Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Системный подход в управлении

В настоящее время нет единства в определении понятия «система». В первых определениях в той или иной форме говорилось о том, что система - это элементы и связи (отношения) между ними. Например, основоположник теории систем Людвиг фон Берталанфи определял систему как комплекс взаимодействующих элементов или как совокупность элементов, находящихся в определенных отношениях друг с другом и со средой. А. Холл определяет систему как множество предметов вместе со связями между предметами и между их признаками. Ведутся дискуссии, какой термин - «отношение» или «связь» - лучше употреблять.

Позднее в определениях системы появляется понятие цели. Так, в Философском словаре система определяется как «совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой определенным образом и образующих некоторое целостное единство».

В последнее время в определение понятия системы наряду с элементами, связями и их свойствами и целями начинают включать наблюдателя, хотя впервые на необходимость учета взаимодействия между исследователем и изучаемой системой указал один из основоположников кибернетики У.Р. Эшби [5, с. 145].

Система есть нечто целое, организованное множество.

Система есть множество вещей, свойств и отношений

Система в современном понимании есть некая совокупность внутренне взаимосвязанных частей. Основоположником теории систем стал Людвиг фон Берталанфи.

Система (от греч. systema - целое, составленное из частей соединение) - множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.

Системой (по Дж. О'Шонесси) называется совокупность взаимозависимых элементов, образующих единое целое; целое выполняет некоторую функцию.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Существуют различные классификации систем в зависимости от целей исследования:

по отношению к внешней среде системы подразделяются на:

открытые - системы, способные обмениваться со средой массой, энергией и информацией;

закрытые - системы, изолированные от внешней среды;

Экономические системы - открытые, они являются составной частью более общей социально-экономической системы;

по признаку изменения системы в зависимости от фактора времени:

статические системы, состояние которых с течением времени остается практически постоянным;

динамические системы, изменяющие свое состояние во времени.

по признаку однородности входящих в систему элементов выделяются:

гомогенные системы, состоящие из однородных элементов и допускающие взаимозаменяемость;

гетерогенные системы, состоящие из разнородных элементов и не обладающие свойством взаимозаменяемости;

по степени организованности различают:

хорошо организованные системы - означают возможность определения элементов системы, их взаимосвязей между собой и целями системы;

плохо организованные (или диффузные) системы - характеризуются некоторым набором макропараметров и закономерностей, выявленных не на основе исследования всего объекта, а только по представительной выборке компонентов, характеризующих объект или процесс в целом;

самоорганизующиеся или развивающиеся системы - характеризуются как признаками, характерными для диффузных систем (стохастичностью поведения, нестабильностью отдельных параметров), так и специфическими признаками, основными из которых являются: непредсказуемость поведения, способность адаптироваться к изменяющимся условиям среды, менять структуру, сохраняя при этом свойство целостности; способность противостоять энтропийным тенденциям, формировать возможные варианты поведения и выбирать из них лучший.

Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, необходимо определить, что такое система.

Системой называется совокупность взаимозависимых элементов, образующих единое целое; целое выполняет некоторую функцию. Здесь существенно то, что элементы должны быть взаимозависимыми и / или взаимодействующими. Самые разные части могут быть объединены в «целое», но это «целое» еще не система, пока не сформирован, скажем, некий механизм. Любая система может рассматриваться как подсистема некоторой более крупной системы.

Системный подход - это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта. Можно также сказать, что системный подход - это такое направление методологии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-экономической системы.

Определим черты системного подхода:

Системный подход - форма методологического знания, связанная с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам.

Иерархичность познания, требующая многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета - «собственный» уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы - «вышестоящий» уровень; изучение этого предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами - «нижестоящий» уровень.

Системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями.

Основные принципы системного подхода (системного анализа): [13]

Системный подход в исследовании управления можно представить в совокупности принципов, которым необходимо следовать и которые отражают как содержание, так и особенность системного подхода.

А. Принцип целостности

Он заключается в выделении объекта исследования целостным образованием, т.е. отграничении его от других явлений, от среды. Это можно сделать только посредством определения и оценки отличительных свойств явления и сравнения этих свойств со свойствами его элементов. При этом объект исследования не обязательно должен носить название системы. Например, система управления, система работы с персоналом и т.д. Это может быть механизм, процесс, решение, цель, проблема, ситуация и пр. Напомним, что системный подход - это установка на изучение, это комплекс принципов и методов исследования.

