Процесс управления развитием на предприятии ООО "Огнезащитные технологии"

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления развитием организации

1.1 Понятие, цели, задачи и виды управления развитием организации

1.2 Особенности формирования концепции или стратегии развития организации

2. Управления развитием организации на примере ООО «Огнезащитные технологии»

2.1 Краткая характеристика ООО «Огнезащитные технологии»

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

2.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации

3. Рекомендации по управлению развитием организации

3.1 Социально-экономический план развития организации

3.2 Разработка управленческих решений по развитию организации

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Успешное функционирование предприятия требует постоянной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, своевременной реакции на требования потребителей продукции и услуг. Однако действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. В этом случае можно говорить о стратегическом управлении или стратегическом менеджменте, понимая его как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Как видим, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.

О стратегии можно говорить как о наборе правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. Этим обусловлена актуальность выбранной темы.

Целью дипломной работы является изучение теоретических и практических основ управления развитием организации.

Объектом исследования является деятельность ООО «Огнезащитные технологии».

Предметом исследования процесс управления развитием на предприятии ООО «Огнезащитные технологии».

Для достижения цели, поставленной в дипломной работе планируется решить ряд взаимосвязанных задач:

- изучить теоретические основы управления развитием организации;

- провести анализ управления развитием организации на примере ООО «Огнезащитные технологии»;

- разработать рекомендации по управлению развитием организации.

Дипломная работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка литературы, приложений.

Во введении обоснована актуальность проблемы, сформулированы цель, задачи и предмет исследования, определены предмет, объект исследования, методология исследования.

В первой главе дипломной работы рассмотрено понятие, цели, задачи и виды управления развитием организации, а также особенности формирования концепции или стратегии развития организации.

Во второй главе дипломной работы дана характеристика предприятия ООО «Огнезащитные технологии», проведен анализ внешней и внутренней среды организации, а также проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности организации.

В третьей главе дипломной работы разработан социально экономический план развития организации, а также разработаны управленческие решения по развитию организации.

В заключении подведены основные итоги исследования, сделаны основные выводы и предложения.

В качестве информационной базы исследования использованы работы таких авторов как Акоффа Р., Алексеевой М., Афанасьева М., Винокурова В.А., Виханского О.С., Горохова Б., Гусева Ю.В. Серпилина А. и других.

1. Теоретические основы управления развитием организации

1.1 Понятие, цели, задачи и виды управления развитием организации

Процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывного изменения и развития. Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды рыночных отношений. Объективными показателями организационного развития и успешности деятельности являются прибыль и рентабельность предприятия. Допустимо выделять несколько закономерных этапов конструктивного развития организации, при условии, что объективными показателями развития выступает рентабельность и прибыль.

1 этап -- этап становления (первичного накопления капитала). Отличительными характеристиками данной стадии является отсутствие законов и традиций как внутри организации, так и в ее поведении на рынке. Финансовые показатели деятельности не стабильны, элементы планирования финансово-хозяйственной деятельности отсутствуют. Фактор экономического риска имеет высокие показатели. Результаты деятельности персонала не фиксируются, отсутствуют нормы контроля и оценки деятельности подчиненных, четкое разграничение полномочий и должностные инструкции. Персонал выполняет параллельные задачи. Руководитель (он же, как правило, и собственник) лично участвует в реализации производственных задач и в неформальных мероприятиях организации. Процесс принятия решений характеризуется интуитивностью и высокой оперативностью, так как процессы внутриорганизационных коммуникаций ускорены и существует личная связь между структурными единицами:

«поставщик-предприниматель руководитель-клиент потребитель»

Основной успех организации заключается в командной работе, ориентированной на лидерские качества руководителя, а основным мотивационным фактором является энтузиазм.

2 этап -- этап стабильной деятельности (дифференциации). Данная стадия развития характеризуется определением направленности деятельности, формированием четкой позиции организации на рынке. Организация требует стандартизации внутриорганизационных процессов (определения организационных целей, планирования, создания четкой иерархичности отношений, механизмов отчетности, правил и норм поведения персонала). На этом этапе формируется корпоративная культура, отражающая философию и стратегические задачи организации. На данной стадии происходит изменение соотношения власти/официального статуса и личных отношений по сравнению с предыдущей первичной стадией развития организации. Внутриорганизационный процесс принятия решений лучше всего описать с помощью следующей формулы:

АРГУМЕНТЫ * СТАТУС = РЕШЕНИЕ (1)

Возникает объективная необходимость оценки деятельности сотрудников, связанная с ростом численности сотрудников организации, расширением коммуникативного поля трансляции корпоративных целей, возникновением промежуточного субординационного уровня руководства и невозможностью сопоставить результаты деятельности персонала единолично.

