Анализ системы управления филиала ОАО ТГК-14 "Читинский теплоэнергосбыт"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Эффективная система управления предприятия позволяет ему достигнуть роста, развития и максимизации экономических результатов за сравнительно небольшое время. На качество управления организацией влияют множество как объективных, так и субъективных факторов. Одними из самых важных факторов влияющих на качество управления являются правильно построенная структура и разделение труда, наличие всех необходимых ресурсов, современные технологии. На эффективность управления влияет отношение персонала к работе, руководителю и организации. Большое значение имеют также качества и способности самого руководителя, его авторитет, способность найти с подчиненными общий язык и организовать рабочий процесс.

Актуальность темы заключается в том, что посредством исследования системы управления, путем предложения мероприятий по ее совершенствованию, возможен переход к устойчивому развитию, которое предполагает, что деятельность предприятия является эффективной, востребованной современными собственниками и руководителями. Актуальность темы дипломного проекта обусловила предмет и объект исследования.

Объект исследования: филиал ОАО «ТГК-14» «Читинский теплоэнергосбыт».

Предмет исследования: система управления филиала ОАО «ТГК-14» «Читинский теплоэнергосбыт».

Целью исследования является разработка мероприятий по совершенствованию системы управления и оценка их экономической эффективности.

Задачи исследования:

1. Исследовать теоретические основы системного подхода к управлению организацией.

2. Выявить сущность, цели и принципы системы управления организации.

3. Исследовать систему управления филиала ОАО «ТГК-14» «Читинский теплоэнергосбыт», проанализировать и дать оценку его структурного, кадрового потенциала и финансового состояния.

5. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления «Читинского теплоэнергосбыта».

6. Оценить экономическую эффективность рекомендуемых мероприятий.

Дипломная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе дипломного проекта изучены теоретические основы системы управления организацией, выявлены ее сущность, цели и принципы.

Во второй главе дипломной работы исследована система управления филиала ОАО «ТГК-14» «Читинский теплоэнергосбыт», дана характеристика его организационно-правовой формы и основных видов деятельности, проанализирована и дана оценка его структурного, кадрового и финансового потенциала.

Анализ показателей эффективности деятельности, оценка его потенциала позволил в третьей главе дипломного проекта определить наиболее эффективные направления дальнейшего развития организации, дать оценку их экономической эффективности.

1. Теоретические основы системы управления на предприятии

1.1 Понятие системы управления предприятием

Управление понимается, как некоторый процесс такого целенаправленного воздействия субъекта на объект управления с целью достигнуть определенных результатов, о чем говорит И.Н. Герчикова [7, с.46]. Необходимо отметить, что управление и его развитие обусловлено в первую очередь определением миссии, стратегии, ценностей предприятия на основе анализа прошлого опыта и видения будущего, а это является главным требованием для создания эффективной системы управления предприятием [13, с.26].

Для создания эффективной системы управления предприятием необходимо учесть, государство регулирует и контролирует право всех граждан на полное использование способностей и имущества для ведения предпринимательской деятельности в рамках законодательства, о чем сказано в Федеральном Законе от 14 июня 1995 года N 88-ФЗ, что говорит о свободном выборе и создании структуры управления руководством конкретного предприятия. Эффективность функционирования любого экономического объекта, вследствие возрастающей сложности, комплексности и усиления взаимосвязей, как утверждает В.И. Олигин-Нестеров [21, с.15] все в большей мере зависит от качества системы управления. Повышение качества системы управления предприятия может быть достигнуто при проведении исследования всех сторон деятельности, включая в себя исследование, как управляемой системы, так и управляющих подсистем, а именно исследование и рассмотрение сильных, слабых сторон предприятия, процесса производства и сбыта, финансового состояния, персонала. Необходимо дать определение системы управления предприятием, чтобы понять основу для проектирования и исследования системы управления. Систему управления определяют как подсистему предприятия, составными частями являются группы взаимодействующих людей, при этом функции системы управления являются восприятием входов предприятия (определенных проблем) и выходов (выполнение комплекса действий, процессов, итогом которых будут определенные решения), при этом должны увеличиваться доходы вследствие оптимизации взаимосвязи всех входов и выходов от деятельности всего предприятия.

