Совершенствование кадрового планирования на предприятии (Скопинский филиал – ОАО "Рязанская областная электросетевая компания")

Социально-экономическая характеристика Скопинского филиала ОАО "РОЭК". Анализ кадрового планирования трудовых ресурсов компании. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии предприятия и оценка их экономической эффективности.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 07.07.2011
Размер файла 1,2 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

23

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема дипломного проекта: Совершенствование кадрового планирования на предприятии (Скопинский филиал - ОАО «Рязанская областная электросетевая компания)

СОДЕРЖАНИЕ

  • ВВЕДЕНИЕ
  • Глава 1. Теоретическая часть
    • 1.1 Сущность кадрового планирования современных организаций
    • 1.2 Особенности, цели и задачи кадрового планирования
    • 1.3 Проблемы кадрового планирования современных организаций
  • Глава 2. Анализ кадрового планирования Скопинского филиала - ОАО «Рязанская областная электросетевая компания»
    • 2.1 Социально-экономическая характеристика ОАО «Рязанская областная электросетевая компания»
    • 2.2 Характеристика Скопинского филиала ОАО «РОЭК»
    • 2.3 Анализ кадрового планирования трудовых ресурсов Скопинского филиала ОАО «РОЭК»
  • Глава 3. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию кадрового планирования в Скопинском филиале ОАО «РОЭК»
    • 3.1 Обоснование проекта совершенствования кадровой стратегии в Скопинском филиале ОАО «РОЭК»
    • 3.2 Экономическая эффективность проектов совершенствования кадрового планирования в Скопинском филиале ОАО «РОЭК»
  • Заключение
  • Список литературы
  • ПРИЛОЖЕНИЕ А
  • ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ВВЕДЕНИЕ

Произошедшие за последнее десятилетие коренные экономические преобразования резко изменили характер функционирования российских предприятий. Они получили практически полную хозяйственную самостоятельность, движение товаров и цен все больше подчиняется рыночным требованиям, создается рыночная инфраструктура в денежно-финансовой сфере - широкая сеть коммерческих банков, финансовый и фондовый рынки. Значительная часть предприятий выведена из государственной собственности. Российский производитель имеет возможность выходить на внешние рынки.

Россия имеет широкие потенциальные возможности для обеспечения социально-экономического роста: квалифицированные кадры ученых, инженеров, рабочих, подавляющее большинство видов минерально-сырьевых ресурсов, созданные производственные мощности. Однако этот потенциал не может быть задействован без коренного улучшения экономического обоснования принимаемых решений.

Актуальность выбранной темы дипломного проекта заключается в том, что современные условия деятельности предприятий требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала.

В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала предприятий, способствующих подъему и развитию отечественного бизнеса, обеспечению его конкурентоспособности, как на внутренних, так и на мировых рынках.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально - экономическую эффективность любого производства.

При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки части персонала предприятий затрудняет его адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед промышленными предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональной подготовки практически ликвидирована.

В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом промышленных предприятий и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, создания собственной эффективной системы обучения, переподготовке и повышению квалификации работников предприятий, системе поиска и отбора руководящих кадров.

Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала промышленных предприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.

Проблема кадрового планирования предприятий относится к числу важнейших проблем современного менеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения.

Представленное исследование проводилось на базе Скопинского филиала ОАО «Рязанская областная электросетевая компания» («РОЭК»).

Объектом исследования является система кадрового планирования Скопинскиго филиала - ОАО «Рязанская областная электросетевая компания».

Предметом исследования являются процессы кадрового планирования Скопинского филиала - ОАО «Рязанская областная электросетевая компания» в условиях рыночной системы экономических отношений.

Целью дипломного проекта является совершенствование кадрового планирования на предприятии (на примере Скопинскиго филиала - ОАО «Рязанская областная электросетевая компания»).

Исходя из заявленной цели, можно выстроить ряд следующих задач:

v рассмотреть теоретические основы кадрового планирования на предприятии;

v проанализировать кадровое планирование Скопинскиго филиала - ОАО «Рязанская областная электросетевая компания»;

v разработать мероприятия по совершенствованию кадровое планирование Скопинскиго филиала - ОАО «Рязанская областная электросетевая компания».

Структурно дипломный проект состоит из введения, трёх разделов, разбитых на параграфы, заключения, списка использованных источников и приложений. Информационную базу исследования составляет совокупность специальной и научной литературы, законы и нормативные документы, статистические данные; экономические исследования по теме; справочная и периодическая литература.