Потребность в создании отдела по работе с персоналом возникает также в связи с необходимостью разработки долгосрочных программ развития персонала, так как основным мотивационным фактором успешной деятельности выступает как адекватная система оплаты труда, основанная на четких критериях оценки деятельности, так и потребность власти -- достижения высокого социального статуса внутри организации. Именно на стадии дифференциации деятельности разрабатываются нормы контроля и оценки деятельности подчиненных, четкое разграничение полномочий. Должностная инструкция выступает документом, регламентирующим деятельность каждого сотрудника, основанием для поощрения или наказания.

Основной задачей высшего руководства должно стать обеспечение перевода стратегических целей развития организации в оперативные, которые должны быть достигнуты каждым структурным подразделением.

HR-подразделение принимает вид штабного подразделения в организационной структуре и обеспечивает адекватность внутриорганизационных коммуникативных потоков: конкретизацию стратегических целей на каждом уровне иерархии организации и координацию информации о практической реализации этих целей снизу вверх.

На этапе дифференциации возрастает влияние организации на персонал. Имидж организации, преимущественная конкурентоспособность, социальная инфраструктура, возможность обучения, карьерного развития -- факторы, оказывающие мотивационное воздействие на персонал, сдерживающие текучесть кадров и обеспечивающие информационную безопасность деятельности.

3 этап -- интеграционный. Основным отличительным признаком развития организации на этой стадии является «синдром стабильной деятельности компании». Основной опасностью этого этапа развития является возможность «парализации» деятельности, в связи с разросшимся штатом сотрудников, развитой инфраструктурой организации, формализацией механизмов оценки результатов труда и отчетности. Несмотря на имеющиеся социальные льготы и преимущества имиджевых характеристик организации, мотивация персонала снижена. Основным методом, который применяется на данной стадии с целью снижения действия деструктивных «факторов пределов роста», является реорганизация деятельности. Организационная структура видоизменяется, вводятся проектные, матричные связи управления, принципы аутсорсинга. Процессы вмешательства, направленные на оптимизацию процессов управления, должны носить четко запланированный характер со строго определенными целями развития.

Данные этапы развития организации закономерны. Переход организации от одного этапа развития к другому критичен и имеет характеристику кризисных форм существования. Этот кризис характеризуется ломкой сложившихся стандартов поведения и межличностных отношений между конкретными людьми, работающими в данной организации.

Примером возникновения факторов предела роста может являться следующая ситуация: предприятие успешно проходит этап первичного накопления капитала, закономерно являющийся начальным этапом при возникновении организации и начале финансово-хозяйственной деятельности. Основными характеристиками организационной структуры на данном этапе является незапланированное формирование штата предприятия и системы оплаты труда. Наивысший результат на данном этапе дает демократический стиль руководства, руководитель выступает лидером организации (условно говоря «малой группы»), подбор персонала ориентирован преимущественно на личностно-родственный фактор. В дальнейшем организация развивается, растет прибыль, увеличивается штат персонала, увеличиваются затраты на содержание персонала и другие расходы предприятия. Организация готова вступить в следующую стадию развития -- стадию стабильной деятельности, и если этого не происходит, то развитие организации идет по стихийному пути. Руководитель не может не возложить определенную ответственность за принятие управленческих решений на уже работающих специалистов. Они вынуждены не только контролировать производственные процессы, но и тратить часть своего времени на решение управленческих вопросов, в том числе и руководство растущим штатом персонала. Структура изначально сильной команды, ориентированной на сильного лидера, разрушена, а новые организационные связи не установлены. В какой-то определенный момент соотношение сил развития и сопротивления изменяется. Замедляется общее прогрессивное развитие предприятия. Отношения в коллективе характеризуются напряженностью и взаимным недовольством. Предприятие рискует перейти в кризисную стадию развития -- регрессивную.

Устранить факторы пределов роста организации может лишь системное решение организационных проблем. Междисциплинарный подход, решающий проблемы роста и эффективности организаций с точки зрения системных задач, получил название «организационное развитие» (Organizational Development -- OD) и возник в США и Великобритании в конце 40-х годов. Под OD-подходом принято понимать совокупность методов и процедур для диагностики, планирования и реализации перемен организации с целью повышения ее эффективности. Организация определяется как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Организационные изменения связаны с внедрением и коррекцией стартегии деятельности организации. Можно даже сказать, что реализация любой стратегии есть процесс непрерывных изменений разного масштаба и сложности.

Рассмотрим классификацию изменений с помощью трех ключевых характеристик изменений:

- время, необходимое на реализацию изменения;

- степень (масштаб) вовлеченности персонала и степень эмоционального напряжения, связанная с проводимыми изменениями;

- «техническая сложность» изменения.

Для различных ситуаций изменения требуются различные методики его проведения, среди которых мы будем выделять:

- ограниченные (локальные) интервенции или системные технологии вмешательства для локальных изменений, не связанных со значительным задействованием персонала;

- методика логических инкрементальных изменений Куинна - последовательные пошаговые изменения с аккумуляцией информации на каждом шаге для длительных организационных изменений в условиях значительной неполноты информации либо быстрых изменений внешнего окружения;

- методика восстановления Слеттера для радикальных немедленных изменений в условиях кризиса в организации;

- реинжиниринговые проекты для радикальных изменений деятельности организации на основе фундаментального пересмотра и перепроектирования основных бизнес-процессов в организации, технически весьма сложные, но по времени вполне ограниченные;

- методика организационного развития для радикальных изменений в организации на основе постепенного организационного обучения и развития, отличающаяся значительным масштабом задействования персонала и значительным временем проведения изменения.