В работе Глущенко Э.М. [6,с.28] понимают систему управления как такую систему, которая предназначена для воздействия на объект управления, при этом переводит этот объект в желаемое состояние, придавая его параметрам и процессам определенные количественные или качественные значения, при этом являясь конкретным аппаратурным, нормативным, функциональным вариантом реализации технологий для решения конкретной проблемы управления.

Как отмечает, Ю.В. Кузнецова [14,с.18], система управления предприятием представляет собой самостоятельную систему, но может входить в систему более высокого порядка, при этом состав элементов каждой из подсистем системы управления предприятием является разнообразным и зависящим от конкретного содержания системы организации.

Как и любая другая система, система управления предприятием состоит из элементов, которые объединены воедино целью функционирования, при этом особенно важно выделять субъект и объект управления, основные элементы системы управления. Каждый элемент подлежит исследованию, чтобы обеспечить целостность исследования системы управления.

Объект управления воспринимает управляющее воздействие и действует в соответствии с переданным ему управляющим сигналом. О том, что объект принял управляющее воздействие и отреагировал на него, субъект управления узнает с помощью обратной связи.

Поэтому систему управления организации, как и любую другую систему управления, можно представить в виде совокупности субъекта управления, объекта управления и их взаимосвязей, как представлено на рисунке 1.

Рисунок 1- Общая схема управления

Субъектом управления в системе управления организации выступают руководители, менеджеры всех уровней управления, наделенные определенными полномочиями по принятию решений.

Объекты управления - различные ресурсы организации - работники, средства и предметы труда, научно-технический и информационный потенциал организации. Основными объектами управления в системе являются доходы и расходы, а также центры ответственности организации.

По мнению Дж. Харрингтона управляющая и управляемая подсистемы находятся в постоянном взаимодействии, в котором ведущее место принадлежит объекту управления, поскольку его содержание, структура и цель функционирования, происходящие в объекте изменения определяют содержание субъекта управления и его развитие, что находит выражение в совершенствовании форм и методов управления [26, с.102].

Управленческие воздействия реализуются с помощью основных функций управления, взаимосвязь и взаимодействие которых образуют замкнутый повторяющийся цикл управления, как представлено на рисунке 2.



Рисунок 2- Замкнутый цикл управления организацией

Функция принятия решений в рассматриваемом цикле управления не выделена, поскольку она является связующей управленческой функцией, то есть подразумевается ее присутствие на всех этапах управленческого цикла.

При этом под системой планирования и управления предприятием подразумеваются, прежде всего, действия по планированию и управлению запасами (материалы, готовая продукция, вспомогательные и операционные материалы), производством (рабочая сила, оборудование) и денежными средствами, а также контроль за этой деятельностью посредством соответствующей информации, как представлено на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 3 - Составляющие элементы экономической системы по диаграмме Ишикава

Изменение сложившейся системы управления порождается объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовольствием в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, использованием новейших технологий.

Современная система управления, отвечающая объективным требованиям действительности, логике и закономерностям социально-экономического процесса, должна быть гибкой и эффективной.

1.2 Элементы системы управления предприятием и их исследование

Система управления предприятием включает такие элементы, как финансы, персонал управления, производство, информацию, организационную структуру управления. Анализ этих элементов позволит более подробно рассмотреть систему управления организацией.

А) Управление финансовыми ресурсами

Управление финансовыми ресурсами предприятия - это совокупность целенаправленных методов, операций, рычагов, приемов воздействия на разно-образные виды финансов для достижения определенного результата.

Финансовые ресурсы - это часть денежных средств в форме доходов и внешних поступлений, предназначенных для выполнения финансовых обязательств и осуществления затрат по обеспечению расширенного воспроизводства.

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйствующего субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результате его функционирования. На основании доступной им отчетно-учетной информации они стремятся оценить финансовое положение предприятия. Основным инструментом для этого служит финансовый анализ, при помощи которого можно объективно оценить внутренние и внешние отношения анализируемого объекта, а затем по его результатам принять обоснованные решения.

Состояние дебиторской задолженности, ее размеры и качество оказывают сильное влияние на финансовое состояние предприятия.