Целостность - это не абсолютная характеристика, она может выражаться в определенной мере. Системный подход предполагает установление этой меры. Этим он отличается от подходов аспектного, многоаспектного, комплексного, репродукционистского, концептуального, в рамках которых целостность выступает не как реальное и объективное свойство, а, следовательно, и характеристика объекта, а как некоторое условие его изучения. Здесь целостность имеет условный характер.

Б. Принцип совместимости элементов целого.

Целое только тогда может существовать в качестве целого, когда совместимы между собой составляющие его элементы. Именно их совместимость и определяет возможность и наличие связей, их существование или функционирование в рамках целого. Системный подход требует оценить с этих позиций все элементы целого. При этом совместимость следует понимать не просто как свойство элемента как такового, а его свойство в соответствии с положением и функциональным статусом в этом целом, его отношение к системообразующим элементам.

Системообразущим элементом для социально-экономической системы является человек. Его отношения с другими людьми по самым различным поводам (техника, технология, информация, социальная принадлежность, психология, стоимость, деньги и т.д.) и характеризуют и связи в социально-экономической системе и ее целостность. Управление, так же как и производство, общество, фирма и т.д., т.е. некая общность людей, объединенных одной из их потребностей, является социально-экономической системой. В исследовании этой системы можно использовать как аспектный, так и системный подход.

В. Принцип функционально-структурного строения целого.

Этот принцип заключается в том, что при исследовании систем управления необходимо анализировать и определять функциональное строение системы, т.е. видеть не только элементы и их связи, но и функциональное содержание каждого из элементов. В двух идентичных системах с одинаковым набором элементов и их одинаковым строением может быть различным содержание функционирования этих элементов и их связи по определенным функциям. Это часто и оказывает влияние на эффективность управления. Например, в системе управления могут быть неразвитыми функции социального регулирования, функции прогнозирования и планирования, функции связей с общественностью.

Особым фактором использования этого принципа является фактор развитости функций и степень их обособления, которая в определенной мере характеризует профессионализм ее реализации.

Исследование функционального содержания системы управления обязательно должно включать и определение дисфункций, которые характеризуют наличие таких функций, которые не соответствуют функциям целого и тем самым могут нарушить устойчивость системы управления, необходимую стабильность ее функционирования. Дисфункции - это как бы лишние функции, иногда устаревшие, потерявшие свою актуальность, но в силу инерции еще существующие. Их необходимо выявлять при исследовании.

Г. Принцип развития

Любая система управления, которая является объектом исследования, находится на определенном уровне и этапе развития. Все ее характеристики определяются особенностями уровня и этапа развития. И это нельзя не учитывать в проведении исследования. Как это можно учесть? Очевидно, посредством сравнительного анализа прошлого ее состояния, настоящего и возможного будущего. Конечно, здесь возникают трудности информационного характера, а именно: наличие, достаточность и ценность информации. Но эти трудности могут быть уменьшены при систематическом исследовании системы управления, позволяющем накапливать необходимую информацию, определять тенденции развития и экстраполировать их на будущее.

Д. Принцип лабилизации функций

Оценивая развитие системы управления, нельзя исключать возможность изменения ее общих функций, приобретения ею новых функций целостности, при относительной стабильности внутренних, т.е. их состава и структуры. Такое явление характеризует понятие лабильности функций системы управления. В реальной действительности нередко приходится наблюдать лабильность функций управления. Она имеет определенные пределы, но во многих случаях может отражать как положительные, так и отрицательные явления. Конечно, это должно быть в поле зрения исследователя.

Е. Принцип полуфункциональности

В системе управления могут быть функции полифункционального назначения. Это функции, соединенные по определенному признаку, для получения какого-либо специального эффекта. Его можно иначе назвать принципом функциональной совместимости. Но совместимость функций определяется не только ее содержанием, как нередко принято считать, но и целями управления и совместимостью исполнителей. Ведь функция - это не просто вид деятельности, но и человек, который реализует эту функцию. Часто функции, казалось бы несовместимые по своему содержанию, оказываются совместимыми в деятельности определенного специалиста. И наоборот. При исследовании полифункциональности нельзя забывать о человеческом факторе управления.