Указанные основные классы ситуаций изменения и соответствующие методики их проведения представлены на рис. 1.

Рисунок 1. Основные ситуации изменения и соответствующие методики их проведения

Управление всеми видами изменений предполагает проведение предварительного сбора информации и глубокого анализа не только относительно целевого желаемого и текущего состояния, но и расстановки сил, содействующих и противодействующих будущим изменениям, причин их возможного сопротивления и адекватных стратегий его преодоления.

Охарактеризуем методики, представленные на рис. 1.

Системные технологии вмешательства применяются в локальных (ограниченных) ситуациях, когда масштаб изменений не затрагивает значительного количества людей и изменения необходимо проводить в рамках определенной организационной структуры и культуры. Важнейшим принципом таких локальных изменений является постоянное взаимодействие группы, занимающейся проведением изменения и покровителя проекта, являющегося чаще всего владельцем проблемы - руководителем подразделения, где возникла необходимость в осуществлении системного вмешательства (либо уполномоченного таким руководителем).

Иногда дело осложняется необходимостью принятия срочных кризисных мер, связанных с угрозой необратимых потерь для деятельности организации в целом. Такие ситуации возникают, как в результате тяжелых ошибок самих менеджеров (ошибки в управлении оборотным капиталом и кризис ликвидности активов, тяжелые системные конфликты между менеджерами верхнего уровня, санкции поставщиков и кредиторов в результате ненадлежащего исполнения взятых обязательств и т.п.), так и в результате внезапного возникновения внешних неблагоприятных обстоятельств (финансовые кризисы, резкие изменения политического строя и т.п.). Во всех таких случаях требуется проводить срочные изменения. Одной из известных методик управления изменениями в кризисных ситуациях является методика восстановления Слеттера.

При реализации этой технологии изменений наиболее важными являются следующие группы мероприятий:

1. Достижение контроля.

2. Разработка прогнозов движения денежных потоков.

3. Централизация финансового контроля.

4. Немедленное достижение контроля над оборотными средствами (все чеки подписывает «менеджер по преобразованию».

5. Введение инвентаризационного учета.

6. Дебиторский контроль с анализом сроков и кредитной политики.

7. Улучшение системы безопасности для предотвращения потерь материалов и имущества.

8. Установление и поддержание отношений доверия с основными участниками (банками, акционерами, поставщиками, профсоюзами, потребителями и работниками).

9. Оценка существующих менеджеров и в случае необходимости их замена.

10. Оценка состояния дел.

11. Пересмотр маркетинговой стратегии и отказ от убыточных продуктов и неперспективных сегментов рынка.

12. Реструктуризация.

13. Составление плана действий с приоритетами.

14. Осуществление необходимого организационного изменения.

15. Мотивация руководства и работников.

16. Установление или улучшение финансовых схем.

На всех этапах реализации методики восстановления необходим непрерывный и «жесткий» контроль исполнения. Очевидно, что основные мероприятия связаны с централизацией финансового контроля, аккумулированием ликвидных активов, установлением доверительных отношений и стимулированием главных заинтересованных сторон, тщательным аудитом всех имеющихся ресурсов, пересмотром маркетинговой стратегии, реструктуризацией и укреплением культуры организации.

Другой методикой, применяемой в специфических ситуациях, связанных с наличием значительного времени для преобразований и существенной неопределенности как относительно факторов внешнего окружения, так и относительно изменений в целях основных заинтересованных сторон, является методика логических приращений (логического инкрементализма) Куинна.

Сущность данной методики связана с постепенным пошаговым развитием (изменением) и коррекцией на каждом шаге стратегии изменений на основе вновь полученной информации (обучения). Основные характеристики стратегии Куинна следующие:

- стратегии формулируются и реализуются одновременно;

- стратегия изменения состоит из «перелицовываемых» от одной к другой итерации локальных системных интервенций (системных технологий вмешательства), проводимых в отдельных частях организации;

- начальная и конечная точки процесса могут не иметь четкой фиксации;

- менеджеры должны уметь «связывать формальный анализ с пониманием поведения и с силовой политикой»;

- процесс изменений имеет направление;

- может применяться при высокой степени неопределенности или частых изменениях исходных данных.