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Сущность кадрового планирования современных организаций

Кадровая политика предприятия в современных условиях состоит из нескольких взаимодействующих элементов.

В число этих элементов входят:

- профориентация и адаптация. Данный элемент представляет собой процесс поиска и отбора нанимаемого персонала, введения нанятых работников в организацию и ее подразделения, развития у работников осознавания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

- обучение. Данный элемент представляет собой разработку программ обучения персонала в целях его эффективной трудовой деятельности и его продвижения;

- оценка трудовой деятельности представляет собой разработку методик оценки трудовой деятельности и доведение их до работника;

- кадровая перестановка представляет собой разработку методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе. Данный элемент кадровой политики включает в себя разработку программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности трудовой деятельности руководящих кадров;

- трудовые отношения представляют собой осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

- занятость. Описываемый элемент кадровой политики организации включает разработку программ обеспечения равных возможностей занятости. Обеспечение гарантий занятости для сотрудников повышает прибыльность и конкурентоспособность любой организации, особенно если стратегия стабилизации кадрового сострава используется в качестве средства для повышения лабильности в кадровом менеджменте, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава [15, с.4].

Для эффективного осуществления функциональных задач кадровой политики организаций любых профилей, будь это коммерческая фирма или государственное учреждение, все большее значение приобретает кадровое планирование.

Кадровое планирование - это эффективное планирование человеческих ресурсов как средство оптимизации использования персонала, совершенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал [26, с.5].

Предпосылками необходимости кадрового планирования в организации выступают:

1. Готовность руководства предприятия к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор определенных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.

3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним-двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).

4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцированее следует определять плановые даты.

5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики [55, с.9].

Сущность кадрового планирования любого предприятия можно представить в виде схемы, которая представлена в Приложении А.

Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.

Изменения организационно-технических условий производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников -- с другой.

В частности, кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы [55, с.16]:

- Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

- Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

- Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

- Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»; анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.[57, с.14]

Рассмотрев выше изложенный материал, можно сделать вывод, что, кадровое планирование - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой. Рассмотрев понятие кадрового планирования и его сущность, в следующей части рассмотрим особенности, цели и задачи кадрового планирования.

1.2 Особенности, цели и задачи кадрового планирования

Планирование будь то в отношении производства, будь то в отношении персонала представляет собой первостепенную по значимости функцию управления организациями. Сущность планирования заключается в определении целей и задач, путей и методов их достижения.

Планирование в рыночной среде подразумевает учет множества переменных величин, факторов, которые являются неуправляемыми, плохо управляемыми или даже плохо прогнозируемыми. Поэтому современное планирование предполагает, прежде всего, выработку ориентиров и оценку возможных альтернатив, выбор которых будет осуществлен в будущем сообразно складывающимся обстоятельствам [15, с.4]. Руководство организации осознает, что реализация плана в рыночных условиях подразумевает его постоянную корректировку, причем эта корректировка не связана с некомпетентностью тех, кто составлял план. Планы создаются в сценарной форме, предполагающей различные пути развития в соответствии с изменением внешнего окружения, действиями других организаций и многими другими условиями.

По методологическим особенностям планирование делится на стратегическое и текущее. В отношении персонала у каждого из этих видов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетные направления.

Стратегическое планирование представляет собой организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство организации концентрирует ресурсы в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем [55, с.24]. В данном случае имеется в виду как финансовые и технологические, так и людские ресурсы. Стратегическое планирование по своей направленности противоположно планированию от достигнутого, так как основу для него составляют характеристики внешнего окружения в будущем, а не особенности внутренней ситуации и традиции организации. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденций развития персонала, а также определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных производственных планов. В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в поставленные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

В противоположность стратегическому - текущее планирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах [55, с.25]. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду с детализацией и конкретизацией стратегического плана, текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т.п. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения.

Фактически, текущее планирование - это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов. Текущее планирование связано с оперированием цифрами, полученными на основе анализа недолгосрочных потребностей организации и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают текущей план, они представляют собой лишь количественную его сторону.

Текущий кадровый план предусматривает разработку мероприятий с тем, чтобы с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников [55, с.25]. В плане должны быть рассмотрены и финансовые аспекты вопроса, так как все мероприятия по рекрутированию кандидатов и их отбору (в особенности реклама и специальное тестирование) стоят немалых денег.

