Эффективное управление персоналом на современном этапе развития является ключевой задачей в системе стратегического развития предприятия.

Среди направлений развития современных технологий управления персоналом на предприятии выделяют следующие: информационное обеспечение систем управления персоналом на предприятиях; оптимизация / совершенствование систем управления персоналом.

Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий и играют большую роль в повышении производительности их труда. Эффективная автоматизированная система управления персоналом должна соответствовать, как минимум, следующим параметрам: удовлетворять потребности организации; быть удобной в пользовании и гибкой.

Совершенствование системы управления персоналом - стратегии, технологии, методов, направлено на становление работы с персоналом в компании как современной и эффективной системы, именно системы работы с персоналом, соответствующей стратегии развития организации в целом и встроенной в общую систему управления компании.

Аналитическая работа по оценке управленческого труда по оптимизации системы управления персоналом может быть организована различными способами:

а) качественная и количественная оценка;

б) в качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях: уровне отдельных работников, уровне органа управления, уровне системы управления;

в) в качестве экономического подхода - с точки зрения прибыльности и окупаемости инвестиций в персонал.

Среди методов оценки эффективности системы управления персоналом можно выделить: оценка достижения целей; метод оценки компетенций; оценка мотивации; изучение статистики человеческих ресурсов; оценка издержек.



ГЛАВА 2. ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ В МПП «ФЕРМЕР»

2.1 Общие сведения о предприятии

Мясоперерабатывающее предприятие «Фермер» - современное предприятие, уже успевшее завоевать безупречную репутацию не только у Челябинцев, но и в других регионах России. Высочайшее качество их продукции подтверждено дипломами и медалями.

МПП «Фермер» основано в 1999 году. Первоначально оно представляло собой небольшой цех по производству колбасных изделий и мясных деликатесов объемом 4-5 тонн в сутки. Сейчас это одно из крупнейших мясоперерабатывающих предприятий Челябинска с производственным потенциалом более 25 тонн в сутки. Только за последние годы на 80% увеличены обороты производства, запущено порядка 40 новых видов продукции, налажено производство полуфабрикатов и открыта собственная лаборатория по контролю качества продукции.

На предприятии осуществляется строжайший контроль качества на всех этапах технологического цикла. Внедрение новых технологий и хорошая организация производства позволили МПП «Фермер» в короткий срок стать крупным производителем мясопродуктов. Предприятие уже успело заявить о себе не только в нашей области. Сегодня многие города в России -- Екатеринбург, Тюмень, Омск, Курган -- обратили свое внимание на продукцию этой фирмы.

Стабильно высокое качество продукции определяется, прежде всего, высочайшим качеством перерабатываемого сырья, которое подвергается обязательной бактериологической и химической экспертизе. При производстве колбас используется самое современное оборудование лучших отечественных и зарубежных фирм. И, конечно же, залог успеха предприятия -- высококвалифицированный штат сотрудников, в совершенстве знающих свое дело. Колбасные изделия и деликатесы от МПП «Фермер» пришлись по вкусу не только покупателям, но и специалистам.

Торговые представители компании работают фактически в каждом городе Челябинской области. Продолжается активное территориальное развитие. Ниже, в таблице 2 представлены основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности за 2010 - 2012 годы.

Таблица 2 Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Фермер» за 2010 - 2012 годы

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Темп роста по годам (%)
				2011 г.	2012г.
Товарооборот по розничным ценам, тыс. руб.	96943	100258	106163	3,3	5,5
Товарооборот по покупным ценам, тыс. руб.	54408	57997	60222	6,2	3,7
Валовой доход, тыс. руб.	43535	45261	48941	3,9	7,5
Уровень валового дохода, %	40%	43%	46,3%	--	--
Издержки обращения, тыс. руб.	26547	27871	28796	4,8	3,1
в том числе затраты на оплату труда, тыс. руб.	5568	5840	6050	4,7	3,8
Балансовая прибыль, тыс. руб.	12911	13217	12655	102,4	95,7
Рентабельность продаж по баланс. прибыли ,%	12,04	12,56	13,23	0,56	0,67
Валовая прибыль, тыс. руб.	16988,1	17390,8	18044,7	2,3	3,6
Рентабельность продаж по прибыли от реализац.,%	17,16	16,52	16,22	--	--



В данный момент предприятие продолжает увеличивать объемы производства, открываются новые вакантные места, ведется прием молодых специалистов. Сейчас численность персонала МПП «Фермер» составляет 268 человек. Больше половины сотрудников составляют молодые специалисты.