Ж. Принцип итеративности

Любое исследование является процессом, предполагающим определенную последовательность операций, использования методов, оценки результатов предварительных, промежуточных и конечных. Это характеризует итерационное строение процесса исследования. Его успех зависит от того, как мы выберем эти итерации, как будем их комбинировать.

З. Принцип вероятностных оценок

В исследовании не всегда существует возможность достаточно точно проследить и оценить все причинно-следственные связи, иначе говоря, представить объект исследования в детерминированном виде. Многие связи и отношения имеют объективно вероятностный характер, многие явления можно оценить лишь вероятностно, если учитывать современный уровень, современные возможности изучения явлений социально-экономического и социально-психологического плана. Поэтому исследование управления должно быть ориентировано на вероятностные оценки. Это означает широкое использование методов статистического анализа, методик расчета вероятности, нормативных оценок, гибкого моделирования и пр.

И. Принцип вариантности.

Этот принцип вытекает из принципа вероятности. Сочетание вероятностей дает различные варианты отражения и понимания действительности. Каждый из таких вариантов может и должен быть в фокусе внимания исследования. Любое исследование может быть ориентировано либо на получение единственного результата, либо на определение возможных вариантов отражения реального положения дел с последующим анализом этих вариантов. Вариантность исследования проявляется в разработке не единственной, а нескольких рабочих гипотез или разнообразных концепций на первом этапе исследования. Вариантность может проявляться и в выборе аспектов и методов исследования, различных способов, скажем моделирования явлений.

Но эти принципы системности только тогда могут быть полезны и эффективны, могут отражать действительно системный подход, когда они сами будут учитываться и использоваться системно, т.е. во взаимозависимости и в связи друг с другом. Возможен такой парадокс: принципы системного подхода не дают системности в исследовании, потому что используются спорадически, без учета их связи, субординации, комплексности. Принципы системности надо использовать тоже системно.

Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.

Особенность системного подхода состоит в том, что система управления рассматривается как средство решения проблем организации. В этом подходе используется, как правило, методология системного анализа. [9, с. 65]

Системный подход пытается рассмотреть организацию и внешнюю среду в которой она функционирует, как целое. (Приложение 1). Фирма рассматривается как сеть решающих центров, связанных между собой и с внешним миром коммуникационными каналами. Организация при таком подходе ориентирована на процесс принятия решений, мотивацию и контроль.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация. Материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся; она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование (Приложение 2).

Простая система ориентирована на достижение одной цели. Сложная система стремится к достижению нескольких взаимосвязанных целей. Управление системой будет эффективным, если в процессе преобразований внутри организации соотношение количества и качества потребляемых ресурсов на выходе-входе будет увеличиваться. В противном случае управление организацией не является, эффективным.

В настоящее время системный подход можно считать универсальной методологией менеджмента, суть которой - формирование образа мышления, рассматривающего в единстве все явления внешней и внутренней среды. Этот метод получил широкое распространение в современной теории и практике менеджмента. Например, за рубежом для оценки качеств менеджера его без предупреждения отправляют в длительную командировку. Если во время его отсутствия фирма работает успешно, то это является позитивной оценкой деятельности менеджера. Однако часто во время отсутствия руководителя деятельность становится менее эффективной - это свидетельствует о том, что менеджер оказывал влияние не на всю систему в целом (т.е. не обеспечивал стратегическое развитие фирмы), а ежедневно сам занимался текущими вопросами, не доверяя их руководителям среднего звена. Сущность системного, подхода к управлению - мысленный охват всех явлений как единое целое, их объективная оценка, обеспечение развития всей системы с учетом внутренних переменных (цель, структура организации, персонал, техника, технология), предвидение положительных и отрицательных последствий, принимаемых управленческих решений.

Важнейшие принципы системного подхода:

процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей

необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;

необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения целей;

цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;

восхождение от абстрактного к конкретному;

единство анализа и синтеза, логического и исторического;

выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействие и др.

