Кадровое планирование на предприятии

Приступая к анализу использования ФЗП, в первую очередь необходимо рассчитывать абсолютное и относительное отклонения его фактической величины от плановой (базовой).

Данные расчета абсолютного и относительного отклонения приведены в таблице 10. Согласно данным таблицы 10 абсолютное отклонение ФЗП составило +747,7 тыс.руб., относительное отклонение ФЗП составило +273,8 тыс.руб. следовательно на предприятии ООО «***» имеется перерасход по заработной плате.

Таблица 10 - Анализ фонда заработной платы ООО «***»

Показатель	2007 г	2008 г.	Абсолютное отклонение тыс.руб.	Относительное отклонение тыс. руб.
ФЗП, тыс. руб.	901,8	1649,5	+747,7	+273,8
В том числе:
Переменная часть	150,3	274,9	+124,6	-
Постоянная часть	751,5	1374,6	+623,1	-
Объем реализации продукции тыс. руб	46100	55100	+9000	-

Абсолютное отклонение (дФЗПабс) рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовым ФЗП в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников

_дФЗП_абс=ФЗП₁-ФЗП_0.

Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изменения объема производства продукции, то по нему нельзя судить об экономии или перерасходе ФЗП.

Относительное отклонение (дФЗПотн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции. При этом следует иметь в виду, корректируется только переменная часть ФЗП, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников строительных бригад, жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы и соответствующая им сумма отпускных).

дФЗП_отн=ФЗП₁-ФЗП_ск=ФЗП₁-(ФЗП_{пер 0}*I_вп+ФЗП_{пост 0})

где дФЗП_отн - относительное отклонение по фонду зарплаты:

ФЗП₁ - фонд зарплаты отчетного периода;

ФЗП_ск - фонд заработной платы базовый скорректированный на индекс объема реализации продукции;

ФЗП_пер и ФЗП_пост - соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда зарплаты;

I_вп - индекс объема реализации продукции. (V₁/V₀)

кадровый планирование персонал

3. Проект по совершенствованию кадрового планирования в компании ООО «***»

3.1 Обоснование проекта совершенствования кадровой стратегии компании

Эффективность управления персоналом увеличивается за счет активной разработки новых методик, подходов, внедрения западного опыта и его удачной адаптации к специфике отечественных предприятий различной специализации. Происходит активный обмен опытом и мнениями между специалистами в области управления персоналом. В то же время управление кадрами остается на том уровне развития, который подразумевает исключительно оперативное управление и реализацию задач общего менеджмента компании. Прорывом в сфере управления персоналом станет переход на уровень стратегического управления или, иными словами, организация работы с кадрами на основании разработки единой кадровой стратегии предприятия.

В настоящее время все российские организации находятся в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся рыночной ситуации, поэтому они должны концентрировать свое внимание не только на сфере производства, но и вырабатывать оптимальную кадровую стратегию, так как именно персонал является ключевым фактором, определяющим успех деятельности любого предприятия.

Стратегия управления персоналом, призванная предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации и должна отвечать основным требованиям [12, C. 107-108]:

носить долгосрочный характер, так как изменение поведенческих и других установок требует длительного периода времени;

учитывать влияние многих факторов и быть связанной со стратегией развития предприятия в целом.

Предлагаемая кадровая стратегия организации состоит в определении путей развития компетенций у всего персонала предприятия и призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом для стимулирования и оптимизации их влияния на работников, особенно их трудовые качества, квалификацию и создание единой, соответствующей конкретной целевой группе политики управления персоналом.

Стратегия управления персоналом, направленная на достижение конкретных целей организации, определяет основные направления работы, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность ее реализации [12, C. 24-25].

В основе предлагаемой стратегии управления персоналом лежит общая стратегия развития организации. Как и стратегия развития компании, стратегия управления персоналом разрабатывалась с учетом внутренних ресурсов, традиций предприятия и возможностей, предоставляемых внешней деловой средой.

