Дослідження ефективності використання кадрового потенціалу будівельного підприємства

На малих підприємствах в Україні методи мотивації мають ряд особливостей. Багато керівників будують систему мотивації тільки на зміні окладів співробітників. Тим часом, недооціненими залишаються інші стимули, зокрема можливості індивідуального планування робочого часу й виділення тимчасового ресурсу на вільний науковий пошук, зручні робочі умови праці, визнання, моральні заохочення успіхів, надання страхових, житлових послуг. Сучасний погляд на керування персоналом на основі стимулів заснований на п'ятьох критеріях, що одержали назву «SMART».

Відповідно до концепції керування персоналом існують три основних елементи, керуючих людським поводженням: минулий досвід (що робити), навички й здатності (як робити), мотиви - стимули - (навіщо робити). І хоча минулий досвід і навички й здатності є в якімсь ступені об'єктом керування, мотиви змушують шукати найбільш ефективні способи стимулювання працівників в організації. Існують чотири основних типи винагороди. Два типи винагороди працюють на заохочення поводження, інші два - на втрату інтересу до нього. Віддача В+ (1) з'являється тоді, коли люди одержують щось позитивне від виконання роботи. Це може бути як зовнішнім (подячні лист від керівництва, просування, додаткове преміювання й інше), так і внутрішньою винагородою (задоволення або гордість за виконане завдання). В⁺ є єдиним стимулом, що заохочує людей робити, тому що вони цього хочуть. А хочуть вони, тому що одержують за це щось коштовне. Друга винагорода, що підсилює поводження В^- (2) (мал. 5) - це негативна винагорода. Воно спрацьовує тоді, коли людина робить що-небудь тільки щоб уникнути неприємностей.

Враховуючи результати оцінки досліджуваного підприємства області стимулювання праці можна дати наступні рекомендації:

1. Увести матеріальне заохочення у вигляді тринадцятої зарплати;

2. Увести гнучкий графік робочого дня;

3. Підвищити зацікавленість у навчанні;

4. Застосовувати програми збагачення праці;

5. Визнавати цінність працівника для підприємства, надавати йому творчу волю;

6. Інформувати працівників про соціальні виплати й пільги, їм покладених;

Як відомо, додаткові винагороди у вигляді так званої тринадцятої зарплати щорічно виплачується працівникам багатьох підприємств за результатами фінансово-господарської діяльності. Це досить ефективна форма мотивації. Знаючи про можливості одержання наприкінці року такої винагороди, працівники прагнуть до підвищення економічних показників фірми.

Але ця зарплата виплачується не просто так. Це було б невигідно для підприємства. Для кожного працівника, керівника, фахівця визначається й затверджується керівником кілька конкретних показників, що відображають ступінь його корисності для підприємства, які й впливають на розмір тринадцятої зарплати. Кількість цих показників повинне бути мінімальним: не більше двох позитивний, підвищувальний базовий посадовий оклад, і не більше двох негативних, що знижують розмір базового окладу.

Зникає зрівнялівка, її місце займають мотивація й стимулювання працівників до високоефективної роботи.

Позитивними показниками можуть бути:

· організація договору, що приніс підприємству прибуток;

· впровадження нової системи стимулювання, що дозволяє зацікавити працівників у більше продуктивній праці;

· закінчення вузу й інших.

До негативних показників можна віднести:

· зрив виконання договору;

· прогул і інших.

Після того як для кожного працівника визначені показники, потрібно встановити ступінь їхнього впливу на рівень винагороди у вигляді%, відповідно збільшуючи або зменшуючи базовий посадовий оклад (БДО).

Так, можна запропонувати наступний алгоритм введення тринадцятої зарплати.

1. Додаткова винагорода (тринадцята зарплата) виплачується один раз у рік керівникам, фахівцям і службовцям за результатами фінансово-господарської діяльності підприємства.

1. Розмір тринадцятої зарплати залежить:

а) від фінансового становища підприємства ;

б) від реального внеску працівника в кінцеві підсумки діяльності підприємства. За основу береться БДО працівника, установлюваний йому у відповідності зі штатним розкладом, що потім коректується залежно від досягнутих їм конкретних показників (позитивних і негативних).