«Логические приращения» используются для того чтобы:

- качественно улучшить информацию для обоснования стратегических решений компании,

- справиться с изменением временных ориентиров, определяющих параметров и с возникающими при этом «нуждами подсистем», привлекаемых для реализации выбранных решений,

- преодолеть сопротивление людей и политические давления, возникающие при реализации важных стратегических решений,

- «привить» организации осознанное понимание и психологическую готовность, необходимые для реализации решений,

- уменьшить элементы неопределенности, характерные для стратегических решений, путем введения обучающего взаимодействия компании с различными слоями ее окружения,

Качественно улучшить сами стратегические решения за счет:

-систематического согласования их с более актуальной и конкретной информацией,

-включения в число разработчиков людей, которые будут реализовывать это решение,

-устранения поспешных выводов и заключений, которые могли бы привести к неадекватному решению.

Однако наибольшей популярностью в практике управления компаниями пользуются методики реинжиниринга бизнес-процессов и организационного развития. Помимо, известной моды на подобные проекты, безусловно, эти подходы являются мощными способами реализации стратегий и обновления организаций. Обе методики исходят из необходимости фундаментального пересмотра существующей практики организации и ведения бизнеса и проведения радикальных изменений, затрагивающих, как правило, всю организацию. При этом в отличие от метода Куинна, для проведения изменений имеется вполне определенное время. Фундаментальное отличие этих подходов состоит в точке приложения усилий по изменениям: в случае реинжиниринга - мы стремимся через перепроектирование процессов и систем изменить бизнес-практику, людей и культуру организации (возродить бизнес по новому); в случае организационного развития, мы стремимся прежде всего изменить самих людей на основе обучения и информирования, чтобы они изменили процессы и системы и тем самым существенно изменили весь бизнес.

Сущность организационного развития становится ясной из следующих определений и пояснений его наиболее авторитетных сторонников:

Организационное развитие (ОР) - это стратегия вмешательства для осуществления плановых изменений, использующая групповые процессы и ориентированная на культуру организации в целом.

ОР - это долгосрочная программа вмешательства в социальные процессы организации с использованием принципов и практических подходов поведенческих наук, ориентированная на изменение установок и поведения людей, которые будут способствовать повышению эффективности организации.

ОР - уже скорее философия, чем набор конкретных техник и методов, собирательный подход для различных стратегий изменений, затрагивающих культуру организации.

Можно указать следующие принципиальные отличия методики ОР:

- ОР - всеобъемлющий последовательный подход, рассчитанный на среднесрочную и долгосрочную перспективу;

- ОР принципиально ориентировано на процесс, а не на цель;

- ОР опирается в большей степени на подходы и методы поведенческих наук;

- ОР является подходом, основанным на существенном участии персонала в процессе;

- ОР предполагает участие фасилитатора, который должен быть: а) внешним человеком, б) обладать компетенцией в области управления процессами изменений, в) обладать особыми личными качествами (дипломатичность) и г) иметь навыки общения для установления доверительных отношений.

Методику ОР целесообразно применять в следующих ситуациях:

- существующая «природа организации» (структура и культура) препятствуют достижению ее целей;

- необходимо существенно повысить способность организации адаптироваться к изменениям внешней среды;

- ставятся принципиально новые задачи, внедряются новые технологии и методы работы, требующие изменения структуры, систем и установок людей;

- создаются новые "оперативные единицы", осуществляются крупные слияния и поглощения;

- новый лидер организации решает не вписываться, а демонтировать ставшую дисфункциональной старую культуру организации.

Основной задачей руководителя является научиться управлять процессами развития организации. Сущность этого управления заключается в планировании развития организации, четком делегировании полномочий, планировании профессиональной карьеры, построении системы оценок и мотивации персонала с учетом этапов развития организации.

В управлении процессами развития организации необходимо учитывать основные системообразующие факторы:

- цели и интересы руководства (владельцев, менеджеров высшего уровня и т. д.);

- цели и интересы персонала;

- требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта;

- требования среды (чем больше элементов окружающей среды (например, потребителей) заинтересовано в существовании организации, тем устойчивее ее положение, тем больше возможностей для ее развития).

Основная сложность в планировании развития организации заключается в том, что эти факторы имеют различные источники (цели и интересы руководства и цели и интересы персонала, цели и интересы руководства и ограничения технологии производства и т. д.) и между ними возникают противоречия. Эти факторы динамичны и их изменения должны быть согласованы. Задачей руководителя является планомерная корректировка всех факторов в соответствии с требованиями изменений.

Анализ возникающих проблем с точки зрения OD-подхода позволяет отнести к кадровым решениям вопросы, которые при поверхностном взгляде не имеют ничего общего с отделом персонала. Например, падение спроса на продукцию предприятия, убытки предприятия, снижение имиджа продукта компании на рынке и др.

Возможными предпосылками для формирования факторов, устанавливающих пределы роста предприятия в этом направлении, мы можем считать:

- неправильный подбор кадров;

- невыполнение должностных обязанностей;

- неправильное делегирование полномочий;

- ошибочное определение стратегических и тактических задач организации по производству и реализации продукции.