Самым эффективным является формирование стратегии управления персоналом способом «сверху-вниз», где доминирующая роль в разработке кадровой стратегии принадлежит высшему руководству, которое сначала определяет общую стратегию управления персоналом организации, а затем стратегии для каждого конкретного подразделения

Данный подход к формированию кадровой стратегии более предпочтителен, так как имеет ряд значительных преимуществ, обеспечиваемых участием высшего руководства:

высокое качество оценки внешней деловой среды и определения тенденций в ее динамике;

связь с общей стратегией развития компании;

определение приоритетов, актуальных для всей организации.

Так как предприятие является активным участником на товарном рынке и работает без отрыва от экономики страны, необходимо принимать во внимание внешнюю среду и строить стратегию кадрового планирование с учетом ее возможного влияния.

Устойчивость предприятия в сфере кадровой стратегии определяет ряд факторов непосредственно связанных с качественными характеристиками персонала. Одним из определяющих факторов является уровень конкурентоспособности персонала.

В соответствии с данным фактором необходимо установить условия оценки экспертами качества персонала, а также разработать примерный перечень качеств персонала и определить их весомость по категориями в зависимости от специфики деятельности предприятия.

Исходя из выше сказанного, можно заключить, что качественная оценка персонала позволит:

выделить конкурентные преимущества персонала и качества, которые требуют развития;

повысить уровень конкурентоспособности предприятия в целом при преобладании положительных качеств персонала.

Целью кадрового стратегического планирования являет обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Особенности кадрового планирования и содержания конкретных кадровых программ по преодолению кризиса непосредственно зависят от стратегии деятельности кризисной организации. Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности организации: предпринимательство (поиск новых рынков и продуктов); динамический рост (расширение присутствия на рынке); прибыльность (максимизации прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства); ликвидация (продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращение работы предприятия) [3, C. 64-68].

Стратегия управления персоналом, в свою очередь, должна соответствовать стратегии бизнеса предприятия. Виды стратегии бизнеса и составляющие стратегии управления персоналом в виде схем представлены на рисунках

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7 Пути возможного развития стратегии организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8 Соответствующие стратегии управления персоналом

Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой зависимости стратегических решений по управлению развитием предприятия и системой управления персоналом. Чаще всего, общая стратегия представляет собой комбинацию различных вариантов стратегий, опираясь на значимость и ожидаемый результат каждой.

Для российских предприятий, функционирующих в нестабильных рыночных условиях и подверженных влиянию множества кризисных факторов, как правило, является характерной комбинация элементов следующих видов стратегий:

- предпринимательской стратегии;

- циклической стратегии.

Соответственно, данным видам стратегий развития организации будет соответствовать определенная технология управления персоналом (таблица 11).

Таблица 11 - Взаимосвязь стратегии бизнеса и управления персоналом

Тип стратегии бизнеса	Требуемые характеристики персонала	Технология управления персоналом
Циклическая стратегия Основное - спасти организацию, меры по сокращению затрат на персонал осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу	Работники должны быть гибими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальнейшие перспективы	А) требуются разносторонне развитые работники; Б) система стимулов и проверки заслуг по результату; В) большие возможности для сотрудников, но тщательный отбор разнообразной формы
Предпринимательская стратегия В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер; нацеленность на высокоэффективные проекты с учетом финансового риска при минимальном количестве действий	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности	А) отбор и расстановка кадров: поиск людей способных идти на риск и доводить дело до конца; Б) вознаграждение: на конкурентной основе, беспристрастное; В) оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Г) развитие: неформальное, ориентированное на наставника; Д) планирование перемещений: в центре интерес служащих, подбор рабочего места, соответствующего интересам работника

Таким образом, нахождение оптимального соотношения между стратегией развития самого предприятия и стратегией управления персоналом в соответствии с имеющимися ресурсами, компетенцией персонала, его идеями, амбициями, инициативностью и предприимчивостью является ключевым фактором, определяющим конкурентоспособность и эффективность функционирования предприятия в условиях рынка.