Основным элементом будь то стратегического, будь то текущего планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбытия персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса. Именно этот аспект является наиболее сложным и интересным. Существует множество методов определения будущих потребностей в персонале. Основными из них являются [12, с.214]:

1. Экстраполяция. Этот метод планирования трудовых ресурсов основан на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и количество персонала (прежде всего соотношение между объемом работ и численностью занятых). Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы в будущее, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале. Естественно, что отнюдь не всегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае, когда основная деятельность организации и производительность труда работников остаются неизменными.

2. Балансовый метод. Данный метод очень близок к экстраполяции, но отличие заключается в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой или видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета количества обслуживающего персонала. Таким образом, баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и персоналу. При этом основной недостаток экстраполяции здесь сохраняется: те тенденции и соотношения, которые распространяются на будущий период деятельности организации, должны уже существовать; т.е. данный метод опять-таки хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности.

3. Экспертный опрос. Привлечение экспертов используется для определения потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе на новую продукцию. В качестве экспертов - людей, на мнение которых можно положиться - могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различных функциональных профилей и руководители первичных коллективов. Менеджеров спрашивают, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий и, если - да, то в каком количестве. Такой опрос имеет целью не столько абстрактное построение структуры будущей занятости, сколько конкретное распределение заданий между коллективами с соответствующей их комплектацией. Менеджер может представить, какие работники справятся с новыми заданиями, какие - нет, тем самым будут проанализированы не только количественные, но и качественные характеристики персонала.

4. Моделирование. Данный метод также применяется для определения потребностей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Модель может быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического подхода, учитывающего запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.). При реализации новых проектов в организации могут быть использованы модели линейного программирования, минимизирующие потери как от избыточного, так и от недостаточного количества работников.

Необходимо учесть, что в современных условиях кадровое планирование решает совершенно разнородные задачи: от формирования кадрового резерва и планирования отпусков до увязки кадрового планирования с планированием организации в целом; организации эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; проведения в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; содействия организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; улучшения обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации и т.д.

Задачи кадрового планирования, как и всякие частные плановые задачи, не могут решаться в отрыве от задач планирования деятельности фирмы в целом. Если учитывать, что кадровое планирование тесно связано с планированием затрат на содержание персонала, то понятно, что оно связано и с общей системой финансового планирования деятельности фирмы. Таким образом, трудно представить себе эффективную систему кадрового планирования без действующей в фирме общей системы бюджетирования.

В рамках системы бюджетирования вопросы кадрового планирования решаются с учетом программы работ, заданий, проектов. Используя основные положения по нормированию труда, исходя из объемов и состава работ, можно рассчитать численность работающих, необходимых для выполнения этих работ и их качественный состав. Однако это сопряжено с рядом трудностей: во-первых, необходимо детальное планирование состава работ, их разделение на составляющие, поддающиеся нормированию: во-вторых, устаревшая нормативная база не всегда соответствует решаемым задачам.

В методическом плане проблема состоит в недостаточной детализации потребности на уровне профессий нормативных справочников, таких, как единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих. То, что в фирме требуются три программиста, сегодня никого не интересует, необходимо понимать, что конкретно будут делать эти люди, поскольку от этого существенно зависят их цена, возможность быстрого привлечения и целый ряд других вопросов. Фактически необходимо продумывать весь перечень требований к формальным параметрам работника (пол, возраст, место проживания), уровню образования, знаний и навыков, а это означает учет всех должностных и функциональных обязанностей сотрудника, связанных с его планируемой трудовой деятельностью.

Традиционно потребность фирмы в людских ресурсах с учетом бюджетных ограничений формулируется в виде штатного расписания. Указанная нами специфика кадрового планирования требует более детальной проработки штатного расписания с точки зрения должностных и функциональных обязанностей сотрудников. В этом смысле кадровое планирование становится связанным не столько с должностями, сколько с конкретными ставками организационно-штатной структуры, рабочими местами, выполняемыми бизнес-операциями.

При этом нужно иметь в виду, что рутинная схема ведения штатного расписания не учитывает такие важные факторы, как высокая динамика бизнеса и постоянное изменение в требованиях к трудовым ресурсам в количественном и качественном выражении, поэтому кадровое планирование должно опираться на динамичную схему ведения штатного расписания, отражающую как значительные изменения на планируемых этапах деятельности в форме версий штатного расписания, так и планируемые изменения и дополнения к ним. Таким образом, можно считать, что основой кадрового планирования в стратегическом смысле является динамичное штатное расписание, дополненное набором формальных требований, должностных и функциональных обязанностей.