Для керівників позитивними показниками (ПП) є :

1. виконання договірних зобов'язань і збільшення обороту торгівлі (БДО збільшується на 20%);

2. забезпечення рентабельності виконаних договорів і всієї фінансово-господарської діяльності (БДО збільшується на 30%).

Негативні показники (НП):

1. невиконання окремих договірних зобов'язань із вини керівництва організації (БДО знижується на 20%);

2. скорочення обсягу обороту торгівлі (БДО знижується на 20%);

3. допущення випадків конфліктів у колективі (страйків, невиплати зарплати й т.д.), а також порушень дисциплінарного порядку (прогулів, запізнень) (БДО знижується на 10%).

Для фахівців (економісти, бухгалтери) позитивними показниками є:

1. відсутність зауважень фахівцеві з боку керівництва підприємства й структурних підрозділів по якості й оперативності виконання функціональних обов'язків (БДО збільшується на 20%);

2. особистий внесок, ініціатива й творчість, що сприяють висновку вигідних для підприємства договорів, їх своєчасному і якісному виконанню (БДО збільшується на 30%).

До негативних показників ставляться:

1. серйозні зауваження фахівцеві з боку керівництва підприємства й структурного підрозділу по якості й строком виконання функціональних обов'язків, що привели до зриву висновку або виконання договорів, технологічним проблемам у діяльності підприємства (БДО знижується на 30%);

2. порушення дисциплінарного порядку, випадки перекручування звітності, недотримання комерційної таємниці (БДО знижується на 20%).

Позитивні показники для робітників:

1. відсутність зауважень робітникові з боку керівництва, фахівців підприємства й представників замовника по якості й оперативності виконання своїх функціональних обов'язків (БДО збільшується на 30%).

Негативні показники:

1. обґрунтовані зауваження робітникові з боку керівництва, фахівців підприємства й представників замовника по якості, своєчасності й культурі виконання своїх функціональних обов'язків (БДО зменшується на 20%);

2. порушення дисциплінарного порядку, недотримання комерційної таємниці (БДО знижується на 20%).

Таким чином, у результаті такої системи вирішується проблема преміювання, тобто преміювання здійснюється залежно від особистої участі в загальних результатах роботи відділу, цеху. Так, можна перейти від колективного до індивідуального варіанта преміювання.

Оплата праці формується залежно від організаційно-правових форм підприємства, форм власності, принципів організації праці й виробництва, соціально - психологічного клімату в колективі й т.д.

Значно підвищує матеріальну зацікавленість працівників система, заснована на принципі комбінованої виплати, що включає в себе поточну оплату праці, що авансується щомісячно по зниженому нормативі від доходу, а остаточний розрахунок ведеться по балансовим підсумку кварталу по більше високому нормативі.

Надалі необхідно застосовувати стимули для робочого персоналу для підвищення ефективності роботи. Це безпосередньо спонукує працівників до розвитку потенційних здатностей, більше інтенсивній і продуктивній праці, творчому відношенню до праці.

Уважається, що в ринковій економіці заробітна плата повинна прямо залежати від ефективності роботи підприємств. Це не зовсім так. Заробітна плата виділяється за певний вид і обсяг роботи, виконання певної функції. А наскільки ефективно в цілому працює підприємство, залежить не стільки від діяльності окремих рядових працівників, скільки від діяльності керівництва підприємства.

Висновки по розділу 3

У результаті аналізу динаміки й структури кадрового потенціалу на підприємстві ВП «РБУ» можна зробити висновок від тім, що ступінь ефективності застосування трудових ресурсів досить висока. Але для більше ефективного використання трудових ресурсів на підприємстві ВП «РБУ» рекомендується створити комплекс стимулюючих мір.

Враховуючи результати оцінки досліджуваного підприємства області стимулювання праці можна дати наступні рекомендації:

1. Увести матеріальне заохочення у вигляді тринадцятої зарплати;

2. Увести гнучкий графік робочого дня;

3. Підвищити зацікавленість у навчанні;

4. Застосовувати програми збагачення праці;

5. Визнавати цінність працівника для підприємства, надавати йому творчу волю;

6. Інформувати працівників про соціальні виплати й пільги, їм покладених;

Як відомо, додаткові винагороди у вигляді так званої тринадцятої зарплати щорічно виплачується працівникам багатьох підприємств за результатами фінансово-господарської діяльності. Це досить ефективна форма мотивації. Знаючи про можливості одержання наприкінці року такої винагороди, працівники прагнуть до підвищення економічних показників фірми.