Поэтому возникшую проблему необходимо решать с точки зрения системного анализа, диагностики этапа развития организации, разработки оптимальных механизмов коррекции деятельности организации в сторону ее развития. Системный анализ проблемы падения спроса на продукцию предприятия показывает, что вероятнее всего дополнительное инвестирование производства необходимо сочетать с заменой кадров, повышением их квалификации, усилением дисциплины, разработкой методов стимулирования деятельности персонала, действующим на первопричину возникновения подобных проблем.

В ходе развития организации как правило претерпевают существенные изменения. К числу основных видов изменений относятся:

- изменение стратегического курса организации;

- слияние нескольких организаций;

- внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой на современных механических средствах;

- переход на новую систему планирования;

- изменение принципов или рынков сбыта;

- внедрение нового стиля управления.

Организация концентрирует свои усилия на изменениях в нескольких случаях, если выработана новая стратегия, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или при преследовании чьих-то личных целей.

Одной из составных частей внедрения нововведения является освоение организацией новой идеи, предполагающее тщательный анализ состава сотрудников организации на предмет выявления в ее рамках потенциально заинтересованных групп.

На этом раннем этапе авторам новой идеи необходимо:

- определить общие признаки заинтересования в этой идеи группы, такие, как возможные последствия внедрения для представителей группы, размер группы, степень влиятельности отдельных ее членов, масштабы дифференцирующих мнений в пределах группы и способ поддержания контактов с заинтересованными лицами;

- разработать стратегию достижения поставленной цели, т.е. определить способ воздействия на потенциально заинтересованных лиц, например, давление «сверху», убеждение, демонстрация возможностей и преимуществ предложенной идеи;

- определить альтернативные стратегии, т.е. запасные или вспомогательные приемы «давления», которые могут быть исправлены в случае недостаточности или неадекватности первоначально намеченных шагов;

- окончательно выбрать стратегию действий, включающую альтернативные варианты поведения, способы преодоления противодействия, способы контроля, порядок использования дополнительных средств воздействия;

- определить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженное, а иногда и негативное отношение по всем изменениям в их повседневной деятельности. Такие изменения рассматриваются как представляющие потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.п.

Выделяют 3 вида потенциальных угроз в связи с осуществлением изменений:

- экономические (опасения, что снизится уровень дохода, либо станет менее вероятным увеличение дохода в будущем);

- психологические (общее ощущение неопределенности в связи с изменением требований, обязанностей, методов и режима работы и т.д.).

- социально-психологическая (утрата престижа, связанного с конкретной должностью или принадлежностью к определенной группе, организации).

- требуется специально разработанная программа преодоления сопротивления изменениям, учитывающая цели изменений, условия их осуществления, особенности организации, ее кадровый состав.

Успешному осуществлению организационных изменений способствует учет известных современной науке закономерностей.

В некоторых случаях, при внедрении нововведения необходимо:

- гарантировать официально и юридически обоснованно, что изменения не приведут к снижению реальных доходов работников ни в ближайшем, ни в отдаленном будущем;

- предложить работникам участвовать в выработке решений об изменениях или нововведениях и их планирование;

- определить заранее возможные опасения работников и рассмотреть компромиссные варианты с учетом их интересов;

- осуществлять изменения постоянно, в ограниченных масштабах или в экспериментальном порядке.

Основными признаками организации работы с людьми при внедрении нововведения являются:

- принцип информирования о существе проблемы (информирование о выигрыше для каждого);

- принцип превентивной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, неудобствах, проблемах) ;

- принцип инициативы снизу( необходимая доля ответственности за обеспечение успешности внедрения нововведения на всех уровнях) ;

- принцип перманентного информирования (непрерывное информирование о достигнутых успехах и трудностях);

- принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т. д.) ;

- принцип учета особенностей восприятия инноваций различными людьми.

Невозможно анализировать развитие той или иной организации не принимая во внимание институциональные составляющие и механизмы, которые соединяют организации между собой

Организации не просто играют роль пассивного созерцателя внешних воздействий, а пытаются управлять внешней средой для достижения собственных выгод.

Одной из важнейших целей развития любой организации является снижение операционных издержек.

Организационные характеристики, соответствующие внешней среде, достигаются за счет непрерывного совершенствования управления.

Каждая социально-экономическая система имеет две движущие силы - желание выжить (сохранить себя, иметь определенную стабильность) и стремление развиваться (самосовершенствоваться). В настоящее время на смену старой парадигме “сначала сохранение, затем развитие” пришла новая - «сохранение через развитие».

Наиболее часто целью развития организации считают получение прибыли. Традиционными направлениями для извлечения большей прибыли являются рационализация системы управления и рост организации. Между тем прибыль, как правило, выступает лишь предпосылкой развития. Попробуем определить его цели через призму общепризнанных организационных теорий.

Согласно популяционно-экологической теории организация должна иметь такие характеристики, которые являются результатом приспособления к изменяющимся условиям внешней среды. Их формирование следует начинать не на стадии спада и отмирания, а при зарождении.

Организационные характеристики, соответствующие внешней среде, достигаются за счет непрерывного совершенствования управления.