Решение - это выбранная альтернатива, выбранный способ действия. К тому же решение предполагает воздействие на поведение персонала. Принятие решения - выбор этой альтернативы, выбор способа действия. Альтернатива - возможность действия, исключающая другие варианты действий.

Управленческое решение рассматривается в тесной взаимосвязи со всеми этапами общего процесса управления и соответственно все требования к качеству, эффективности и методологии подобных принимаемых решений формируются на основе общих требований, предъявляемых к функционированию системы управления.

Организационные решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, и способствующий решению задач, поставленных перед организацией или подразделением. Среди организационных решений различают:

запрограммированные решения - ситуации с ограниченным числом альтернатив и заданной последовательностью действий;

незапрограммированные решения - неструктурированные или сопряженные с неопределенностью, риском ситуации.

Вторая группа решений - это критичные решения.

Третья группа - это решения, различаемые по способу их формирования. Здесь обычно выделяют три вида решений:

произвольные решения - это решения, подкрепленные красноречием, хитростью начальника или прямой экономической или физической силой;

решения, основанные на суждениях, т.е. выбор, обусловленный знаниями или личным накопленным опытом, здравым смыслом;

рациональные решения - это выбор, обоснованный последовательным выполнением процесса анализа ситуации, например диагностика, формулировка ограничений и критериев, выявление и оценка альтернатив, выбор альтернативы по критериям, реализация решения и анализ результатов.

В последнем случае способ решения и объект, относительно которого принимается решение, выделяются и моделируются отдельно от субъекта действия. Вариант поля возможных рациональных решений в приложении 3.

Этапы процесса принятия решений и методы, наиболее часто применяемые на каждом этапе.

1. Определение целей организации: методы выявления потребностей, в основном из области маркетинга, социологические методы, методы теории ценностей (аксиология).

2. Выявление проблем по поту достижения целей: клинический метод, методы имитационного моделирования, в том числе деловые игры, методы экспертного опроса.

3. Выявление источников проблем: анализ истории фирмы с использованием, например, клинического метода; регрессивный и корреляционный анализ; факторный анализ.

4. Разработка вариантов решений, поиск решений: эвристические методы, например метод «мозговой атаки», морфологический анализ, линейное или динамическое программирование, моделирование деятельности организации и эволюции ее окружения.

5. Отбор наилучших решений: расчеты затрат, методы оптимизации, линейное и динамическое программирование, методы оценки эффективности вариантов решений, например «затраты-выгоды», функционально-стоимостной анализ; методы статистики и методы сравнения.

6. Согласование решений с персоналом: деловые игры, методы «внутреннего маркетинга», психологические методы взаимодействия в малых группах.

7. Утверждение решения: методы оценки риска и методы управления риском.

8. Подготовка решения к вводу в действие: сетевое планирование и управление, методы программирования деятельности подразделений.

9. Сопровождение реализации решения: методы мотивации персонала, методы выборочных обследований, статистические методы, методы теории измерений, методы автоматического регулирования.

10. Проверка эффективности выполненного решения: методы выборочных обследований, социологические методы, методы контроля, анализ надежности, методы анализа эффективности.

Таким образом, системный подход - это подход к исследованию объекта как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта.

2. Особенности и специфика управления в компьютерном магазине «Левел»

системный управление магазин

Характеристика организации

Организационно-правовая форма организации: Общество с ограниченной ответственностью.

Тип производства: Предприятие является розничным торговым предприятием. В ассортименте - компьютеры, оргтехника, расходные товары и аксессуары.

Сервисный Центр компании «ЛЕВЕЛ» решит возникшие проблемы с компьютерной техникой купленной как в компании «ЛЕВЕЛ», так и в других магазинах. Основные услуги:

Численность работающих с 2001 года не изменилась и составляет 9 человек. При этом число увольнений и приемов на работу одинаково и равно пяти. Текучесть кадров связана только с тем, что на должностях менеджеров могут работать студенты, которые не привязаны к одному месту работы.