3.1.1 Основные мероприятия по формированию кадровой стратегии

Жизнеспособность и успешная деятельность фирм в настоящее время все больше определяется тем, насколько они готовы переключить свое внимание с традиционных методов управления персоналом на новые, более эффективные кадровые технологии. Приведенные разработки помогут сформировать оптимальную кадровую стратегию предприятия, реализация которой приведет к повышению степени эффективности управления человеческими ресурсами и предприятием в целом.

Таким образом, организация, для формирования стабильности своего положения, в соответствии с внутренним потенциалом и внешними возможностями может реализовывать различные кадровые стратегии

В период массовых сокращений на рынке труда появляется множество высокопрофессиональных соискателей, которые были уволены недальновидными руководителями «под горячую руку». Необходимо не упустить такой шанс и провести поиск и подбор персонала. Открытая кадровая стратегия - предполагает комплектование кадров за счет внешних источников;

Открытая кадровая стратегия используется руководством при неустойчивом положении предприятия, когда утеряны высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям.

Закрытая кадровая стратегия - предполагает комплектование кадров за счет внутренних источников. После проведения оценки качества персонала формируется ядро высококвалифицированных работников, из которых создается резерв управленцев.

Закрытая кадровая стратегия реализуется на предприятии при наличии ядра высококвалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровня и адаптации к новым условиям деятельности предприятия [13, C. 27-31].

Для решения задач стратегии кадрового планирования в период кризиса предлагаем следующие мероприятия.

1. Оценить уровень развития системы управления персоналом.

проверить наличие и актуальность регламентирующих документов;

установить наличие и эффективность действующей системы мотиваций;

определить возможность объединения дублирующих функций;

2. Сформировать команду адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития организации;

3. Выявить и сохранить ядро кадрового потенциала организации, то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для нее;

4. Определить «узкие места» системы управления персонала;

5. Сформировать комитет по оптимизации численности персонала;

6. Реструктурировать кадровый потенциал в связи:

- с организованными преобразованиями в ходе реструктуризации управления предприятием;

- с реализацией инновационных процессов;

7. Снизить социально-психологическую напряженность в коллективе.

8. Обеспечить социальную защиту и трудоустройство высвобождаемых работников.

Придерживаясь данного алгоритма управления персоналом на предприятиях, можно решить такую кадровую проблему, как несоответствие численности работников критерию оптимальности в рамках определенной организационной структуры, что позволит предприятию эффективно работать в условиях рыночной экономики и избежать кризиса.

3.1.2 Экономическая эффективность проектовсовершенствования персонала

По расчетным данным, произведенным при анализе основных экономических показателей и фонда заработной платы можно сделать следующие выводы.

При увеличении численности персонала на 292% с 81 в 2006 г. до 237 человек в 2008 г. прибыль от реализации продукции увеличилась всего на 21,4% с 13615 в 2006 г. до 16530 тыс. руб. в 2008г.

Фонд заработной платы увеличился с 415,9 в 2006 г. до 901,8 тыс. руб. в 2007 г. и до 1649,5 тыс. руб. в 2008 г. и составил перерасход в абсолютном отклонении 747,7 тыс руб. и 273,8 тыс. руб. в относительном отклонении.

Доля выручки от реализации в пересчете на одного работника вовсе сократилась и составила 480,2 тыс. руб. в 2006 г., 276,0 тыс. руб. в 2007 г. и 232,5 тыс. руб. в 2008 г.

На такое положение дел, как правило, влияет рост оборотов компании, которые порождают увеличение количества задач, для решения которых руководители предпочитают набирать дополнительный штат. Впоследствии такие решения приводят к непропорциональному росту постоянных затрат и влекут за собой сокращение нормы прибыли, а также замедление развития компании.