Однако для практической работы по кадровому планированию инструкции с должностными и функциональными обязанностями должны быть также формализованы в виде профиля сотрудника - набора значений определенных показателей, описывающих знания и навыки, необходимые для выполнения функциональных обязанностей. Например, банковскому служащему для эффективного выполнения его обязанностей необходимы знания по порядку исполнения поручений клиентов на покупку валюты на бирже за счет собственных средств банка и с личных счетов клиентов. В зависимости от участка работы требуемая глубина этих знаний может быть оценена для конкретного рабочего места по 5-балльной шкале как набор цифр, например 3;2;5..., что и будет выражать профиль требований к работнику по определенным параметрам. Конечно, для применения в кадровом планировании в реальной жизни профиль содержит очень большое число показателей. Так, в банках общее количество оцениваемых показателей профиля работника превышает 150 единиц [34, с.16].

Сопоставление детального профиля ставки организационно-штатной структуры с профилем конкретных сотрудников или претендентов дает достаточно формальную основу для кадрового планирования. В таком подходе вопросы обучения, переобучения, санации, перемещения и продвижения являются рычагами приведения в соответствие профиля штатных единиц и персонала. При этом возникает проблема, касающаяся оценки профиля сотрудников и претендентов - соискателей на соответствующие должности. Если считать, что перечень позиций профиля уже определен при оценке потребностей в персонале, то основной задачей в этом случае является получение достоверных оценок испытуемых. Для этого в последнее время применяются различные методы тестирования, оценки эффективности, процедуры аттестации.

Следует отметить, что из простых методов наиболее часто сегодня используется комплексный метод, основанный на весовом суммировании результатов самооценки, экспертной оценки и оценки непосредственным руководителем. По сравнению с оценкой руководителем или комиссией этот метод при незначительном увеличении объема анкетирования дает существенно более объективные результаты при построении профиля сотрудника. Сравнение объективных профилей сотрудников и штатных единиц обеспечивает информационную поддержку принятия решений в области кадрового планирования - продвижение, перемещение, санация.

Для повышения оперативности кадрового планирования необходимо вести постоянный мониторинг и прогноз как изменений в потребности в персонале, так и показателей сотрудников. Основная задача мониторинга - выявление проблемных групп сотрудников, по каким-либо условиям не соответствующим существующим или планируемым требованиям, что позволяет решать вопросы кадрового планирования более «адресно» [15, с.5].

К вопросам, решаемым в первую очередь в рамках кадрового мониторинга и прогноза, относятся: контроль за изменяющимися формальными показателями (возраст, стаж, время, прошедшее после медицинского осмотра, обучения и пр.); контроль показателей оценки эффективности работы (объем выработки, объем заключенных договоров, сроки сдачи проектов, количество рекламаций и пр.); контроль показателей, отражающих собственно профиль работника и занимаемой должности; прогноз возрастных изменений в качественном составе персонала, который теперь особенно учитывается в решении большинства кадровых вопросов.

При этом важно, чтобы перечень контролируемых параметров и особенно тех, по которым проводится аттестация, был утвержден в локальных нормативных актах предприятия. С одной стороны, доведение их до сведения сотрудников является мощным альтернативным механизмом повышения эффективности работы персонала, а с другой - формализация этих положений позволяет применять для прогноза и мониторинга современные программные средства, обеспечивающие автоматизированное решение задач контроля, прогноза и мониторинга.

Рассмотрев материал данной части дипломного проекта, можно сделать вывод, что при кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

Определив цели и задачи кадрового планирования, в следующей части рассмотрим проблемы кадрового планирования в организации.

1.3 Проблемы кадрового планирования современных организаций

За последнее десятилетие сложность задачи управления кадрами в больших и особенно многопрофильных и многофункциональных предприятиях и организациях значительно возросла. Это объясняется постоянным расширением функций, возлагаемых на кадровые службы, возрастанием степени разнообразия информации, которую приходится обрабатывать или, по-крайней мере учитывать, в кадровых службах, постоянным изменением требований как к содержанию этой информации, так и формам ее представления в различные инстанции.

Задача управления кадрами усложняется еще и тем, что развитие новых экономических отношений приводит к все большей конкуренции в борьбе за квалифицированные кадры, что в свою очередь, требует повышения качества индивидуальной работы с сотрудниками, хорошего знакомства с их предыдущей трудовой деятельностью, использования современных методов тестирования, организации повышения квалификации и т.п.