Таблица 1. Динамика основных показателей деятельности магазина «Левел»

Показатели	2001 г.	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Общий объем продаж, тыс. руб.	8530	8517	9783	11087	11877	11200
в том числе
компьютеры и комплектующие	3812	3516	3922	4513	3588	3496
периферийные устройства	1568	1254	1758	1365	1582	1365
оргтехника и расходные материалы	965	856	965	932	825	769
оборудование для Интернет	564	856	985	1254	1368	1458
цифровая техника	365	548	569	1658	2589	2458
носители информации и аксессуары	1256	1487	1584	1365	1925	1654
Валовая прибыль, тыс. руб.	1279,5	1362,72	1760,94	2439,14	2256,63	2016

Таким образом, общее экономическое положение магазина неудовлетворительно, поскольку есть тенденция спада в продажах. При этом темпы снижения валовой прибыли значительно сократились, что связано с улучшением цен от поставщиков (снижение). Возможно, ухудшение ситуации связано с централизованностью управления магазинами компании, поскольку в Новосибирске их несколько, и цены во всех магазинах - одинаковы.

Миссия компании: единственный в Новосибирске Магазин Готовых Компьютеров.

Цели первого уровня компании:

1. Обеспечение населения Новосибирска готовыми компьютерами современных конфигураций.

2. Прибыльность компании по итогам года - не менее 12%.

3. Достижение сплоченности коллектива и его лояльности в отношении руководства компании.

Магазин является одним из розничных пунктов продаж компании, поэтому миссия и цели разделяются им.

Как система, организация представляет собой связь четырех элементов:

1. Директор.

2. Торговый отдел.

3. Бухгалтерия.

4. Склад.

Взаимосвязь и взаимодействие этих элементов представлены на рис. 1.

Рисунок 1. Компьютерный магазин как система

Организационная структура управления магазина - линейного типа. Это значит, что управление построено так, что директору подчиняются руководители основных структурных подразделений, а им, в свою очередь - сотрудники этих подразделений. Организационная структура управления приведена на рис. 2.



Рисунок 2. Организационная структура управления

Внешняя среда магазина:

1) несложная, поскольку в большинстве своем магазин действует в «тепличных» условиях, т.к. основные решения, а значит, и ответственность за их правильность - на головном офисе;

2) подвижная в отношении тех факторов, которые не могут контролироваться головным офисом - доходы покупателей, действия конкурентов;

3) неопределенная также в отношении неконтролируемых факторов.

В магазине основные методы управления - административные. Каждый сотрудник при поступлении на работу должен ознакомиться с несколькими документами и соблюдать их выполнение. Это:

1) внутренние Правила розничного магазина;

2) подписка о неразглашении коммерческой тайны;

3) должностная инструкция.

При поступлении на работу каждый сотрудник прослушивает инструктаж директора, чтобы понять, какие нарушения являются недопустимыми в магазине (это опоздание, грубость в отношении посетителя, неопрятный вид). За эти нарушения сотрудник может быть оштрафован, по решению директора, или предупрежден. То есть, к нему применяются экономические меры управления.

Можно сказать, что социально-психологические методы управления также присутствуют в магазине, и это неодобрение коллектива при каком-либо значительном нарушении (например, невыход на работу или спор с покупателем).

Директор магазина выполняет следующие роли:

1. Лидер - отвечает за набор, подготовку, мотивацию и активизацию подчиненных, и все связанные с этим управленческие действия.

2. Приемник информации - получает информацию для деятельности магазина, использует ее в работе.

3. Представитель - представляет интересы магазина в головном офисе, защищает интересы магазина.

4. Устраняющий нарушения - контролирует действия персонала или внешних сил (например, государственных действий в отношении магазина).

Таким образом, функции директора скорее номинальные - административные и организующие. Творческая функция практически отсутствует, поскольку эти решения (творческие) принимают менеджеры головного офиса.

Стиль руководства по решетке Моутон-Блейка:

- ориентация на людей - средний уровень,

- ориентация на задачу - высокий уровень.

Фактически стиль не авторитарный, а между авторитарным и командным. То есть, директор с удовольствием бы вовлекал подчиненных в процесс управления, но он ограничен инструкциями головного офиса и своими полномочиями. Его главная задача - максимизация продаж, а не предпринимательство. поэтому директор выполняет больше контролирующие функции, чем осуществляет демократическое руководство.

