Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ОДЕСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

СФПК

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

По дисципліні: «Менеджмент персоналу»

Виконав слухач гр. №8

Кищеко В.В.

Перевірив

Ст.в. Осічка О.В.

Одеса 2011

1. Теоретическая часть

1.1 Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

персонала

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет актуальность и важность проблем мотивации персонала.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями и возникающими на их основе мотивами. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Потребность - это состояние нужды человека в предметах, объектах, условиях, без которых жизнедеятельность невозможна либо ощущается таковой. Потребности - источник активности человека. Мотив (от лат. «двигаю») - материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, ради которого они осуществляются

1. Мотивация - внутреннее побуждение к деятельности, исходящее от желаний, интересов, позиции работника.

В настоящее время существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются: 1) теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория двух факторов Герцберга и др.) и 2) процессуальные теории мотивации (теория ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера-Лоулера (авторы теории - Л. Портер и Э. Лоулер), модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора и др.). Первые основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

В исследованиях отечественных ученых (А.Н. Леонтьева, А.Г. Ядова, А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина, Л.С. Бляхмана, Н.Ф. Наумовой, И.Ф. Беловой и др.) рассматриваются потребности, процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.

Ниже схематично представлена классификация и основное содержание современных теорий мотиваций.

1.2 Теория Маслоу

Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Три потребности, мотивирующие поведение человека, это потребности власти, успеха и принадлежности. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низшего порядка, как правило, уже удовлетворены.

Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой. Мотивации, примерно соответствующие потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека.

Для того чтобы мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Как уже отмечалось, одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации деятельности человека, ориентирующих на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д. Мак-Грегора, который анализирует две условно называемые теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X» (это по сути теория Ф. Тейлора} предполагает, что человек ленив и старается избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; они не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять. По мнению Мак-Грегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества (теория «Y»),

Теория «X» приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей необходимо заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля.

Теория «Y», с другой стороны, приводит к тому, что повышенное внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности, организационным целям, предоставляющим возможность максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении их.

Теория «Y» в последние годы получила развитие в виде теории «Z», выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом.

Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию «человеческого потенциала», следует считать такие два основных признака:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, отношения рядовых сотрудников с руководством. Постоянное присутствие руководства на производстве типично для японского предприятия.

2. Гласность и ценности корпорации.

Работники всех уровней управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

Согласно теории «Z» каждый работник трудится самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей с целями предприятия. Именно этим, по мнению Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях. Представляясь, японец сначала называет компанию, в которой работает, а затем свое имя.

Интересны с позиции активизации человеческого фактора опыт и поиски западных предприятий по «обогащению труда», ориентированные на повышение его содержательности и привлекательности. На предприятиях США, Великобритании, Голландии и других стран работникам доверяют планирование и организацию работ, распределение заработной платы, контроль за качеством, обучением и прием новых сотрудников, наблюдение за состоянием и ремонт оборудования.

Интересна в этом плане теория «социального человека» Ф. Херцберга, который выделил две группы побудительных мотивов активизации трудовой деятельности человека - гигиенические и мотивационные. Гигиенические мотивы - это мотивы психологические, создающие настрой на труд. В их числе: стиль руководства, управленческая доктрина компании, заработная плата, условия труда, межличностные отношения, социальное положение работника, гарантия сохранения работы, стиль личной жизни. По концепции Херцберга, гигиенические истины не являются активными. Такую функцию выполняют мотивационные факторы: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества.

В управлении персоналом важнейшее значение имеет проблема мотивации труда.

В узком смысле «мотивированная деятельность» - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Мотивы труда формируются, если:

-в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

-для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника:

-трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, то есть требуются сверх усилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками, имеет свою цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплатой за сверхурочные работы и т.п., тем более что общество, устанавливая такие льготы, это санкционирует. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее краткий путь к желаемому результату.

Существует такое понятие, как сила мотива, которая определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей. Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводит к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдает обществу существенно больше, чем получает за свой труд. Реакцией на это является снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств продукции.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Очевидно, что, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Понятия «мотив труда» и «стимул труда» имеют свою специфику. Понятие «мотив» относится к внутренним побуждениям личности к той или иной деятельности или предмету. Понятие же «стимул» имеет отношение к внешним по отношению к человеку факторам, побуждающим его на деятельность. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом -об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Мотивация труда формируется еще до начала профессиональной трудовой деятельности, в процессе социализации индивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду как ценности, и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первоначальные трудовые навыки.

Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. Именно они придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности.

