Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Загальною схемою для досягнення та збереження стабільного фінансового стану є контролювання. Контролювання - це одна з чотирьох головних управлінських функцій

Контроль - це таке регулювання організаційної діяльності, коли деякі заплановані елементи виконання ставлять у визначені межі. Без цього регулювання організація не може зв'язувати, наскільки добре вона функціонує відповідно до своєї мети. У будь-який момент часу система контролю порівнює, де організація перебуває за фактичним рівнем виконання, і де вона повинна бути. Як кермо корабля, контроль забезпечує організацію механізмом підтримання її курсу, якщо діяльність не вписується у прийняті межі.

1. Бюджетний контроль

Бюджет - це план у кількісному вираженні, а також механізм розподілу обмежених ресурсів організації. Бюджети складаються під час здійснення функції планування. Вони являють собою свого роду еталон чи взірець, з яким пізніше, після виконання завдань, під час здійснення функції контролю будуть зіставлятися фактично досягнуті результати ( чи результати використання ресурсів). Бюджети схожі на бухгалтерський баланс. Вони теж складаються з двох частин: у лівій відображається ресурсний потенціал, що є в розпорядженні організації - джерела надходження та їх вартість, а у правій - статті їх використання під час виробничого процесу.

Організації затверджують бюджети для робочих груп, відділів, підрозділів та цілої організації. Звичайним бюджетним періодом є один рік, однак його можуть розділяти на квартали та місяці. Бюджет у цілому виражають у вартісних показниках, та часом можуть виражати в одиницях випуску, часі або інших показниках, що піддаються кількісному опису.

Завдяки кількісному вираженню бюджет є мірилом діяльності та забезпечує можливість порівняння за відділами, рівнями в організації та різними періодами часу. Бюджет слугує чотирьом головним цілям: допомагає менеджерам координувати ресурси та проекти ( тому що використовує спільний знаменник, звичайно, долари); дає змогу визначити затверджені норми для контролю; дає розуміння організаційних ресурсів та очікувань; і зрештою, допомагає організації оцінити роботу менеджерів та організаційних підрозділів.

2. Типи бюджетів

Більшість організацій розробляє та використовує три типи бюджетів - фінансовий, операційний та негрошовий. У табл. 2.1 наведено характеристики кожного з них.

Фінансовий бюджет відображає, де організація має намір брати готівку на наступний період та як планує використати гроші. Оскільки фінансові ресурси надзвичайно важливі, то організації потрібно знати, звідки вона їх братиме і як використовуватиме. Звичайні джерела готівки охоплюють доходи від реалізації, коротко- та довготермінові позики, продаж активів і випуск нових акцій.

Операційний бюджет стосується запланованої операційної діяльності всередині організації. Він відображає, які обсяги продукції і/або послуг організація очікує виробити і які ресурси будуть для цього використані. IBM формує операційний бюджет, у якому зазначає, яку кількість кожної моделі комп'ютера буде вироблено щокварталу.

Негрошовий бюджет - це звичайний бюджет, проте не у грошовому вираженні, а, наприклад, в одиницях випуску, годинах праці робітників, годинах роботи устаткування, площі в квадратних футах. Такий бюджет частіше використовують менеджери на нижчих рівнях організації. Наприклад, заводський менеджер може планувати роботу ефективніше, знаючи, що потрібно використати 8 000 год. праці на тиждень, а не намагатися визначити, як найліпше витратити 76 451 дол. тижневої зарплатні.

3. Складання бюджету

Традиційно бюджет складали менеджери вищого рівня і відповідальний за контроль, а виконання було покладене на менеджерів нижчих рівнів. Хоча деякі організації ще дотримуються такого порядку, та багато сучасних компаній тепер дозволяють брати участь у цьому процесі усім менеджерам. Стартовим моментом є заклик менеджерів вищого рівня робити бюджетні заявки й обирати загальну структуру бюджету. Наприклад, якщо на наступний рік очікують зменшення обсягів продажу, то менеджерам потрібно приготуватися до скорочення операційного бюджету.

Керівник кожної операційної одиниці, як звичайно, передає бюджетні заявки керівнику свого підрозділу. Керівником операційної одиниці може бути менеджер відділу у промисловій чи гуртовій фірмі або директор програми в агенції соціальних послуг. До керівників підрозділу належать заводські менеджери, менеджери регіонального продажу або декани коледжів. Керівники підрозділів зводять усі ці заявки для цілого підрозділу. Оскільки керівник підрозділу координує бюджетні потреби різних відділів, то на цій стадії відбувається значна взаємодія між менеджерами.

Потім заявки на бюджет надходять до бюджетного комітету, який складається, головно, з менеджерів вищого рівня. Комітет аналізує бюджетні заявки кількох підрозділів та виправляє дублювання і невідповідності. Зрештою, бюджетний комітет, ревізор та виконавчий директор розглядають і узгоджують як зведений бюджет для цілої організації, так і бюджети для кожної операційної одиниці. Ці рішення згодом передають назад до кожного менеджера.

4. Переваги та недоліки складання бюджету

Бюджет має низку переваг, а також і недоліки. Позитивним є те, що бюджет стимулює ефективний контроль. Відображення операційної діяльності у вартісному вираженні дає змогу менеджерам ліпше робити моніторинг та визначати проблемні сфери. Бюджет також стимулює координацію та зв'язки між відділами, оскільки виражає різні види діяльності під спільним знаменником (доларами); а також допомагає зберігати записи організаційної діяльності і є логічним завершенням планування. Це означає, що менеджери повинні одночасно складати плани і розробляти заходи контролю. Організації можуть застосовувати бюджет для зв'язку планів і контролю, спочатку складаючи бюджет як частину плану, а тоді використовуючи його як частину контролю.