При внедрении предложений по совершенствованию кадровой стратегии компании будет происходить поэтапная плановая оптимизация и реструктуризация персонала, оптимизация наименее прибыльных бизнес процессов. Которая, позволит сократить постоянные затраты на заработную плату, аренду помещений для размещения персонала, складских и торговых площадей. Получить прибыль от реализации высвободившихся основных средств.

Произведем экономическое обоснование внедрения стратегии.

Количество персонала необходимое для ведения бизнес процессов при пересчете с учетом выручки предприятия на одного работника составит.

Если при выручке в 2006 г. в 38900 тыс. руб. количество персонала было равно 81, и выручка на одного работника составляла 480,2 тыс. руб., то при выручке в 2008 г. в 55100 тыс. руб. и той же самой выручке на одного работника в 480,2 тыс. руб. потребуется:

55100 : 480,2 = 114 чел.

Т.е экономия по фонду заработной платы при средней зарплате на одного работника в 5800 руб. составит:

114 х 5800 = 621,2 тыс. руб. в мес.

1649,5 - 612,2 = 1037,3 тыс. руб. в мес.

1037,3 х 12 = 12447,6 тыс.руб. в год

Экономия на аренде помещений для размещения персонала, при стоимости аренды квадратного метра в 200 руб. и арендуемой площади в 530 кв. м., составит;

530 х 200 = 106 тыс. руб. в мес.

106 х 12 = 1272 тыс. руб. в год

На аренде складских помещений при стоимости квадратного метра

50 руб. и общей площади 3500 кв.м. составит:

3500 х 50 = 175 тыс. руб. в мес.

175 х 12 = 2100 тыс. руб. в год.

На аренде торговых площадей. При закрытии четырех наименее прибыльных магазина со средней стоимостью аренды в 40000 руб. в мес. составит:

40 х 4 = 80 тыс. руб. в мес.

80 х 12 = 960 тыс. руб. в год

Итого экономия по всем направлениям оптимизации составит

12447,6 + 1272 + 2100 + 960 = 16779,6 тыс.руб.

Рассмотрим экономическую эффективность от внедрения предложений на примере 2008 г.

Так как в расчет себестоимость реализованной продукции входят все затраты на ее приобретение, хранение и реализацию. Применим полученную экономию для перерасчета себестоимости продукции.

Себестоимость

38570 - 16779,6 = 21790,4 тыс. руб.

Прибыль

55100 - 21790,4 = 33309,6 тыс.руб.

Рентабельность реализованной продукции

(33309,6 : 55100) х 100 = 60,4%

Т.е. при уменьшении затрат на 16779,6 тыс. руб. рентабельность реализованной продукции вырастет с 30 % до 60,4 %. И так как компания торговая увеличение рентабельности реализованной продукции является существенным показателем эффективности внедрения предлагаемой стратегии.