В профессиональную трудовую деятельность человек вступает с уже сформированным ценностным сознанием. Он знает, какие интересы хотел бы реализовать посредством труда. Реальная производственная среда заставляет его трансформировать ценностные ориентации, «приземлить» их. Так формируется второй, практический пласт трудового сознания, обусловленный, с одной стороны, ценностными ориентациями личности, а с другой - конкретными обстоятельствами профессиональной трудовой жизни. Практические требования к работе обусловливают конкретную мотивацию, которая, в отличие от ценностного сознания, определяющего смысл и перспективные цели трудовой деятельности, предопределяет в основном выбор путей и способов их реализации.

Состояние и тенденции изменения мотивации персонала. Существовавшая у нас в стране система стимулирования трудовой активности в значительной мере оказалась малоэффективной и стала одной из причин кризиса труда. Несмотря на богатейшие природные ресурсы, экономика страны оказалась в тяжелом состоянии.

Так называемый дешевый труд на самом деле очень дорого обходится обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности зарабатывать больше путем роста производительности труда, убивает инициативу и тем самым препятствует НТП, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Такое положение ведет к чрезмерному износу здоровья и понижению работоспособности человека.

В этом смысле нельзя не согласиться с утверждением, что дешевый работник жизненно опасен для окружающих. Дешевый труд, обусловливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед обществом, но и перед собой. Такому человеку практически нечего терять.

В процессе введения новых условий оплаты труда и перевода предприятий на полное или частичное владение собственностью в организации оплаты труда не реализована полностью ее главная функция -стимулирование работника к творческому труду. Новый механизм стимулирования, проявив воздействие на уровне предприятия, то есть трудового коллектива в целом, не доведен до каждого конкретного работника.

Условия, в которые поставлен работник, не позволяют ему, используя опыт и мастерство, в значительной степени повысить свой заработок. Связано это с сохранением сложившихся принципов оценки работника в рамках тарифной системы, ориентированной на средние стандарты; нормированностью квалификации, работы, профессиональной типизацией, технологической заданностью, что препятствует стимулированию раскрытия и полному использованию творческих способностей, особенно в сферах деятельности, определяющих внедрение научно-технических достижений, прогрессивных экономических преобразований. В целом не преодолен стереотип иждивенческого экономического мышления, суть которого не поиск новых путей зарабатывания коллективом средств, а способы распределения имеющихся в распоряжении.

Итак, состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большой степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда.

Развитие трудовой активности в первую очередь предполагает снятие тех тормозов, которые подавляют инициативу и предприимчивость. Административно-командная система опиралась на работника исполнительного, ориентированного на коллективную ответственность, тяготеющего к консервативным формам трудовой деятельности, не связывающего свой социальный статус с собственными достижениями в труде. Примечательной его чертой, кроме низкой продуктивности, является неразвитое подсознание, ориентация на «справедливого» начальника, который обеспечит ему необходимые блага при условии беспрекословного послушания. Ответственность за собственное благосостояние перекладывается на «верх».

Для эффективно функционирующей экономики необходим тип работника, ориентированного на максимальные достижения в труде, инициативного и предприимчивого.

Гуманизации труда в условиях рыночных отношений должна также служить система социальных гарантий. Государство обязано гарантировать работнику: установленный минимум заработной платы при адекватной ему мере труда; справедливость оплаты, основанную на дифференциации заработков по критерию трудового вклада; равные возможности реализации на потребительском рынке заработанных денег; определенный уровень качества трудовой жизни

1.3 Стимулирование как основа мотивации

потребность мотивация труд стимулирование

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции. Экономическая функция выражается, прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в организации и в целом в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе. В свою очередь, стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Существуют требования к организации стимулирования труда:

-комплексность,

-дифференцированность,

-гибкость,

-оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными могут быть подходы к работникам в зависимости от стажа работы, образования и т.п.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника, Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился. Практические исследования подтверждают утверждение психологов о том, что между желаемым и реальным уровнем материального вознаграждения обычно существует линейная зависимость. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а следовательно, и размер вознаграждения порой за тот же труд.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Как показали эксперименты, соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное же снижение этого уровня у большинства людей вызывает чувство «реванша» и положительно сказывается на трудовой активности.

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов. Об этом свидетельствует, в частности, опыт нашей страны. Десятки тысяч советских спортсменов достигали выдающихся успехов, в основе которых были моральные стимулы, так как о серьезных материальных стимулах в то время не могло быть и речи.

Можно привести десятки таких примеров и из области трудовых свершений. Как свидетельствуют наблюдения социологов, к пятидесяти годам жизни значимость моральных и материальных стимулов при нормальном развитии экономики для многих почти уравнивается. Недооценка или переоценка стимулирования и видов стимулов одинаково вредна для эффективного управления персонала и менеджмента в организации.