Проблемы внедрения и развития кадрового планирования на современных предприятиях обусловлены:

- трудностью планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;

- двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д. цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической добавляются компоненты социальной эффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.).

Эффективность кадрового планирования зависит от множества факторов, но есть восемь основных «камней преткновения» [43, с.69]:

1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.

2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.

3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования терпят крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.

4) Скоординировать управление в целом и управление персоналом. К сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве" от общего планирования в организации. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

5) Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации. " Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.

6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

7) Привлечение профессиональных менеджеров. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".

8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что «это используют все».

К основным проблемам кадрового планирования относят:

1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

3) неадекватная база данных для планирования;

Перечисленные проблемы являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

Рассмотрев материал данной части дипломного проекта, можно сделать вывод, что проблемы кадрового планирования связаны с необходимостью учитывать социальный характер объекта планировании, с двойственностью системы экономических целей в кадровой политике предприятий, а также с необходимостью сочетать кадровое планирование со стратегическим планированием развития всей организации.

Рассмотрев в первой главе дипломного проекта теоретические основы кадрового планирования, в следующей главе проведем анализ кадрового планирования в Скопинском филиале «РОЭК» Рязанской областной электросетевой компании ОАО.

планирование трудовой кадровый

Глава 2. Анализ кадрового планирования Скопинского филиала - ОАО «Рязанская областная электросетевая компания»

2.1 Социально-экономическая характеристика ОАО «Рязанская областная электросетевая компания»

ОАО «Рязанская областная электросетевая компания» было создано 1 апреля 2005 г. на базе электрических сетей Рязанской области. В состав Компании вошло 17 филиалов, осуществляющих передачу и распределение электроэнергии на территории Рязанской области, а также ремонтно-сервисные работы. 14 сентября 2006 г. Компания была переименована в ОАО «Рязанская областная электросетевая компания» (далее - ОАО «РОЭК»).

Первого января 2008 г. завершилась реорганизация системы управления ОАО «РОЭК», в рамках которой сформированы укрупненные филиалы электрических сетей в г. Рязань и Рязанской области, а сервисные филиалы выделены в дочерние и зависимые общества.

Первого июля 2008 г. завершилась реорганизация ОАО «РОЭК» в форме присоединения к нему ОАО «Рязанская городская электросетевая компания». На базе Рязанской областной электросетевой компании создана крупнейшая по объему капитализации Межрегиональная распределительная сетевая компания Рязани и Рязанской области. ОАО «РОЭК» заключило договоры оказания услуг по передаче электроэнергии с гарантирующими поставщиками, энерго-снабжающими и энергосбытовыми организациями, ТСО, а также конечными потребителями (физическими и юридическими лицами).

Основными видами деятельности ОАО «РОЭК» является выработка и снабжение электроэнергией потребителей Рязанской области.

Для достижения этой цели предприятие использует такие виды деятельности, как: обеспечение бесперебойного и качественного снабжения потребителей электроэнергией, проектирование объектов электрохозяйства и энергонадзора, строительство, монтаж объектов электрохозяйства и энергонадзора, пуско-наладка и эксплуатация объектов электрохозяйства и энергонадзора, а так же ремонт (гарантийный и капитальный) электрооборудования.

Важнейшим показателем объема рынка, обслуживаемого ОАО «РОЭК», является количество точек присоединения (поставки), т.е. количество квартир, заводов, офисных зданий и др. объектов, присоединенных к сетям ОАО «РОЭК», с владельцами которых Компания обычно не имеет прямого договора, но ежедневно обеспечивает им поставку электроэнергии. На конец 2010г. количество точек присоединения по потребителям - юридическим лицам составляло 259 337 шт., по потребителям - физическим лицам - 4 655 000 шт. Таким образом, ОАО «РОЭК» обслуживает 98% потребителей на территории г. Рязани и 95% на территории Рязанской области.

Рязанская областная электросетевая компания занимается следующими видами экономической деятельности:

· производство, передача и распределение электроэнергии;

· передача электроэнергии;

· деятельность по обеспечению работоспособности электрических сетей;

· производство общестроительных работ по прокладке магистральных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи;

· производство общестроительных работ по прокладке местных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи, включая взаимосвязанные вспомогательные работы;

· производство электромонтажных работ;

· монтаж прочего инженерного оборудования;

· проектирование, связанное со строительством инженерных сооружений, включая гидротехнические сооружения; проектирование движения транспортных потоков;

· технические испытания, исследования и сертификация.