Дебиторская задолженность определяется по формуле:

Дк = Дн + ТП - Р

где: Дк -- дебиторская задолженность на конец отчетного периода;

Дн -- дебиторская задолженность на начало отчетного периода;

ТП -- произведенная товарная продукция;

Р -- реализованная товарная продукция.

При росте дебиторской задолженностью применяют мероприятия по работе с дебиторской задолженностью в случае их не проведения по объективным или субъективным причинам в период, когда они должны быть проведены, проводятся с более «старой» задолженностью в безусловном порядке.

Большое влияние на оборачиваемость капитала, вложенного в оборотные активы, и на финансовое состояние предприятия оказывает увеличение или уменьшение дебиторской задолженности. Искусство управления дебиторской задолженностью заключается в оптимизации ее общего размера и обеспечении своевременной инкассации. Значительный удельный вес дебиторской задолженности в составе текущих активов определяет особое ее место в оценке оборачиваемости текущих активов (оборотных средств). Замедление оборачиваемости дебиторской задолженности влечет за собой сокращение притока денежных средств.

Управление дебиторской задолженностью представляет собой часть общего управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции. В основе квалифицированного управления дебиторской задолженностью предприятия лежит принятие финансовых решений по следующим фундаментальным вопросам:

- учета дебиторской задолженности на каждую отчетную дату;

- диагностического анализа состояния и причин, в силу которых у предприятия сложилось негативное положение с ликвидностью дебиторской задолженности;

- разработки адекватной состоянию дел Общества кредитной политики и внедрения в практику современных методов управления дебиторской задолженностью;

- контроля за текущим состоянием дебиторской задолженности.

Резкое увеличение дебиторской задолженности и ее доли в оборотных активах может говорить о неосмотрительной кредитной политике предприятия по отношению к покупателям либо об увеличении объема продаж, либо неплатежеспособности и банкротстве части покупателей. Дебиторская задолженность может уменьшиться, с одной стороны за счет ускорения расчетов, а с другой из-за сокращения отгрузки продукции покупателям. Наличие просроченной задолженности создает финансовые затруднения, так как предприятие будет чувствовать недостаток финансовых ресурсов для приобретения производственных запасов, выплаты заработной платы и др. Кроме того, замораживание средств в дебиторской задолженности приводит к замедлению оборачиваемости капитала. Просроченная дебиторская задолженность означает рост риска непогашения долгов и уменьшения прибыли. Поэтому каждое предприятие заинтересовано в сокращении сроков погашения причитающихся ему платежей.

Для управления дебиторской задолженностью на предприятии необходим всесторонний анализ дебиторской задолженности.

В процессе анализа, прежде всего, нужно оценить динамику, состав, причины и сроки образования дебиторской задолженности, установить: нет ли в ее составе сумм, нереальных для взыскания, или таких, по которым истекают сроки исковой давности. Если они есть, то необходимо срочно принять меры по их взысканию. Работник, занимающийся управлением дебиторской задолженностью, должен сосредоточить внимание на наиболее старых долгах и уделить больше внимания крупным суммам задолженности.

Особую актуальность проблема дебиторской задолженности приобретает в условиях инфляции, когда происходит обесценивание денег. Чтобы подсчитать убытки предприятия от несвоевременной оплаты счетов дебиторами, необходимо от просроченной дебиторской задолженности вычесть ее сумму, скорректированную на индекс инфляции за этот срок.

В процессе анализа дебиторской задолженности и управления ею, предприятие в порядке прогноза должно разработать такую гибкую систему договоров, в которой предусматривались бы либо предоплата продукции, либо выставление промежуточного счета, либо гибкое ценообразование в зависимости от индекса инфляции. Затем предприятие должно оценить влияние этих мер на финансовые результаты.

В результате анализа динамики и структуры дебиторской задолженности можно определить принципы, позволяющие обеспечить в планируемом году наиболее устойчивое финансовое состояние Общества:

1) стабильное и равномерное поступление денежных средств на основе полного сбора платежей с потребителей за отпущенную им тепловую энергию и ликвидации неоплачиваемого отпуска энергии;

2) ликвидация к концу года просроченной дебиторской задолженности потребителей тепловой энергии и доведение ее уровня до величины, не превышающей месячного объема продаж тепловой энергии.

Б) Управление персоналом.