Сочетание стимулов и антистимулов. Споры о значимости стимулов и антистимулов в научной литературе и практической деятельности менеджеров не утихают. Необходимо разумное их сочетание. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций. Необходимую корректировку надо делать и на историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников. Изначально можно утверждать, что уровень стимулов и антистимулов в коллективе шахты, стройки, атомной электростанции или научно-исследовательского центра будет различен.

Сравнение наших и западных подходов к системе оплаты труда. Рассмотрим, каковы особенности построения системы оплаты и стимулирования труда в западных компаниях:

1. Тщательная и детальная разработка оснований для построения системы оплаты труда: тарификация окладов, ранжирование и классификация должностей по сложности, ответственности и объему работы.

2. Четкая фиксация в документах функциональных обязанностей, целей и задач деятельности, продуманная система количественных показателей - критериев результатов деятельности.

3. Обычно хорошо поставлена система внутрифирменного обучения персонала (например языку, работе с компьютером, путем стажировки за рубежом), что является дополнительным мотивирующим фактором.

4. Достаточно жестко зафиксированы ценности корпоративной культуры (в форме корпоративного кодекса, включающего ясно сформулированные миссию, стратегию, направления деятельности фирмы, а также нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые фирмой).

5. Значительное внимание уделяется способам «подачи» тех или иных социальных мероприятий, так что даже незначительное новшество выглядит в глазах персонала крупным достижением и проявлением заботы руководства о рядовом сотруднике.

6. Акцент на развитую систему социальных льгот.

7. Льготы и выплаты дифференцированы в зависимости от категории профессиональной группы; кроме наборов льгот, для каждой категории работников используется метод «меню», который заключается в том, что из набора льгот, разбитых на группы по их стоимости и желательности, работник может выбрать по своему усмотрению только одну из каждой категории льгот.

8. Практически все западные компании считают проблемой штатной политики особенность национального законодательства о труде, ограничивающего возможности работодателя увольнять несправившихся сотрудников.

Общие особенности системы оплаты труда в компаниях определяются тем, что они действуют в сходных условиях и испытывают влияние одних и тех же факторов, способствующих или препятствующих введению тех или иных принципов оплаты труда

1. Известные особенности налоговой системы и законодательства о труде вынуждают украинские организации использовать схему оплаты, ставшую для большинства из них типичной: официальная заработная плата в гривнах + премия

2. При оценке эффективности деятельности используются субъективные или обобщенные показатели, меньше внимания уделяется их операционализации, доведению до однозначных количественных индикаторов, особенно в отношении эффективности работы группы, отдела или службы.

3. В компаниях значительная часть социальных льгот и выплат является обязательной и жестко регламентируется законодательством о труде; необязательные льготы и выплаты чаще всего стандартны (вводятся по принципу «нам надо быть не хуже других»).

Современные научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий:

-похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;

-поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);

-непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые;

-постоянное внимание к работнику и членам его семьи -важнейший мотиватор;

-людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями;

-поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных;

-дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию;

-не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо»;

-большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство;

-разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса,

В качестве основных компонентов системы мотивации персонала в организации следует выделить:

-формирование и распространение культуры предприятия-системы общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм;

-внедрение системы участия - участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале предприятия и развитии сотрудничества;

-продуманную кадровую политику - планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации работников и их мобильности в организации с учетом потребностей, желаний и профессиональных потребностей работников;

-широкое обслуживание персонала - все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы;

-привлечение работников к принятию решений - согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке;

-организацию кружков качества - рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения производственных проблем;

-создание автономных рабочих групп - объединений рабочих, самостоятельно (полностью или частично) организующих СВОЮ работу;

-организацию рабочего места - оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работников;

-регулирование рабочего места - гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия;

-информацию работников - доведение до работников необходимых сведений о работе предприятия;

-оценку персонала - система планомерной и формализованной оценки работников по определенным, заранее установленным критериям.

Кроме того, в качестве дополнительных компонентов системы мотивации персонала в организации применяются:

-введение системы сдвинутого графика работы;

-премирование временем;

-введение платы за любое рационализаторское предложение;

-формирование и использование имиджа фирмы;

-доплата некурящим или приз для некурящих;

-введение ежегодной аттестации персонала;

-проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства;

-неформальное общение в коллективе;

-использование системы профессионального продвижения и ротации персонала.

В целом необходимо отметить, что система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие - повышение эффективности труда, его качества.