Характеристики, позволяющие обеспечить гибкость организации (ее адаптивность к внешней среде), вырабатываются сознательно, используя имеющийся позитивный опыт. К ним можно отнести наличие процессно- ориентированных подразделений; департаментизацию по результату; централизацию стратегических функций и функций общего управления; децентрализацию основных и обслуживающих функций управления; создание матричных ячеек и проектных групп под цели инновационного развития; организацию межфункциональных команд специалистов, ориентированных на производство ключевых продуктов, ту или иную группу потребителей, конкретный рынок.

Целью любой организации должно стать развитие собственных характеристик в соответствии с изменяющимися параметрами внешней среды.

Согласно теории операционных издержек организации создаются в тех случаях, когда операционные издержки меньше соответствующих издержек на открытых рынках. Организация работает эффективно и может выжить, если затраты на деловые операции внутри нее меньше, чем при их осуществлении через рынок.

Целью развития любой организации является снижение операционных издержек.

В соответствии с марксистской теорией на первый план должны быть выдвинуты социальные задачи, такие как рост жизненного уровня работников, удовлетворение потребностей в жилье, полноценном досуге, повышение уровня квалификации, улучшение условий работы и безопасности труда, забота о здоровье, предоставление гарантий пенсионного обеспечения и восстановления трудоспособности. Необходимы гуманизация целей развития организации, сотрудничество и партнерство. В их основу следует положить представление о ценности личности, уважение к человеку, признание приоритетной роли работника как актива организации.

Критерий эффективности развития организации нужно рассматривать как удовлетворенность работника трудом. Цель развития организации состоит в устранении антагонистических противоречий.

Теория рациональной случайности гласит, что развитие организации является производной от индивидуальных целей людей, составляющих организацию, и других лиц в ее окружении. Наличие множественности целей и задача обеспечения баланса между ними определяют необходимость добровольных ограничений. Целью развития организации является сближение коалиционных целей.

Институциональная теория исходит из следующих основных положений: экономическая организация - специфическая процедура координации, она обеспечивает аллокацию ресурсов, следуя собственным правилам; институты изменяются в соответствии с историческими и социальными ограничениями. Согласно данной теории нельзя построить капитализм только в отдельно взятой организации, необходимо развивать социальное партнерство и создавать благоприятную социальную среду. Цель управления развитием состоит в организации социального партнерства.

Развитие организации в зависимости от ресурсов основано на выделении ключевых для нее видов, а затем разработку стратегии их рационального использования.

Развитие организации предполагает следующие варианты:

а) внутренний рост за счет собственных ресурсов;

б) слияние, поглощение как средство увеличения ресурсов;

в) перераспределение внутренних ресурсов, сосредоточение их на приоритетных направлениях;

г) прекращение неприоритетного направления, не обеспеченного ресурсами, посредством продажи акций и активов либо внутренней ликвидации - переориентации;

д) обособление, передача вида деятельности, не обеспеченного ресурсами, другому исполнителю на договорной основе, через продажу или выделение активов.

Цель управления развитием состоит в организации внешних хозяйственных связей.

Итак, исходя из теоретических основ существования организации можно выделить шесть целей ее развития, баланс между которыми должен быть соблюден в соответствующей программе. Дерево этих целей представлено на рис. 2. Направления действий по каждой из них должны формироваться с учетом специфики организации.

1.2 Особенности формирования концепции или стратегии развития организации

В современных условиях требования к внутрифирменным системам управления резко возросли. Теперь руководству предприятий приходится самостоятельно искать ответы на многие стратегические вопросы (что, как, сколько производить, по какой цене и кому продавать и т. п.), на которые раньше можно было получить хотя и далекие от реальных нужд общества, но готовые ответы из центра.

Найти ответы на перечисленные выше и подобные им вопросы в рыночной экономике далеко не так просто. Для этого необходимо прежде всего определить «миссию» (предназначение) предприятия, выявить его цели, сформулировать замысел плана и основные направления развития (стратегии) организации.

Решение этих проблем требует сопоставления сильных и слабых сторон потенциала предприятия с шансами и угрозами «внешней среды» с тем, чтобы использовать вновь открывшиеся возможности и нейтрализовать угрозы.

Рисунок 2. Дерево целей управления развитием организации

Не менее сложная проблема - определение исходной и желаемой конкурентной позиции. Для новых рынков с этой целью осуществляют их макро- и микросегментирование, а для освоенных рынков - портфельный анализ. Только после этого можно построить конкурентные стратегии, способные «перевести» предприятие из одной (исходной) в другую (желаемую) конкурентную позицию. Для успеха необходимо также развить потенциал предприятия таким образом, чтобы он стал адекватен новой конкурентной позиции. Эту задачу решают с помощью функциональных стратегий: маркетинга, производства, НИОКР, организационно-технического и социального развития, финансов.