ВИСНОВКИ

Ефективне й цілеспрямоване використання кадрового потенціалу, керування їм з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства неможливо без здійснення цілеспрямованої кадрової політики.

У ході даної роботи було доведено, що кадровий потенціал, становить базисну основу всієї діяльності підприємства, що навіть маючи більші виробничі й фінансові ресурси не зможе привести їх у рух без висококваліфікованих фахівців.

Кваліфікаційний рівень працівників багато в чому залежить від їхнього віку, стажу роботи й т.д. Тому в процесі аналізу вивчають зміни в складі робітників за віком, стажу роботи.

Зміна чисельності робітників не впливає на обсяг виробництва продукції. Вона впливає на час, витрачений на виробництво продукції. Між трудомісткістю продукції й продуктивністю праці є тісний взаємозв'язок, що виражається в ступені зміни трудомісткості продукції.

Для оцінки рівня продуктивності праці застосовується система узагальнюючих, приватних і допоміжних показників.

До узагальнюючих показників ставляться середньорічна, середньоденна й середньогодина вироблення продукції одним робітником, а також середньорічне вироблення продукції на один працюючого у вартісному вираженні. Приватні показники - це витрати часу на виробництво одиниці продукції певного виду (трудомісткість продукції) або випуск продукції певного виду в натуральному вираженні за один людино-день або людино-година. Допоміжні показники характеризують витрати часу на виконання одиниці певного виду робіт або обсяг виконаних робіт за одиницю часу.

Застосування теорії на практиці було проаналізовано на підприємстві ВП «РБУ». Аналіз показав,що рівень кваліфікації робітників на підприємстві ВП «РБУ» відповідає передбаченим ланом, росте число працівників з вищим утворенням.

У цілому ж, підприємство має перспективний кадровий потенціал, що при вмілому використанні його навичок і вмінь, може стати вирішальним фактором підвищення ефективності діяльності всього підприємства.

Беручи до уваги дані проведеного аналізу минулого внесені пропозиції по вдосконалюванню складу й структури кадрів з метою підвищення ефективності діяльності ВП «РБУ» : розробка системи стимулювання на підприємстві.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Вовків, О.И. Економіка підприємства: уч. / О.И. Волков, В.К. Скляренко. - М.: 2004.

2. Герасимова В.Д. Аналіз і діагностика виробничої діяльності підприємства: учеб. допомога / В.Д. Герасимова. М.: Кнорус, 2008. -256 с.

3. Грищенко, О.В. Аналіз і діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства./ О.В. Грищенко.

4. Ковальов В.В. Аналіз господарської діяльності підприємства: учеб./ В.В. Ковальов, О.Н. Волкова - М.: ТК Велби, Із Проспект. - 2008. - 424 с.

5. Костина, Г. Д. Способи зміцнення кадрового потенціалу/ Г.Д. Костина//Кадри підприємства.-2003.-№12.- С.

6. Макарьева В.И. Аналіз фінансово-господарської діяльності організації: учеб. допомога / В.И. Макарьева, Л.Е. Андрєєва. М.: Фінанси й статистика, 2005. - 261 с.

7. Маркарьян, Э.А. Економічний аналіз господарської діяльності: учеб. / Э.А. Маркарьян. - Ростов н/Д: Фенікс, 2005. - 560 з

8. Протасов В.Ф. Аналіз діяльності підприємства (фірми): виробництво, економіка, фінанси, інвестиції, маркетинг./ В.Ф. Протасов. - М.: «Фінанси й статистика», 2005.-536с.

9. Савицька, Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства: підручник/ Г.В. Савицька. 3-е вид., перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М,2006.-425с.

10. Стражев, В.И. Аналіз господарської діяльності в промисловості: підручник./ В.И. Стражев; під заг. ред. В.І Стражева.-6-е вид. - Мн.: Вища школа, 2005. - 480с.

11. Чернишова, Ю. Г. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства: уч. Допомога/ Ю. Г. Чернишова, Э.А. Чернишов. - Москва: ИКЦ «Март»; Ростов н/Д: із центр «Март», 2003. - 304с.

Размещено на Allbest.ru