Возрастной уровень работников можно рассмотреть на рис. 6. [7].

Рис. 6. - Структура работников МПП «Фермер» по возрасту за 2012 год

Для улучшения возрастной структуры персонала на МПП «Фермер» проводится работа по привлечению и трудоустройству молодых специалистов. Главный проводником кадровой политики на МПП «Фермер» являются менеджеры по подбору персонала, которые являются сотрудниками отдела кадров, ее возглавляет Директор по персоналу. Он подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия.

Схема управления персоналом линейно-функциональная, представлена на рис. 7

Рис. 7. - Организационная структура МПП «Фермер»



Таким образом, можно заметить что предприятие «МПП Фермер», стабильно развивающееся предприятие. А привлечение молодых специалистов способствует введению новых технологий, повышающих качество продукции.

2.2 Анализ системы управления персоналом на предприятии

Все аспекты, связанные с подбором персонала на МПП «Фермер», регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников. Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала МПП «Фермер».

 Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются:[8]

а) непосредственный заказчик;

б) служба персонала МПП «Фермер»;

Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком может являться:

в) директор МПП «Фермер»

г) руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

Ответственными за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности являются сотрудники отдела персонала.

По согласованию с директором, руководители структурных подразделений МПП «Фермер»; могут поручать работу по вакансиям отделу персонала. Ответственный за заполнение вакансии менеджер перед началом подбора персонала обязан проверять наличие данной вакансии в организационной структуре и штатном расписании предприятия. Если данной вакансии в штатном расписании нет, или работник, занимающий данную должность, не сообщил о своем намерении ее освободить, то работы по подбору персонала можно начинать только по письменному согласованию с генеральным директором предприятия.[9]

Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда.

 Заказчик рассматривает все резюме кандидатов, представленные менеджером, ответственным за заполнение вакансии, принимает решение о целесообразности личной встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении менеджеру, ответственному за заполнение вакансии, в течение 3-х дней. Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию, заказчик мотивирует свои отказы либо пересматривает и уточняет требования.

Ответственным за организацию встречи с каждым конкретным кандидатом является менеджер, ответственный за заполнение вакансии.

Результатом работы ответственного за заполнение вакансии менеджера является закрытие вакансии.

Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя из уровня вакансии:[10]

а) высший менеджмент (руководители структурных подразделений МПП и высококвалифицированные специалисты) - до 3-х месяцев;

б) средний менеджмент (руководители отделов) - до 6 недель;

в) специалисты - до 3-х недель;

г) рабочие - до 2-х недель.

Если заявленная заработная плата является неконкурентоспособной, то сроки подбора увеличиваются. Предложение кандидату о выходе на работу должно исходить от заказчика либо от ответственного за закрытие вакансии менеджера по поручению руководителя. При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных).

Действующая в настоящее время система обучения представлена следующими методами:

Методы обучения на рабочем месте:

Введение в должность. В рамках процесса обучения персонала происходит «ориентация» персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации, причем это знакомство осуществляется посредством таких обучающих программ, как «История предприятия», «Введение в профессию», «Реалистичное знакомство с будущей работой» и т. п.

На этом этапе весьма целесообразным оказывается знакомство сотрудника с такими документами, как «должностная инструкция сотрудника, «коллективный трудовой договор», «правила внутреннего трудового распорядка».

Инструктаж -- это разъяснение приемов работы с их некоторой демонстрацией непосредственно на рабочем месте. Инструктаж проводится либо службой персонала, либо сотрудником, долгое время исполняющим свои обязанности и имеющим огромный опыт работы. Вообще говоря, все виды инструктажей -- это элементы учебы.

По характеру и времени проведения инструктаж сотрудников можно подразделить на вводный (вступительный), первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.

Вводный инструктаж проводится:

а) со всеми работниками, которые принимаются на постоянную или временную работу на МПП «Фермер», независимо от их образования, стажа работы и должности;

б) с учащимися и студентами, которые прибыли в организацию для прохождения производственного обучения или практики;

Первичный инструктаж проводится до начала работы непосредственно на рабочем месте: [11]

в) с работником, принятым в МПП «Фермер»(постоянно или временно);

г) с работником, который будет выполнять новую для него работу;

Внеплановый инструктаж проводится с работниками на рабочем месте или в кабинете охраны труда[12]:

д) при вводе в действие новых или пересмотренных нормативных актов об охране труда, а также при внесении изменений и дополнений к ним;

е) при изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приборов и инструментов, выходного сырья, материалов и других факторов, которые влияют на состояние охраны труда;

ж) при перерыве в работе исполнителя работ более чем на 30 календарных дней -- для работ с повышенной опасностью, а для остальных работ -- более 60 дней.