Основными приоритетами стратегии ОАО «РОЭК» являются:

? надежность и бесперебойность электроснабжения потребителей;

? клиентоориентированность;

? внедрение системы сбалансированных показателей;

? повышение операционной эффективности на основе внедрения процессных методов управления и стандартизации бизнес-процессов;

? внедрение системы бережливого производства;

? использование некапиталоемких методов повышения эффективности.

Система корпоративного управления ОАО «РОЭК» выстроена в соответствии с требованиями российского законодательства, общепризнанными международными и российскими стандартами корпоративного управления.

В Компании существует механизм учета мнений всех акционеров, включая миноритарных. Акционеры имеют возможность принимать участие в управлении Компанией через собрания акционеров, в том числе путем выбора членов Совета директоров, через комитеты при Совете директоров, внутренние комиссии (например, Центральная конкурсная комиссия), рабочие встречи с высшим исполнительным руководством.

Высшие органы управления Компанией.

1. Собрание акционеров.

2. Ревизионная комиссия.

3. Совет директоров, в т.ч. комитеты:

- по аудиту,

- по надежности,

- по стратегии развития,

- по кадрам и вознаграждениям,

- по технологическому присоединению к электрическим сетям.

4. Правление.

5. Генеральный директор.

Общее количество членов Совета директоров ОАО «РОЭК» составляет 13 человек. Из них 11 членов являются независимыми экспертами.

Структура управления ОАО «РОЭК» представлена в виде схемы, в Приложении Б.

В данной части дипломного проекта рассмотрена социально-экономическая характеристика ОАО «Рязанская областная электросетевая компания», определены цели компании, ее основные виды деятельности и структура управления. В структуре компании есть Скопинский филиал - ОАО «РОЭК», на примере которого будет рассмотрено и проанализировано кадровое планирование структурного подразделения ОАО «РОЭК».

В следующем разделе дипломного проекта рассмотрим характеристику Скопинский филиал - ОАО «РОЭК», его основные цели и задачи, структуру системы управления, а также проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности филиала.

2.2 Характеристика Скопинского филиала ОАО «РОЭК»

Скопинский филиал - ОАО «РОЭК» является филиалом крупнейшего Рязанского предприятия на рынке транспорта электроэнергии. Филиал находится в городе Скопин.

Основной вид деятельности Скопинского филиала ОАО «РОЭК» - возмездное оказание услуг по передаче электрической энергии потребителям города Скопин. Цель - повышение эффективности функционирования сетевого комплекса, оперативное управление сетями столицы, а также дальнейшее успешное выполнение инвестиционных программ по строительству и реконструкции электроэнергетических объектов, расположенных на административной территории г. Скопин.

Энергетики Скопинского филиала - ОАО «РОЭК» обслуживают 124 подстанции, 44 переходных пункта и 1142 км. воздушных линий 35 - 220 кВ. Объем обслуживания составляет более 71 000 у.е. Общая численность персонала Скопинского филиала - ОАО «РОЭК», по утвержденному штатному расписанию - 1230 человек.

Обслуживаемая территория: административная территория г. Скопин

Основной задачей Скопинского филиала - ОАО «РОЭК» является повышение эффективности функционирования сетевого комплекса, оперативное управление сетями столицы, выполнение Инвестиционных программ по строительству и реконструкции электроэнергетических объектов, расположенных на административной территории г. Скопин.

Под современным состоянием организационной структуры предприятия понимается как количество и состав ступеней и звеньев управления, их сплочённость и взаимосвязь. Организационная структура воздействует на процесс функционирования всего предприятия в целом. Организационная структура Скопинским филиалом ОАО «РОЭК» представлена на рисунке 1.

Согласно представленной на рис. 1 организационной структуре -руководство финансово-хозяйственной деятельности Скопинским филиалом - ОАО «РОЭК» осуществляет ? директор. Права и обязанности директора Скопинского филиала - ОАО «РОЭК» определяются Доверенностью и Положением о предприятии. Сроки и размер оплаты директора определяются контрактом, заключаемым между ним и ОАО «РОЭК».

Директор Скопинского филиала - ОАО «РОЭК» в пределах, предоставленных ему полномочий:

1. Представляет интересы ОАО «РОЭК» по доверенности во всех органах и организациях Российской Федерации.

2. Утверждает положения об отделах предприятия, а также должностные инструкции работников Скопинского филиала - ОАО «РОЭК».