2. Практическая часть

Опишите, как на вашем предприятии представлены следующие функции управления персоналом: «Продвижение по службе»

В данном разделе будет рассмотрены варианты продвижения по службе работников компании Одесского филиала ОАО «Укртелеком», которые применяются на данном предприятии. Компания занимается предоставлением большого количества услуг связи потребителям, т. е. населению Одесской области. В компании работают 2780 человек разных специальностей, начиная от строительных специальностей, заканчивая высшим инженерно-техническим персоналом. Исходя из своего опыта, приведу возможные варианты продвижения человека по служебной лестницы компании, как вариант рассмотрим отдельное структурное подразделение, которое занимается обслуживанием цифровой сети - Цех управления и контроля цифровой сети. Штатное расписание, исходя из объёмов выполняемых работ и емкости обслуживаемого оборудования, включает в себя 72 штатных единицы, в состав которых входят:

- кабельщики;

- электромонтеры;

- электромеханики;

- инженерный состав;

- 2 начальника участка;

- начальник цеха.

Каждая из этих должностей (кроме руководящих) делиться на несколько подкатегорий, каждой из которых присвоен свой должностной оклад, в размере так называемой тарифной вилки.(Пример: инженеру может быть установлен оклад от 1180 грн. до 2450 грн.), что дает возможность руководителю применять на практики методы мотивации того или другого работника в зависимости от качества выполняемой работы и соответственно за счет увеличения оклада и проведения гибкой политики премирования применять политику стимулирования конкретного должностного лица.

Продвижение по службе с соответствующим увеличение заработной платы можно проводить для каждой профессии соответственно.

Профессия кабельщик делится по разрядам. Самый низкий разряд 3, и соответственно работник получаем самый низкий оклад. Смена разряда конкретному работнику, который работает кабельщиком, проводится после прохождения им специализированных курсов повышения квалификации, которое оплачивает предприятие (согласно коллективного договора) но не чаще чем один раз в полгода. Это связано в основном с необходимостью усвоения полученных знаний, а так же применение их на практике. Но это не означает, что если человек поступил на работу кабельщиком, он должен работать только по этой специальности, основным требованием работы в отрасли, в связи с её спецификой, является необходимое образование. Если человек имеет высшее техническое образование, или он получил его в процессе работы, он может перейти из кабельщиков в инженерно - технический состав. Если человек проявит себя как достаточно квалифицированный работник, который выполняет свои должностные обязанности в полной мере, способствует росту производительности труда, а также повышению качества предоставляемых услуг по ходатайству начальника цеха он может занять должность начальника участка. Дальнейшее продвижение по службе зависит от его личных качеств.

Инженерный состав тоже делится по категориям: инженер, инженер 2 категории, инженер первой категории, ведущий инженер. Для каждой из этих должностей обязательным условием является полученное работником высшее специальное образование и существует свои должностные инструкции, которые включают в себя соответствующий объём работ, которые необходимо выполнять. Изменение категории и соответственно занимаемой должности конкретного человека производит аттестационная комиссия по ходатайству начальника структурного подразделения (начальника цеха), которое включает в себя характеристику работника, а так же обоснования для осуществления перевода.

Аттестационная комиссия проверяет знания работника (законодательную базу, знание должностной инструкции и т.д. т.п.) и соответственно выносит решение о присвоении или нет конкретному работнику квалификации.

Конечно согласно законодательной базе существуют ограничения по времени, в течение которого можно проводить повышения, а так же рассматривается ценность каждого работника для предприятия, потому что любое повышении должности или смена категории ведет к увеличению фонда заработной платы, и соответственно к увеличении расходов предприятия в целом, что в нынешнее время особенно тщательно контролируется. Максимально возможная должность внутри данной структуры (цеха) которую может занять работник - начальник цеха. Занять данную должность он может после подачи ходатайства начальника центра, и согласования его кандидатуры заместителем директора филиала и директором предприятия, после издания соответствующего приказа по предприятию.

Дальнейшее продвижение по службе зависит от качеств каждого конкретного работника и соответственно от его жизненного опыта, а также его способностей руководителя, которые требуют знаний не только технического характера, а в основном умения работать с людьми, и его способности решать возникающие проблемы в коллективе и выполнять поставленные задачи, используя имеющиеся в наличие материальные и людские ресурсы.

Решение задач поставленных перед предприятием, требуют не всегда популярных действий, что ведет к снижению уровня достигнутого уважения людей, не все из которых могут правильно оценивать сложившуюся в данный момент ситуацию. В данный момент в связи с продажей компании алгоритм продвижения по службе скорее всего измениться, так новый собственник будет производить оптимизацию штата с целью снизить расходы кампании.

Размещено на Allbest.ru