3.2 Оптимизация современной кадровой модели предприятия

Таблица 12 - Сравнение подходов к оптимизации кадрового планирования

Критерии	Традиционное восприятие	Современное восприятие
Кто должен заниматься вопросами оптимизации	Директор по персоналу, менеджер по персоналу, начальник ОТиЗ, специалист по нормированию, инженер по кадрам	Все топ-менеджеры и линейные руководители. Владельцем процесса является директор по развитию.
Объект оптимизации	Должностная единица	Процесс, функция, операция
Что подразумевается под оптимизацией	Сокращение персонала	1.Выявление нужных, вредных, дублируемых, ненужных функций 2. Функционально-стоимостной анализ деятельности 3. Перераспределение функций 4. Аутсорсинг 5. Переобучение и перевод сотрудников на новые должности, введение новых функций для развития и повышения эффективности работы компании
Основание для оценки эффективности работы	Должностная инструкция, рабочая инструкция, памятки, технологии работы	Регламенты работы с операционными показателями эффективности
Каким образом проводить оптимизацию	-Провести хронометраж и фотографии рабочего дня для работников -Рассчитать нормативную численность персонала -Провести самофотографию рабочего дня для инженерно - технических работников -Утвердить приказ о сокращении	-Минимизировать дублирование выполнения операций, по возможности устранить вредные процессы -Спроектировать технологию управления компанией на пять лет в соответствии со стратегическими планами -Разработать модель бизнес -процессов «как должно быть» -Разработать регламенты работы с операционными показателями эффективности -Разработать систему сбалансированных показателей -Изменить систему мотивации персонала -Утвердить и обучить сотрудников работе по регламентам -Переобучить, перевести на другие должности, предложить другую работу, сократить персонал
Что требуется для контроля численности персонала	Ежедневное ведение справочников микро- и макроопераций, сравнение норм выработки	Анализ эффективности процессов, аудит по отклонениям, создание процессной модели компании
Каким образом повышать производительность труда	-Пересмотреть нормы выработки в сторону увеличения, сократить количество доплат, -Увеличить продолжительность рабочего времени -Сократить простои в работе -Сократить количество смен -Изменить режим труда	-Организовать процесс непрерывного повышения производительности труда -Провести аудит и зафиксировать фактические результаты работы -Ежемесячно оптимизировать процессы высвобождая персонал и повышая его заинтересованность как материально, так и морально
Общий эффект	Кратковременный; носит несистемный, болезненный и длительный характер, поскольку непонятно, какого сотрудника и почему следует уволить, а также кто и каким образом будет выполнять его работу	Долговременный; носит справедливый и понятный характер, улучшает корпоративный дух и уровень удовлетворенности персонала, одновременно повышая эффективность работ

Заключение

На этапе бурного роста компании кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Кадровое планирование - составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решения по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы предприятия: производственный план, план продаж, план научно - исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но и другие планы предприятия, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям.

Объектом исследования являлось общество с ограниченной ответственностью «***» и его структурные подразделения.

В ходе исследования была определена сущность понятия кадрового планирования, рассмотрены различные приёмы анализа финансового состояния, дана характеристика технико-экономических показателей предприятия, произведена работа по разработке проекта совершенствования кадрового планирования.

Основной целью данного исследования являлось более глубокое изучение теоретических основ кадрового планирования предприятия, как инструмента формирования кадров предприятия и выработки на этой основе практических рекомендаций и выводов.

Предметом исследования являлась действующая на предприятии система кадрового планирования и влияние данной стратегии на финансовые показатели предприятия.

Поставленные цели по возможности были решены в трех главах данного проекта.

В первой главе проекта рассмотрены теоретические аспекты кадрового планирования, его сущность и информационная база, описаны методы планирования, а также рассмотрены методы расчета и управления персоналом предприятия.

По результатам можно сделать следующие выводы.

1. средствами формирования и поддержания штата сотрудников предприятия являются капиталовложения, которые надо планировать;

2. система использования сотрудников должна быть такова, чтобы они могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте;

3. важным условием в осуществлении кадрового планирования является эффективно работающий отдел кадров, осуществляющий это планирование.

Во второй главе было проведено исследование на действующем предприятии, о его реальном финансовом положении. В ходе работы было выявлены изменения в финансовом состоянии и факторы, вызвавшие эти изменения. Исследования показали, что деятельность предприятия финансируется за счет собственных и заемных средств.

По результатам проведенных расчетов можно сказать:

- наибольший удельный вес в структуре имущества предприятия занимают оборотные активы,

- в структуре оборотного капитала преобладают материальные средства, доля дебиторской задолженности невелика,

- заемные средства состоят из кредиторской задолженности и прочих краткосрочных пассивов, долгосрочные обязательства составляют третью часть от общей задолженности.