Неформальным лидером является директор, то есть он в одном лице и формальный, и неформальный лидер.

Результаты анализа особенностей управления

Первая особенность, о которой уже было сказано и которая, вероятно, влечет ухудшение экономического положения магазина, является централизованное определение ценовой, снабженческой, маркетинговой политики. То есть, в Новосибирске существует два магазина - на Красном проспекте (в районе метро Гагаринская) и на Геодезической (в районе метро Студенческая). В обоих магазинах директора выполняют в основном администраторские функции. Политика магазинов определяется головным офисом, при участии директоров магазинов. Основной мотив руководителей компании относительно такого положения таков, что в компании существует единая рекламная и маркетинговая политика. Однако известно, что портрет посетителей в обоих магазинах - разный, поэтому и политика в их отношении должна быть разная. В частности, «Левел» на Студенческой - это в основном покупатели-студенты. «Левел» на Гагаринской (рассматриваемый здесь) - это в основном покупатели более старшего возраста, в том числе молодые семьи.

Проанализируем подробнее это противоречие, чтобы понять, действительно ли централизованное управление вредит компании в целом и если да, то почему.

Представим вначале схему организации (рис. 3), из которой видно, что магазины находятся в самом нижнем звене организационного управления, а если еще учесть, что главная компания - региональная (главный офис - в Барнауле) и имеет при этом снабженческое подразделение в Москве, то становится понятно, что влияние директоров магазинов на политику головного офиса компании «Левел» в принципе не может быть сколько-нибудь значительным. Поэтому и ясно, что директорские функции могут быть в данных условиях только администраторскими.



Рисунок 3. Место магазина в системе компании

Таким образом, понятно, что политика компании не может быть измененной не только директорами магазинов, но и головным офисом розничного подразделения компании «Левел». В то же время, главный вопрос не в том, влиять менеджерам магазина на политику компании или не влиять, а в том, насколько полезным было бы не следовать единой маркетинговой и рекламной политике, а принять во внимание разницу двух магазинов и для каждого иметь обособленную (может быть, частично) политику.

Так, рассмотрим, какие акции были проведены в магазинах во втором полугодии 2006 года:

1. Август-сентябрь 2006 - акция к началу нового учебного и делового года.

С 10 августа до 14 сентября в магазинах Левел действовало специальное предложение: системный блок с процессором три гигагерца - всего за 9200 рублей. Комплектация:

· Процессор - 3 ГГц

· Оперативная память - 512 Мб

· Жесткий диск - 160 Гб

· DVD+RW

· Гарантия - 2 года

2. Сентябрь-октябрь 2006 - акция для покупателей принтеров HP LaserJet.

С 11 сентября по 30 октября в компьютерных магазинах Левел каждый покупатель лазерных принтеров HP LaserJet и цветных лазерных принтеров HP Color LaserJet получал беспроводную оптическую мышь Logitech в подарок. В акции участвовали:

- лазерные принтеры

· HP LaserJet 1018,

· HP LaserJet 1020,

· HP LaserJet 1022,

· HP LaserJet 1320

- цветные лазерные принтеры

· HP Color LaserJet 1600,

· HP Color LaserJet 2600n

3. Октябрь-декабрь 2006 - скидки для школьников и студентов.

С 25 октября в Матрице был сезон скидок для студентов и школьников - если покупатель являлся учащимся или студентом, он имел право на скидку 5%. Необходимо было предъявить менеджеру студенческий билет или дневник, и на покупку давалась скидка. Акция действовала до конца года. При этом скидка не распространялась на покупки в кредит и предложения в рамках специальных акций.

4. Ноябрь 2006 - совместная акция с компанией ZyXEL.

· Покупая Интернет-технику ZyXEL, покупатель получал подарок.

· Регистрируя купленное устройство на сайте omni.zyxel.ru, покупатель получал дополнительный (четвертый) год гарантии от производителя и возможность участия в розыгрыше ноутбука.

· С 1 декабря среди зарегистрированных покупателей разыгрывался главный приз - ноутбук.

Проанализируем доходы магазинов от этих акций (табл. 3).