3. Издает приказы, распоряжения обязательные для всех работников.

4. Осуществляет права и обязанности работодателя в трудовых отношениях с работниками Скопинского филиала - ОАО «РОЭК», в том числе заключает, изменяет, расторгает трудовые договоры и издает приказы о приеме, переводе, увольнении работников.

5. Применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

6. Исполняет обязанности работодателя по обеспечению безопасных условий и охраны труда.

Рисунок 1. Структура Скопинского филиала ОАО «РОЭК»

Директор Скопинского филиала ОАО «РОЭК» принимает решения по всем вопросам финансово-хозяйственной деятельности подразделения, отнесенным к его компетенции законодательством РФ, внутренними документами ОАО «РОЭК», заключенным с ним трудовым договором, доверенностью, выданной начальником ОАО «РОЭК» и Положением о структурном подразделении. Директор Скопинского филиала ОАО «РОЭК» имеет двух помощников директора, которые выполняют следующие функции:

Помощник директора по общим вопросам - занимается общими вопросами, связанными с организацией работы филиала.

Помощник директора по PR - занимается вопросами по связи с общественностью.

Главный инженер координирует деятельность подразделений-исполнителей, а также контролирует сохранность и пригодное к эксплуатации состояние зданий, сооружений, мастерских цехов, административного корпуса, а также поступление технической документации, касающейся недвижимого имущества; контролирует и проводит мероприятия по охране труда и жизнедеятельности работников депо; курирует вопросы технического оснащения предприятия, проведение планового текущего и капитального ремонтов имущества Скопинского филиала ОАО «РОЭК».

Организационная структура Скопинского филиала ОАО «РОЭК» представляет собой многолинейную (функциональную) организационную структуру начальники отделов подчиняющихся непосредственно директорам своих подразделений. В следующем разделе проведем анализ основных технико-экономических показателей хозяйственной деятельности Скопинского филиала ОАО «РОЭК».

Изучив организационную структуру предприятия, рассмотрим его обеспеченность кадровыми ресурсам. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами по состоянию на 01.01.2011 года представлена в таблице 1. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции, оказываемых услуг, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей [46, с. 215]. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Таблица 1 - Обеспеченность Скопинского филиала ОАО «РОЭК» трудовыми ресурсами

Категория работников

Численность

Процент

обеспеченности

план

факт

Среднесписочная численность, производственного персонала

1280

1206

94,22

В том числе руководители и специалисты:

186

186

100,00

Руководители

89

89

100,00

Специалисты

97

97

100,00

Служащие

10

10

100,00

Рабочие:

1084

1010

93,17

в том числе основные рабочие:

711

660

92,83

в том числе прочие (вспомогательные) рабочие

373

350

93,83

Анализируя данные таблицы 1, можно сделать вывод, что в целом по предприятию наблюдается неукомплектованность персонала на 5,78% или на 74 человека. Если рассмотреть со стороны структуры персонала, то неукомплектованность на предприятии среди рабочего персонала составляет 6,87%, управленческий персонал укомплектован полностью. Неукомплектованность кадрового персонала, может быть, связана с условиями труда, оплатой труда и прочие.

Напряженность в обеспечении Скопинского филиала ОАО «РОЭК» трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет проведения мероприятий по более полному использованию имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой, более производительной техники, усовершенствовании технологии и организации производства, что может позволить сократить потребность в трудовых ресурсах. Подробнее анализ трудовых ресурсов предприятия будет рассмотрен в следующей части дипломного проекта.

Проведем горизонтальный и вертикальный анализ основных показателей деятельности Скопинского филиала ОАО «РОЭК» за 2008 - 2010 годы. Данные для анализа приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные показатели деятельности Скопинского филиала ОАО «РОЭК»

Показатели

Ед. изм.

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Отклонения

(+/-)

2009 г. от 2008г.

2010 г. от 2009г.

Выручка от реализации услуг

Млн. руб.

225

246

264

21

18

Среднесписочная численность

Чел.

1210

1205

1206

-5

1

Фонд заработной платы

Млн. руб.

5,0579

8,1003

6,0000

3,0424

-2,1003

Среднемесячная зарплата на 1 работника

тыс. руб.

11

14

18

3

4

Затраты на 1 руб. реализованных услуг

Млн.руб.

9

13

12

4

-1

Дебиторская задолженность

Млн. руб.

12

27

36

15

9

Кредиторская задолженность

Млн. руб.