В итоге этих процедур первоначально намеченные цели (а иногда и предварительный замысел плана) корректируются и принимают статус контрольных. Это позволяет рассчитать стратегическую эффективность системы стратегий, составляющих в совокупности общую (деловую или корпоративную) стратегию. Показатели стратегической эффективности выполняют 2 функции: во-первых, служат инструментом обоснования стратегий и, во-вторых, являются базой для стимулирования выполнения последних. Но стратегическое планирование не единственная подсистема стратегического управления. В условиях резкого возрастания нестабильности «внешней среды» включаются другие подсистемы стратегического менеджмента, способные работать в реальном масштабе времени и гибко реагировать на неожиданные изменения этой среды. К последним относят подсистемы управления путем ранжирования стратегических задач по слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей.

Необходимо отметить особенности стратегического управления по сравнению с традиционным (оперативным) управлением. Во-первых, в сравниваемых типах управления различны объекты управления. Оперативное управление в основном регулирует функционирование производства, хотя эпизодически решает и задачи развития, связанные с освоением новых изделий и технологий.

Стратегическое управление имеет дело только с проблемами развития, а не функционирования предприятия. Его основная цель состоит в обеспечении благоприятных условий для создания и реализации новых продуктов и нового потенциала для получения в будущем больших прибылей и реализации других желаемых целей.

Во-вторых, оперативное и стратегическое управление используют различные механизмы управления.

В основе механизмов текущего управления лежит принцип отрицательной обратной связи, позволяющий минимизировать отклонение результатов деятельности от нормы и тем самым обеспечить равновесие систем. Наиболее ярко действие этого принципа проявляется в массовом производстве при его диспетчеризации. При малейшем отклонении от заданного ритма работы рабочего, участка, цеха диспетчер посылает информацию об этом в «точку, вызвавшую отклонения», для того, чтобы последняя быстро ликвидировала их.

В основе механизмов стратегического управления лежит принцип положительной обратной связи, направленный на увеличение желаемых для системы отклонений от ее исходного состояния. Например, естественно, что руководство поощряет те подразделения, у которых темпы роста продаж и прибыли непрерывно растут и превышают как базовые показатели, так и плановые.

В-третьих, различны у сравниваемых типов управления и их организационные структуры.

Если в традиционных системах управления преобладают механистические (бюрократичекие) структуры типа многоуровневых линейно-функциональных или линейно-штабных, то в стратегическом управлении применяют более «плоские» и гибкие структуры, в том числе проектные и матричные.

В-четвертых, в то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение новой стратегической позиции, позволяющей максимизировать значения ее целей, оперативное управление занимается использованием существующей позиции предприятия, которая может уже не соответствовать состоянию «внешней среды», прежде всего конкурентной ситуации на рынке.

Для того чтобы иметь полное представление о процедурах и методах разработки стратегического плана и его реализации, полезно раскрыть содержание его цикла, периодически повторяющегося через периоды времени, равные горизонту плана развития.

Кратко рассмотрим процедуры выполнения отдельных компонентов цикла стратегического планирования.

1. Формирование миссии фирмы и ее хозяйственных единиц.

Миссия определяет не только деловую роль фирмы, но и ее философию. Иначе говоря, миссия очерчивает вид бизнеса, которым фирма намерена заниматься, и ту систему ценностей, которой она при этом будет придерживаться.

2. Целеполагание.

Миссия фирмы конкретизируется в ее целях. Последние в конечном счете выражают групповые интересы коллектива фирмы. Степень удовлетворения тех или иных целей означает интенсивность развития соответствующих интересов. По этому признаку различают следующие стратегии:

- ориентированную на акционеров с максимальным учетом их интересов;

- привилегированную, обеспечивающую в основном интересы менеджеров;

- ограничительную, учитывающую только интересы узкой группы акционеров или отдельных работников;

- социально-гармоничную, нацеленную на социальную гармонию интересов трудового коллектива;

- жесткую, не снимающую конфликта между группами;

- персонифицированную, обеспечивающую наиболее полную реализацию индивидуальных проектов и процветание всех членов корпорации.

Критериями успешного достижения собственных целей фирмы является максимизация:

- объемов или темпов роста продаж;

- темпов роста акционерного капитала;

- рентабельности активов;

- нормы возврата капитала;

- прибыли на долгосрочный период;

- доли рынка;

- удовлетворения запросов потребителей. Формирование замысла плана.

Под замыслом плана понимают определенную композицию основных направлений развития фирмы. Ключевым направлением развития является только одно, например диверсификация или, наоборот, создание узкоспециализированной фирмы. Но однонаправленное развитие организации скорее исключение, чем правило. В связи с этим, «ядром» замысла плана является удачная (взаимодополняющая) комбинация направлений развития организации. Наиболее плодотворно при этом использовать результаты SWOT-анализа.

3. Определение желаемой конкурентной позиции.

При захвате конкурентного рынка конкурентная позиция в части новых клиентов определяется с помощью макро- и микросегментирования этого рынка. Освоенный рынок для уточнения конкурентной позиции фирмы подвергается портфельному анализу с помощью матриц.