Таблица 3. Анализ доходов магазинов от маркетинговых акций

	Магазин 1	Магазин 2
	Средне-месячный доход трех месяцев до акции, тыс. руб.	Средне-месячный доход во время акции, тыс. руб.	Коэффициент изменения	Средне-месячный доход трех месяцев до акции, тыс. руб.	Средне-месячный доход во время акции, тыс. руб.	Коэффициент изменения
Акция 1 (для всех)	64400	92000	1,43	147200	441600	3,00
Акция 2 (для всех)	17600	48400	2,75	39600	83600	2,11
Акция 3 (для учащихся)	23400	29900	1,28	75400	162500	2,16
Акция 4 (для всех)	12077	34373	2,85	9290	26941	2,90

В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1. Во время всех акций в обоих магазинах отмечен рост продаж.

2. Во время акции для учащихся значительно больший рост отмечен во втором магазине (на Студенческой).

3. Значительно больший рост во втором магазине отмечен при акции по продаже системных блоков.

Значит, действительно стоит рассмотреть возможность разных акций для обоих магазинов. В частности, нужно придумать какие-то акции для магазина на Гагаринской, т.к. понятно, что студенты больше реагируют на акции на Студенческой, а на Гагаринской ни на одну акцию не получен такой отклик, который бы перекрыл отклик по магазину на Студенческой. В данном конкретном случае директор магазина на Гагаринской и мог бы разрабатывать маркетинговые стимулирующие акции, ведь у него есть не только цифры продаж по магазину, но он видит и поведение и потребности своих покупателей.

Из чисто управленческих можно отметить такую проблему, как несвоевременность доведения информации до менеджеров торгового отдела. Возможными причинами такой ситуации в магазине являются:

- отсутствие системы документационного обеспеспечения управления, т.е. распоряжение издается устно, а система доведения его до сведения сотрудников не отработана. Это еще и связано с тем, что распоряжения вырабатываются в головном офисе, то есть не там, где они должны исполняться;

- плохой моральный климат между отделами, в соответствии, с чем распоряжения сознательно не доводятся до сотрудников другими сотрудниками либо доводятся с задержкой. Как правило, источником проблем является бухгалтерия;

- низкий уровень сплоченности коллектива, ориентированность на внутренние, личные проблемы вместо достижения целей организации. Такая ситуация, возможно, связана с тем, что сотрудники никак не участвуют в определении задач компании, а являются простыми исполнителями выдаваемых им решений;

- низкий уровень квалификации исполнителей. На должность менеджеров принимаются люди, имеющие понятие о компьютерах, но относительно слабые в смысле психологического общения с покупателями и друг с другом. Компания проводит тренинги, но, вероятно, дело еще и в чем-то другом - возможно, психологическая несовместимость сотрудников;

- низкий уровень квалификации руководителей в вопросах психологического подбора персонала;

- неудовлетворительный уровень контроля, который руководители осуществляют за работой исполнителей. В компании обращают внимание на жалобы клиентов, однако не проводят мониторинг состояния внутреннего климата в организации. Возможно, поэтому и существует проблема несвоевременного получения информации.

Для решения проблемы необходимо создать систему устных и письменных коммуникаций, систему документационного обеспечения управления, найти исполнителей, наилучшим образом подходящих для выполнения работы по опыту, знаниям, мотивации, обеспечить должный уровень мотивации исполнителя, четко указать, как будет осуществляться контроль, какие предусмотрены формы обратной связи от непосредственного руководителя.

Кроме того, можно ввести практику совместного подбора персонала директором магазина и менеджером по персоналу головной организации, который является специалистом в области работы с кадрами и может обеспечить психологическое тестирование принимаемых на работу сотрудников.

Выводы по практической части

1. Общее экономическое положение салона неудовлетворительно, поскольку есть тенденция спада в продажах, при этом темпы снижения общей выручки значительно сильнее, чем валовой прибыли.

2. Текучесть кадров присутствует, но ее причины говорят о том, что в управлении нет негативных тенденций, «разваливающих» коллектив.

3. В компании определены миссия и цели первого уровня. Миссия: единственный в Новосибирске Магазин Готовых Компьютеров. Цели:

- обеспечение населения Новосибирска готовыми компьютерами современных конфигураций,

- прибыльность компании по итогам года - не менее 12%,

- достижение сплоченности коллектива и его лояльности в отношении руководства компании.

