, рабочими одной или родственными профессиями либо в соответствии с тематической направленностью курсов.

С целью определения эффективности обучения в соответствии со стандартом "Персонал. Подготовка и повышение квалификации" преподавателю курсов рекомендовано проведение опроса слушателей до и после окончания обучения.

4.4. Учебные планы и программы для повышения квалификационного разряда рабочих, сроки обучения утверждаются распоряжением генерального директора по персоналу по представлению руководителей структурных подразделений применительно к учебным планам и программам по соответствующим профессиям и разрядам.

Формы обучения аналогичны применяемым при подготовке новых рабочих (см. раздел 2).

5. Оплата за обучение рабочих на производстве.

5.1. Наставнику производственного обучения выплачивается ежемесячная надбавка в размере _______% месячного оклада, установленного в трудовом договоре, в течение всего периода обучения. Дополнительно выплачивается единовременная надбавка в размере % месячного оклада в случае, если обучившийся сдает квалификационный экзамен на "отлично". Если квалификационный экзамен сданы на "хорошо" или "удовлетворительно" дополнительная единовременная надбавка составляет _________% месячного оклада.

5.2. Консультантам теоретического обучения оплата за проведенные занятия производится из расчета __________ руб./час, согласно листу учета теоретического обучения рабочего. Дополнительно выплачивается единовременная надбавка в размере ________% месячного оклада, установленного в трудовом договоре, в случае, если обучившийся сдает квалификационный экзамен на "отлично" или ___________% месячного оклада при сдаче пробной работы и квалификационного экзамена на "хорошо" или "удовлетворительно".

5.3. Оплата за обучение рабочих осуществляется на основании служебной записки руководителя структурного подразделения, согласованной с отделом профессионального развития персонала.

Основанием для оплаты является лист учета теоретического обучения рабочего и протокол квалификационной комиссии.

Размещено на Allbest.ru