Например, в матрице Бостонской консультационной группы «рост - доля рынка» конкурентные позиции фирм определяются по их рыночной доле, соотнесенной с долей ведущего конкурента, перспективы развития - по темпам роста спроса.

В зависимости от характера сочетания названных признаков выделяются четыре группы товаров (или видов производства), каждому из которых соответствует определенная стратегическая установка.

Во-первых, товары с незначительной долей рынка и падающим спросом. Обычно от них избавляются.

Во-вторых, товары также с незначительной долей рынка, но растущим спросом - «дикие кошки». Следует выяснить возможности их превращения в «звезды». Если такая возможность существует, «диким кошкам» оказывают серьезную финансовую поддержку. В противном случае их снимают с производства.

В-третьих, товары со значительной долей рынка и интенсивно растущим спросом - «звезды». Их оберегают и укрепляют.

В-четвертых, товары с определенной долей рынка и устойчивой величиной спроса - «коровы». Их выпуск поддерживают в заданном режиме, так как от «коров» получают до 70 % всей прибыли. Реализация перечисленных стратегических установок и соблюдение равенства денежных средств, поступающих от реализации товаров типа «коров», с затратами на обеспечение долгосрочных перспектив (затрат на «звезд» и «диких кошек») позволяют создать устойчивую конкурентную позицию фирмы (как в производственном, так и в финансовом отношении).

4. Построение конкурентных стратегий.

Определенные конкурентные установки, как могли убедиться, можно получить с помощью портфельного анализа. Конкурентные стратегии, связанные с сопоставлением сильных и слабых сторон потенциала фирмы с внешними возможностями и угрозами, строят также на основе результатов SWOT-анализа.

5. Формирование функциональных стратегий.

Для того чтобы успешно вести бизнес на новой или укрепленной конкурентной позиции, недостаточно построить конкурентные стратегии, способные «перевести» фирму из одной (исходной) в другую (желаемую) конкурентную позицию. Необходимо также развить потенциал фирмы таким образом, чтобы он стал адекватным новой позиции.

Этим целям и служат функциональные стратегии: маркетинга, производства, продуктово-рыночная, стратегия НИОКР, социальная, охраны окружающей среды, развития потенциала и финансовая.

6. Разработка общей стратегии.

Конкурентные и функциональные стратегии - это частные стратегии. В отличие от них корпоративные, деловые и операционные называют общими. В централизованных крупных компаниях, обычно диверсифицированных, разрабатывают все три вида названных стратегий, а в средних и небольших - лишь деловую и операционную.

Деловая, или «бизнес-стратегия», представляет собой план управления отдельной сферы деятельности компании. Деловая стратегия ориентирует фирму на установление и укрепление ее долгосрочной конкурентной позиции, что достигается за счет ряда направлений деятельности:

- реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;

- разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

- объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

- решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Разработка деловой стратегии, обеспечивающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани:

1. Решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу.

2. Разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов.

3. Нейтрализация конкурентных мер противника.

Операционная стратегия разрабатывается оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую возможность (рекламные компании, закупки сырья, управление запасами и т. п.).

Отвечают за разработку и осуществление операционной стратегии менеджеры среднего звена.

7. Контроль выполнения стратегий.

Одной из форм контроля выполнения стратегий является установление двойной системы управления, в которой текущий и перспективный контроль дифференцированны. Текущий контроль используется для управления внедрением операционных программ и бюджетов.

Контроль выполнения стратегии означает руководство реализацией перспективных программ, их финансирования, введение в эксплуатацию новой производственной линии, переход на новую технологию, в новую зону стратегического хозяйствования.

В каждой контрольной точке осуществления программы необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Рыночная экономика по сравнению с директивной предъявляет более высокие требования к качеству внутрифирменных решений. Если прежде цели предприятию задавались центром, то теперь менеджерам приходится их выявлять самостоятельно. Для этого следует использовать аппарат стратегической эффективности. Между тем при обосновании стратегических решений на фирмах обычно ограничиваются определением показателей эффективности инвестиций, хотя последние предназначены для решения тактических задач, в которых цели и ресурсные ограничения уже заданы.

В связи с этим возникает необходимость уточнения, во-первых, содержания стратегических и тактических решений; во-вторых, областей их применения; в-третьих, критериев успешности достижения целей.

Зарубежные экономисты различают два аспекта эффективности управленческих решений. Один из них (целевой) отражает меру успешности достижения целей организации, а другой (затратный) -экономичность способов преобразования ресурсов в результате производства.

Так, У. Кинг и Д. Клиланд под эффективностью понимают только степень достижения глобальных целей организации, а затратную эффективность обозначают другим понятием - «экономичность».

Справедливости ради отметим, что наш отечественный экономист А.Г. Мамиконов также различает два основных рода критериев эффективности систем. Критерий эффективности первого рода характеризует степень достижения целей системы. Критерий эффективности второго рода характеризует экономичность различных траекторий достижения целей и позволяет из числа равнозначных по первому критерию траекторий определить наилучшую (в смысле требований критерия второго рода).