4. Как система, салон представляет собой несложную структуру с организационной структурой управления линейного типа.

5. Внешняя среда салона не оказывает определяющего влияния на его деятельность, поскольку в большинстве своем салон действует в «тепличных» условиях, т.к. основные решения, а значит, и ответственность за их правильность, лежит на головном офисе. Внешняя среда подвижна и неопределенна в отношении только тех факторов, которые не могут контролироваться головным офисом - например, доходы покупателей, действия конкурентов.

6. Основные методы управления в салоне - административные. Экономические и социально-психологические методы можно назвать подкрепляющими.

7. Стиль управления директора, являющегося и формальным, и неформальным лидером - командно-авторитарный, что вызвано необходимостью в исключительно организационно-контрольной функции директора (требование головного офиса) и склонностью самого директора к демократическому управлению.

Выводы по проблемам управления. Выявлены следующие проблемы:

1. Централизация управления салонами в руках управляющей компании. Эта централизация ведет к установлению одинаковых цен во всех салонах и не позволяет руководителю салона изменять цены.

2. Анализ эффективности проведенных маркетинговых акций показал, что на специальные акции для студентов, а также на акцию по продаже компьютеров значительный отклик получен по салону на Студенческой, а по салону на Гагаринской этот отклик меньше либо такой же, как на Студенческой. Это говорит о том, что необходимо разделить акции по привлечению покупателей на Студенческой и на Гагаринской, поскольку в этих салонах - разная аудитория, а значит, и реагировать они будут на разные маркетинговые предложения.

3. В организации существует проблема несвоевременного доведения информации до менеджеров, вызванная тем, что, во-первых, головной офис не интересуется состоянием внутренних отношений между сотрудниками в салоне, а во-вторых, незаинтересованность в выполнении сотрудниками своих функций, так как эти функции - механические.

Рекомендации:

1. Разрешить руководителю салона вносить изменения в цены, оставив за руководящим офисом вопросы ценовой стратегии, в частности, головной офис может определять разрешаемый процент снижения цены и условия, при которых это снижение возможно.

2. Пересмотреть основы формирования политики развития салонов - начать разрабатывать для каждого салона свою политику. Для «студенческого» салона - более мобильные и молодежные мероприятия, для «более старшего» (по возрасту) салона - более степенные мероприятия. Это должно привлечь разных посетителей в разные салоны.

3. Поручить директору салона на Гагаринской выполнять разработку предложений для стимулирования продаж. Это позволит директору не просто выполнять административные функции, но и творчески участвовать в управлении. В пользу этого говорит и то, что директор является не только формальным, но и неформальным лидером, а значит, ему удастся привлечь и заинтересовать также и персонал салона к выработке предложений, а затем к их реализации. В этом проявится творческая сторона управленческой деятельности, что будет положительным фактором для директора, так как позволит ему реализовать свои идеи в управлении салоном и достижении целей по продажам.

Список используемых источников

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, - М.: Гардарики, 2003

2. Глухов В.В. Менеджмент.-СПб - СпецЛит, 2000

3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004

4. Егоршин А.П. Управление персоналом, Н. Новгород: НИМБ, 2004

5. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2003. - 584 с.

6. Карпухин Д.Н., Мильнер Б.З., «Современное управление». Энциклопедический справочник. Том 1.-М.: «Издатцентр» 2004

7. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура. - М.: ГУ ВШЭ, 2000. - 608 с.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2005. - 734 с.

9. Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов - Москва, Издательство «Инфра-М», 2001. - 343 стр.

10. Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2003. - 701 с.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2003

12. Половова Т.А., Еременко Е.В., Гениберг Т.В., Шигаева О.А. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. - Новосибирск: НГУЭиУ, 2005

13. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: учебное пособие - Москва, Издательство «Инфра-М», 2004. - 427 стр.

14. Самыгин С.И., Столяренко А.Д. Менеджмент персонала - Ростов н / Дону: Изд. во «Феникс», 2003

15. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005

16. Теория статистики под ред. Проф. Шмойловой Р.А. - М.: «Финансы и статистика», 2005

Размещено на Allbest.ru