Стержень любой организации -- работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Квалифицированные кадры -- необходимое условие бесперебойного процесса производства, обеспечения слаженной и чёткой работы. Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов производства и повышения эффективности производства.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

На повышение эффективности управления организацией большое влияния оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала.

Основными задачами анализа использования трудовых ресурсов являются:

- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

- определение и изучение показателей текучести кадров;

- выявление резервов трудовых ресурсов, более полное и эффективное их использование.

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Системный подход к мотивации персонала является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией. [25, с.32].

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

Объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи понимание сотрудником, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость организационной деятельности могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников.

На организационном уровне актуальны проблемы долгосрочной и среднесрочной мотивации привлечения и удержания персонала, а также его эффективного труда.

Эффективность мотивации персонала на организационном уровне зависит от способности топ-менеджмента к поддержанию ценности материальных и нематериальных стимулов всех категорий работников посредством выбора оптимальных форм, способов и режима стимулирования с точки зрения особенностей ситуации, организационных целей и ожиданий персонала. Особое значение имеет справедливое материальное стимулирование труда.

Поэтому ключевой задачей является поддержание баланса интересов различных категорий специалистов.

Организационный уровень мотивации персонала детерминирован организационной структурой и культурой компании, что позволяет выявить зависимость мотивации персонала от сбалансированности должностных полномочий и ответственности.

Итак, системный подход к мотивации персонала на организационном уровне предполагает:

-объединение всех категорий сотрудников на основе единства интересов, включающих гордость за свои компанию, профессию и результаты труда;

-поддержание ценности материальных и нематериальных стимулов;

-изменение форм, способов и режимов стимулирования как элемента любых организационных преобразований;

-поддержание баланса полномочий и ответственности работников при выполнении ими должностных обязанностей.

В) Управление производством

В успешной работе современного предприятия, наряду с модернизацией оборудования и квалификацией сотрудников, ключевую роль играет управление производством. Если с приобретением новейшего оборудования почти никогда нет проблем, то в управление производством наблюдается явный дефицит. Для наглядности, если исходить из того, что любое производство это сложный многоуровневый процесс, то без грамотного управления производством эффективность этого процесса, а в конечном итоге и деятельность всего предприятия, будет малоэффективна. Грамотное управление производством -- это источник не только своевременной выдачи продукции или оказания услуг заказчику, но и, в ряде случаев, значительная экономия денежных, временных и людских ресурсов.

Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, их количество и качество являются значительным фактором качества управления. На возможности успешной деятельности фирмы оказывают влияние как материальные, так и духовные ресурсы. Последние имеют очень большое значение в предприятиях сферы обслуживания. При планировании или проведении необходимых мероприятий всегда следует определить наличие ресурсов, без которых невозможно их осуществление. После определения ресурсов необходимо сравнить имеющиеся ресурсы с теми, которые нужны для воплощения планов в жизнь. Это даст реалистическую картину о возможностях. Задача руководства организации - обеспечить возможность осуществления планов, а вместе с этим и непрерывность деятельности организации на ближнюю и дальнюю перспективу путем развития имеющихся и создания новых ресурсов.

На современном этапе развития важнейшую роль для функционирования организации играет информация. Очень важным фактором повышения эффективности управления является правильно построенная и надежно функционирующая информационная система и применяющиеся современные информационные технологии, которые обеспечивают циркуляцию информации внутри предприятия и вне его, а также защиту данных, относящихся к коммерческой тайне.

Все предприятия обладают огромным объемом данных и накопленным практическим опытом. Сегодня условием предпринимательского успеха становится, прежде всего, знания - это залог прибыльной работы. Экономическое лидерство многих предприятий объясняется главным образом приоритетом в использовании информационных технологий. Современные информационные технологии, построенные на базе компьютерного интеллекта, играют ключевую роль в развитии предприятий.

Информационные технологии управления ? это методы и способы управления производством на основе использования современного инструментария.

Современный инструментарий для управления единым информационным полем во всём жизненном цикле создания здания (сооружения) состоит из:

-электронно-вычислительных машин,

-системы коммуникаций и вычислительных систем,

-банков данных и знаний,

-программно-информационных средств,

-экономико-математических методов и моделей,

-экспертных систем.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип, а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Г) Управление организационной структурой

Также необходимо исследовать такой элемент системы управления предприятием, как организационная структура управления. Необходимо дать определение, ссылаясь на Петрова А.Г. [22,с.15], что организационная структура управления предприятием - это такая совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, которые находятся между собой в устойчивых отношениях, а это в свою очередь обеспечивает их функционирование как единого целого.