39

56

68

17

12

Рентабельность услуг

%

11,11

10,98

10,99

-0,14

0,01

Прибыль (убыток)

Млн. руб.

25

27

29

2

2

Реализовано услуг

Млн. руб.

262,3

300,0

346,3

37,7

46,3

Источник: годовая отчётность Скопинского филиала ОАО «РОЭК»

Анализ показал, основные показатели деятельности Скопинского филиала ОАО «РОЭК» в период с 2008 г. по 2010г. имеют тенденцию роста, несмотря на последствия мирового экономического кризиса. Чистая прибыль в 2009г. по сравнению с 2008 г. увеличилась на сумму 2 млн. руб., и в 2010г. по сравнению с 2009г. сохранила тенденцию роста на 2 млн. руб.

Анализ среднесписочной численности персонала, показывает тенденцию снижения в 2009г. по сравнению с 2008г. на 5 человек или 0,41%, а в 2010г. по сравнению с 2009г. рост на 1 человека или 0,08%.

Рассмотрев основные показатели деятельности и характеристику организации, и, ознакомившись с основными видами деятельности Скопинского филиала ОАО «РОЭК», а также обеспеченностью кадровым персоналом. Можно сделать вывод о стабильности финансовых показателей предприятия, несмотря на последствия мирового экономического кризисы и неполное укомплектование предприятия трудовыми ресурсами. В следующей части дипломной работы проведем подробный анализ кадрового планирования и обеспечения трудовых ресурсов Скопинского филиала ОАО «РОЭК».


Подобные документы

  • Теоретические аспекты планирования трудовых ресурсов предприятия. Анализ обеспеченности предприятия кадровыми ресурсами и экономическая оценка эффективности использования персонала. Разработка проекта совершенствования кадровой стратегии компании.

    дипломная работа [128,0 K], добавлен 18.02.2011

  • Цели и задачи кадрового учета на предприятии, методы и подходы к учету, документационное обеспечение. Организационно-экономическая исследуемого характеристика предприятия, разработка основных мероприятий по совершенствованию кадрового учета на нем.

    дипломная работа [136,8 K], добавлен 18.04.2015

  • Сущность кадрового планирования, виды и методы, этапы и оценка эффективности данного процесса. Разработка оперативного плана работы с персоналом. Краткая организационно-экономическая характеристика, проблемы кадрового планирования и пути его оптимизации.

    курсовая работа [88,7 K], добавлен 10.11.2013

  • Процесс и методы стратегического управления персоналом, его сущность, задачи и принципы. Исследование кадрового планирования в организации на примере деятельности фирмы ООО "Амурский Кулинар": анализ персонала, процедура и оценка кадрового планирования.

    курсовая работа [69,6 K], добавлен 22.08.2011

  • Понятие, уровни и виды кадровой политики. Общая характеристика деятельности ООО "ТАРЕКС". Анализ кадрового потенциала и особенности реализации кадровой политики предприятия. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики и оценка их эффективности.

    дипломная работа [200,5 K], добавлен 28.10.2010

  • Этапы и принципы формирования социально-трудовых отношений в сфере оплаты труда. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование и регулирование социально-трудовых отношений на предприятии ООО "КАРИ", оценка их экономической эффективности.

    дипломная работа [125,6 K], добавлен 15.07.2014

  • Теоретические основы развития кадровой политики: сущность, задачи, характерные черты кадрового потенциала предприятия. Изучение методов планирования, подбора кадров, создания кадрового резерва. Особенности материального стимулирования кадрового персонала.

    курсовая работа [64,6 K], добавлен 23.03.2010

  • Системный подход к управлению организацией. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления теплоэнергосбытовой компании, оценка их экономической эффективности. Анализ структурного и кадрового потенциала, финансового состояния организации.

    дипломная работа [265,9 K], добавлен 09.11.2013

  • Значение, роль и содержание кадровой политики предприятия, ее цели и принципы. Аттестация кадров и её процедура. Методы формирования персонала. Анализ кадровой политики и кадрового планирования на предприятии СУ-45. Динамика численности персонала.

    дипломная работа [383,4 K], добавлен 12.02.2009

  • Кадровые решения: подходы к определениям, понятия и функции. Деятельность менеджера по персоналу при осуществлении кадрового планирования. Разработка путей совершенствования кадрового планирования для успешного развития предприятия в условиях кризиса.

    дипломная работа [514,2 K], добавлен 21.01.2015

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.