Негативним є те, що деякі менеджери дотримуються бюджету дуже точно. Бюджет повинен слугувати основою, загальною схемою; інколи зміна обставин зумовлює його коригування. Процес складання бюджету також може бути трудомістким. Зрештою, бюджет може стримувати інновації та зміни. Коли усі наявні кошти розподілені між різними оперативними бюджетами, то неможливо отримати додаткові кошти для використання непередбаченого шансу. З цих причин деякі організації працюють над зміною бюджетних систем. Хоча більшість організацій і використовують бюджет, однак намагаються зробити його менш обмежувальним. Наприклад, Xerox, 3M та Digital Equipment скоротили свою бюджетну систему, зменшивши кількість бюджетів, які складали, та вносячи більше гнучкості в бюджетний процес. поточне планування бюджетування

5. Поточне планування та бюджетування

Поточне планування та бюджетування є характерною рисою управління, що базується на контролі та управлінні «за відхиленнями». Загальними рисами поточного планування та бюджетування є їхній короткостроковий характер (на один рік) і внутрішня спрямованість без урахування зовнішніх умов функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки, демографії, НТП тощо. Це їхній основний недолік, що не дає змоги забезпечувати надійний розвиток фірми.

Поточне планування та бюджетування мають певні переваги:

1) з точки зору витрат:

забезпечують економний підхід до використання всіх типів ресурсів (сировини, матеріалів, устаткування, фінансів тощо);

забезпечують контроль витрат залежно від тієї конкретної цілі, що їх зумовлює;

орієнтують керівництво на організацію ефективної роботи фінансових і бухгалтерських підрозділів у напрямку пошуку й використання всіх видів резервів;

2) з точки зору управління фінансами:

дають змогу прогнозувати надходження й використання грошей протягом року та встановлювати фінансові межі, в яких відбувається діяльність;

дають змогу заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування;

підвищують імідж підприємства перед фінансовими організаціями (при якісному використанні методу та супутніх йому елементів);

3) з точки зору комерційної діяльності:

зміст бюджетування змушує підприємство вивчати та прогнозувати місце продукції підприємства на ринках, тобто поступово виходити за межі різного періоду планування;

дають змогу формулювати й виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом;

4) з точки зору планово-аналітичної діяльності:

змушують детально аналізувати всі сторони діяльності підприємства; потрібні для розробки всебічно обґрунтованих планів, що регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем;

є засобом кількісної оцінки досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних і суб'єктивних поглядів керівників);

є засобом виявлення відхилень («сигналів тривоги») в діяльності, пов'язаній з виконанням планів;

5) з погляду загального керівництва:

чітко визначають місце, важливість і вартість кожної структурної ланки, її внесок у загальні результати;

забезпечують координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованої на досягнення кінцевих результатів;

підвищують гнучкість за рахунок розподілу обов'язків;

6) з точки зору організації контролю:

створюють підстави для контролю за грошовими ресурсами та інвестиціями;

дають змогу контролювати рентабельність (у широкому розумінні);

7) підвищують загальну ефективність діяльності підприємства.

Варто зазначити, що позитивні риси поточного планування та бюджетування на практиці можуть бути й недосяжними, тому що це залежить від способів їхнього застосування.

Бюджетування пов'язане з певними труднощами:

1) потребує великих затрат часу і грошей при його освоєнні;

2) змінює структуру керівництва й управління, що за відсутності контролю може призвести до хаосу та підвищення рівня опору змінам на підприємстві;

3) потребує певного досвіду й навичок від працівників (у протилежному разі можна навіть завдати шкоди);

4) не замінює інші методи управління підприємством.

Повне бюджетування можливе в межах стратегічного управління на рівні підприємства (а не в умовах централізовано встановлених завдань) після детального опрацювання всіх складових, унаслідок чого складаються такі документи, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розроблюються бюджети: збуту, виробництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміністративних і фінансових витрат, грошових ресурсів, капіталовкладень та ін. Це можливо за умов, коли плани -- це інструмент розвитку підприємства, а не документ, сформований для полегшення централізованого контролю та регулювання.

Нам відомо, що стратегія - програма, план чи набір правил, якими керується керівництво підприємства при прийнятті рішень, забезпечення досягнення цілі. Для формування та реалізації стратегії підприємства необхідний аналіз внутрішнього стану підприємства, ступінь відповідності його зовнішньому середовищу. За допомогою цього аналізу ми можемо оцінити стратегічну ситуацію на даному підприємстві, виявити сильні та слабкі сторони підприємства. Отже, як можна бачити, що бюджет - це не тільки план у кількісному вираженні, а також механізм розподілу обмежених ресурсів організації, що дозволяє зпланувати раціональне використання ресурсів підприємства. Бюджет слугує чотирьом головним цілям: допомагає менеджерам координувати ресурси та проекти ( тому що використовує спільний знаменник, звичайно, долари); дає змогу визначити затверджені норми для контролю; дає розуміння організаційних ресурсів та очікувань; і зрештою, допомагає організації оцінити роботу менеджерів та організаційних підрозділів.

Література