Организационная структура управления предприятием включает в себя состав организационный структуры, соотношение элементов структуры, а также расположение взаимосвязанных отдельных подсистем предприятия, при этом создание такой структуры нацелено на эффективное распределение прав и ответственности между всем управленческим персоналом предприятия, который тоже является элементом системы управления и подлежит исследованию.

Как отмечает Бухалков О.Г.[4,с.2], что исследуя такой элемент системы управления, как организационная структура управления с целью его оптимизации и рационализации, необходимо проводить анализ (диагностика) существующей структуры управления и синтез (проектирование) структуры управления, при этом задача анализа -установление необходимого уровня соответствия организационной структуры управления предприятием и условиями среды функционирования, синтез же используется как определение числа и состава структурных единиц управления и определенных способов, связывающих их во взаимодействие.

Организационная структура предприятия должна постоянно совершенствоваться соразмерно ее развитию, чему может способствовать персонал управления предприятия, как один из элементов системы управления предприятием, требующий исследования и изучения.

Организационная структура любой организации в значительной степени предопределяет успех бизнеса.

Как совершенно справедливо отмечено Питером Друкером, хорошая организационная структура сама по себе не обеспечивает высокой эффективности - как хорошая конституция не гарантирует хорошего президента, а хорошие законы - высокоморального общества. Но плохая организационная структура делает хорошую работу невозможной независимо от того, насколько хорош каждый из менеджеров сам по себе.

В структуре управления выделяются следующие элементы:

- звенья (отделы);

- уровни (ступени управления);

- связи (горизонтальные и вертикальные).

Каждая организационная структура обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на эффективность системы управления организации. В современной методологии исследования организаций важное место занимают методы, опирающиеся на выделение и рассмотрение объектов как систем. Одними из важнейших системообразующих свойств системы являются связанность, целостность. В этом аспекте под системой понимается целостное множество элементов, физически или концептуально связанных взаимными отношениями. Каждую систему можно рассматривать как элемент системы более высокого порядка. Элементы любой системы, в свою очередь, могут выступать и как системы более низкого порядка.

Если в состав систем помимо технических подсистем входят люди, такие системы относятся к классу организационных. Организационные системы (организации) характеризуются рядом присущих им свойств. К их числу относят целенаправленный характер функционирования и иерархическую упорядоченность образующих организацию элементов (подсистем).

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Выделение типов структур позволяет продвинуться в их более детальном изучении и классификации. Рассмотрим основные типы управленческих структур и их разновидности. Визуализация представления организационных структур осуществляется с помощью структурных схем.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

1) В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

2) Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рисунок 4).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рисунок 4 - Функциональная структура управления

На рисунке 4 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

3) Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рисунок 5).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рисунок 5 - Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке 5 функциональные начальники составляют штаб директора).

4) Дивизионная (филиальная структура) изображена на рисунке 6. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.



Рисунок 6 - Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рисунок 7,8) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рисунок 7 - Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.



Рисунок 8 - Матричная структура управления по проектам

1.3 Методы исследования системы управления предприятием

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления организацией, построения, обоснование и реализации новой системы - методы исследования системы управления. Раскроем сущность этих методов.

1) Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, технологии управления, управленческих решений.

2) Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

3) Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

4) Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему управления организации с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием и состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости. Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метол используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления» целом.

5) Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации и целей системы управления с точки зрения ее соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их иерархической системы, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления. При структуризации должны быть обеспечены взаимосвязь, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления организации.

6) Экспертно-аналитический метод позволяет выявить основные направления совершенствования управления, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем. Что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

7) Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению организацией, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом.

8) Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления организацией для выявления степени их соответствия.

9) В последнее время при совершенствовании системы управления организацией начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления организацией и т.п.

10) Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления организацией с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю и 3-ю компоненту).

11) Балансовый метод позволяет провести балансовые сопоставления, увязки.

12) Корреляционный и регрессивный анализ - установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами.

13) Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления организацией и опыте другой аналогичной системы.

14) Наибольшее развитие в деле совершенствования управления организацией получил метод аналогии. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя функционирующих системах управления организацией со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

15) Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления организацией является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления организацией. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления организацией и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

16) Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления организацией. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления организацией.

17) Метод коллективного блокнота ("банка" идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления организацией.

18) Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления организацией с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась "подсказка" о том, что и как следует сделать для решения задачи.

19) Метод «6-5-3» предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления организацией. Суть этого метода заключается в том, что каждый из 6 членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончанию этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

20) Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов коммерческих решений, предлагаемых для осуществления функций управления организацией. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение задачи складывается из решения подзадач.

21) СТЭП метод применяется при проведении стратегического анализа фирмы, для анализа макроокружения фирмы и выделения особо значимых факторов для деятельности фирмы. Данный тип анализа характеризует четыре группы факторов: экономические, политические, социальные и технологические, влияющих на деятельность организации;

22) SWOT - анализ используется на этапе проведения стратегического анализа, предполагает определение степени влияния макроокружения на деятельность организации, выявление возможностей и угроз, определение степени влияния микроокружения на деятельность организации, оценка конкурентных позиций организации (преимуществ организации и возможностей рынка), определение потенциала организации и ее слабых сторон. Представляет собой наглядное отображение результатов анализа среды организации в удобной форме в сочетании с вариантами стратегий.

Наибольший эффект и качество системы управления организацией достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Для реализации управления, как определенного вида деятельности, должна быть создана организация, в которой осуществляется работа менеджеров. При исследовании управления деятельностью используются различные методы. Они определяются в каждом конкретном случае, и используются в зависимости от целей и задач организации. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что позволяет избегать просчетов в будущем либо снизить риск их возникновения до минимума. Тщательное ознакомление с теоретической основой менеджмента дает возможность точно проанализировать деятельность предприятия во второй части дипломной работы и разработать предложения для эффективности системы управления. Для анализа системы управления филиала ОАО «ТГК-14» «Читинский теплоэнергосбыт» приемлем системный анализ, при котором возможно раскрытие системы управления в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, технологии управления, управленческих решений.

2. Анализ системы управления филиала ОАО «ТГК-14» «Читинский теплоэнергосбыт»

2.1 Общая характеристика Филиала ОАО «ТГК-14» «Читинский Теплоэнергосбыт»

«Читинский теплоэнергосбыт» филиал Открытого акционерного общества «Территориальная генерирующая компания № 14» (далее - «Филиал») создан в соответствии со ст. 55 Гражданского кодекса Российской Федерации, ст. 5 Федерального закона Российской Федерации «Об акционерных обществах», на основании решения Совета директоров ОАО «ТГК-14» Протокол № 31 «04» сентября 2006г.

Филиал не является юридическим лицом и выступает в гражданском обороте от имени ОАО «ТГК-14» (далее - «Общество»). Для осуществления деятельности Общество передает Филиалу имущество, которое учитывается как на его отдельном балансе, так и на балансе Общества. Филиал пользуется и распоряжается этим имуществом в пределах, определенных решениями Общества.

Филиал осуществляет деятельность на территории следующих населенных пунктов Российской Федерации:

- Забайкальский край, г. Чита.

- Забайкальский край, пос. Шерловая гора;

- Забайкальский край, пос. Приаргунск.

Основными целями деятельности Филиала являются:

- Обеспечение 100% сбора денежных средств за отпущенную продукцию;

- Повышение качества обслуживания потребителей;

- Внедрение передовых технологий в своей деятельности;

- Взыскание просроченной дебиторской задолженности потребителей за отпущенную продукцию;

- Реализация стратегии Общества.

Предметом деятельности Филиала является:

- Комплексные услуги по теплоснабжению (реализация тепловой энергии);

- Распределение тепловой и электрической энергии;

- Ведение договорной работы с потребителями;

- Сбор денежных средств за отпущенную тепловую и электрическую энергию;

- Сбор денежных средств за другие услуги, предоставляемые Обществом (водоснабжение, водоотведение, услуги по сбору денежных средств за другие виды коммунальных услуг);

- Эксплуатация автотранспортной техники, оборудования и механизмов, связанная с осуществлением деятельности по ограничению потребителей, имеющих просроченную дебиторскую задолженность в соответствии с действующими в обществе Положениями и Регламентами.