- в учреждении на начало 2008 года наблюдается устойчивое финансовое состояние, но за 2008 год платежеспособность предприятия резко снизилась, так как увеличились краткосрочные обязательства больше чем в два раза.

- значения коэффициентов финансовой устойчивости говорят о финансовой не устойчивости на предприятии. Причина такого положения - в том, что заемные средства составляют 86 % от стоимости всего имущества.

- на начало года наиболее ликвидные активы полностью покрывают наиболее срочные обязательства, следовательно, текущая ликвидность обеспечивается предприятием полностью, а к концу года коэффициент текущей ликвидности снизился, но остался в пределах нормы.

В третьей главе были сопоставлены факторы, влияющие на финансовое состояние предприятия и положение дел в кадровом планировании, и внесены некоторые предложения по совершенствованию кадровой составляющей предприятия

Для совершенствования кадровой стратегии предприятия предлагается провести следующие мероприятия:

1. Оценить уровень развития системы управления персоналом.

2. Сформировать команду адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития организации;

3. Выявить и сохранить ядро кадрового потенциала организации;

4. Определить «узкие места» системы управления персонала;

5. Сформировать комитет по оптимизации численности персонала;

6. Реструктурировать кадровый;

7. Снизить социально-психологическую напряженность в коллективе;

8. Обеспечить социальную защиту и трудоустройство высвобождаемых работников.

Произведен экономический расчет эффективности внедрения проекта в кадровую стратегию предприятия.

Кадровое планирование является одним из важнейших этапов формирования стратегии развития предприятия, так как группа людей собранная в одном месте еще не является организацией и только правильный подбор, расстановка персонала и общая цель создадут из группы людей успешный коллектив компании.

Список используемых источников и литературы

1. Авдулов А.А. Компьютеризация как феномен человеческой деятельности», автреферат, Ростов-на-Дону, 2000г.

2. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС

3. Антикризисное управление: Учебное пособие: В 2 т. Т.2.: Экономические основы / Отв. ред. Г.К. Таль. - М.: ИНФРА - М, 2004.

4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ЮНИТИ, 1999.

5. Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий - М.: Финансы и статистика, 1998.

6. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. _М.:Дело, 1993.

7. Донцова Л,В., Никифоров Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учеб. пос. М.: Дело и сервис. - 2004.

8. Зайцев Е.А. Исследование процесса проектирования работы в области

поддержания человеческих ресурсов при выполнении инвестиционных проектов// Сборник материалов на международной научно-практической конференции «Экономика, управление и право», Нижний Новгород-Киров, 2008.

9. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика / С.А. Баркалов, Д.А. Новиков, С.С. Попов. М.: ИПУ РАН, 2002.

10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2002.

11. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления . 2-е изд. Дополненное и переработанное. - М.: ДеКа, 2003.

12. Кощеева А.И. Процесс разработки кадровой стратегии предприятия Вестник удмурдского университета. - 2006. №2

13. Митин А.Н. Кадровая политика и ее новые ценности // Основы управления в условиях критических изменений: Учеб. пособие. - Екатеринбург: УрАГС, 2000.

14. Модели и методы управления персоналом. / Под ред. Е.Б.Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2001.

15. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2004.

16. Овчинникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях .// Управление персоналом. - 2000.

17. Официальный сайт компании «***» - www.***plus.ru

18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник 4-е изд.,перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2007.

19. Справочник директора предприятия. Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000.

20. Типунов В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом/ В.Г. Типунов, Е.Н. Кишкель. - М.:, 2001.

21. Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб - практ. пособие- 2-е изд./В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2000.

22. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Практ. пособие. - 3-е изд. испр. и доп. - М.: Дело, 2001.

23. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 1999.

24. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта - М.: Дело, 1999.

25. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2004.

26. Федоров Б., Макаренко В. Внедрение информационных технологий в систему управления предприятием // Персонал Микс. - 2002.

27. Шкапулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма ИНФРА-М, 1998.

Размещено на Allbest.ru