2.2 Анализ организационно-управленческой структуры организации

Руководство деятельностью Филиала осуществляет Директор в соответствии с трудовым договором, доверенностью, Уставом Общества и действующим законодательством. Назначение и увольнение Директора Филиала производится на основании решения Общества. Приказ о назначении (увольнении) директора издает единоличный исполнительный орган Общества.

Директор «Читинского теплоэнергосбыта» контролирует и принимает участие во всех видах деятельности компании. Действует от имени Общества по доверенности:

1)Осуществляет оперативное руководство и управление текущей деятельностью Филиала в соответствии с утвержденными Обществом планами в целях реализации функций Филиала.

2)Представляет интересы Общества и Филиала во всех государственных, общественных, коммерческих организациях, предприятиях, учреждениях и организациях, органах государственной власти и местного самоуправления, в отношениях с физическими и юридическими лицами, в пределах прав, предоставленных Доверенностью;

3)Распоряжается имуществом и денежными средствами Филиала в пределах предоставленных ему на основании Доверенности полномочий;

4)Организует ведение в Филиале бухгалтерского и налогового учета и предоставление информации для заполнения форм бухгалтерской налоговой и статистической отчетности Общества, а также для выполнения внутрифирменной аналитической работы;

5)В рамках компетенции, установленной доверенностью совершает от имени Общества (Филиала) различные хозяйственные и финансовые операции подписывает договоры и все связанные с ними документы и платежные документы Филиала;

6)В пределах имеющихся полномочии издает приказы и указания обязательные для всех работников Филиала, подписывает трудовые договоры с работниками Филиала;

7)С учетом кредитной и инвестиционной политики по согласованию с Обществом открывает в банках расчетные и иные счета;

8)Совершает иные действия, необходимые для достижения целей и задач Филиала и Общества в целом.

Под его подчинением находятся заместители директора. Заместителям директора подчиняются следующие отделы (специалисты, группы):

- Отдел персонала и обеспечения деятельности. Задачами отдела являются набор и отбор кадров, составление должностных инструкций, проведение анализа кадров (сколько прибыло и убыло) и т.д, а также в состав этого отдела входит хозяйственная группа. В ее обязанности входит обеспечение чистоты рабочих мест, охраны объектов в ночное время.

- Бухгалтерия. Она занимается введением на предприятии бухгалтерского учета, то есть учет денежных потоков, составление документации связанной с экономической деятельностью предприятия, расчет и уплата налогов, и т.д.;

- Инспекция. Осуществляет контроль за юридическими и физическими лицами (по оплате за потребленную теплоэнергию), а также занимается установкой и демонтажем приборов учета, принятием показаний приборов учета у юридических лиц.

- Экономист. Обязанностями экономиста являются: выполнение работы по осуществлению экономической деятельности «Читинского Теплоэнергосбыта» - филиала ОАО «ТГК-14» в целом и по подразделениям, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов; выполнение работы по совершенствованию организации труда; выполнение расчета фонда заработной платы и численности, работающих с учетом необходимости наиболее рационального использования трудовых ресурсов; осуществление контроля за соблюдением штатной дисциплины, расходованием фонда заработной платы, за правильностью применения тарифных ставок и расценок, должностных окладов; ведение учета показателей по труду и заработной плате, анализ и составление установленной отчетности; контроль за ходом выполнения плановых показателей подразделений «Читинского Теплоэнергосбыта» -филиала ОАО «ТГК-14»; выполнение расчетов по материальным, трудовым и финансовым затратам; осуществление экономического анализа хозяйственной деятельности филиала; выявление резервов производства, разработка мер по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности, производительности труда, снижению издержек; участие в рассмотрении, разработке бизнес-планов; разработка текущих и перспективных бизнес-планов и контроль за их выполнением; составление калькуляций по платным услугам, оказываемых как сторонним организациям, так и своим работникам; своевременное предоставление отчетности в дирекцию ОАО «ТГК-14» в требуемом объеме; выполнение отдельных служебных поручений своего непосредственного руководителя.