Целевой инструктаж проводится с работниками:

з) при выполнении разовых работ, не предусмотренных трудовым договором;

и) при ликвидации аварии, стихийного бедствия;

к) при проведении работ, на которые оформляются наряд-допуск, распоряжения или другие документы;

Все сотрудники, которые принимаются на постоянную или временную работу, проходят обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий, по неразглашению коммерческой тайны.

Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника «ценные указания». Конечно же, их «ценность» зависит и от личностных особенностей руководителя, и от настроения руководителя, да еще навыки работы с грунтом, что, впрочем, не так уж и мало. Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для предприятия работу. Трудности могут возникнуть, из-за недостаточной педагогической квалификации некоторых руководителей.

Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков работников через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач.

Цели, принципы и порядок формирования кадрового резерва регламентирует Положение о формировании кадрового резерва.

Кадровый резерв создается для выдвижения на руководящие должности в целях[13]:

а) обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров;

б) организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов в компании;

в) повышения мотивации к труду сотрудников компании, обладающих высоким потенциалом.

г) формирование кадрового резерва компании происходит в соответствии со следующими принципами:

1) объективность процедуры формирования кадрового резерва;

2) системность и последовательность подготовки кандидатов;

3) добровольность включения кандидатов в кадровый резерв.

Формирование списка кадрового резерва службой персонала происходит на основе[14]:

а) анализа структуры компании;

б) анализа результатов аттестации персонала, оценки;

в) рекомендаций директора;

г) индивидуальных собеседований с претендентами, отобранными по результатам аттестации.

Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно на основании порядка отбора кандидатов в кадровый резерв и результатов оценки. Обучение кадрового резерва компании планируется и осуществляется по направлениям деятельности исходя из планируемой будущей позиции (должности) сотрудника.

На основании утвержденного списка сотрудников кадрового резерва Службой персонала в компании разрабатываются и утверждаются индивидуальные программы развития для резервистов.

Служба персонала разрабатывает ежегодный план работы с кадровым резервом, который включает в себя[15]:

а) утвержденный список сотрудников, входящих в состав кадрового резерва;

б) индивидуальные программы развития резервистов;

в) программу обучения сотрудников кадрового резерва;

г) сроки и формы мониторинга подготовки резервистов и промежуточной оценки резервистов

Список кадрового резерва ежегодно пересматривается в установленном порядке. Изменение состава кадрового резерва осуществляется на основании:

а) выбытия резервистов по причине перевода на вышестоящую должность;

б) выбытия резервистов по причине невыполнения плана подготовки, либо его этапов;

в) пересмотра численности и структуры кадрового резерва;

г) результатов ежегодной оценки персонала;

д) результатов промежуточной оценки резервистов;

е) выбытия резервистов по иным причинам.

Срок подготовки сотрудника в составе кадрового резерва от 1 до 2 лет. По окончании подготовки резервиста принимается решение:

а) о перемещении сотрудника на вышестоящую должность;

б) о повышении его должностного оклада, если вышестоящая должность не может быть предоставлена;

в) о продолжении пребывания в составе кадрового резерва.

Данная схема работы с кадровым резервом внедряется впервые, и находится сейчас на стадии подготовки индивидуальных планов обучения для сотрудников, входящих в кадровый резерв. После формирования состава кадрового резерва, на каждого сотрудника, на основе данных деловой оценки, была сформирована личностно-профессиональная характеристика, которая содержит рекомендации по обучению. На основе этих рекомендаций, после согласования с руководителем резервиста, разрабатываются индивидуальные планы обучения и развития.

Каждый молодой специалист и руководитель, состоящий в резерве, имеют перспективные планы и программы, в которых определены сроки завершения обучения на конкретные должности.

Два раза в году молодые специалисты и резервисты проходят собеседование в кадровой комиссии, возглавляемой директором.

Уровень образования сотрудников можно рассмотреть в виде круговых диаграмм на рис.8.

Рис.8. - Уровень образования работников МПП «Фермер» за 2012 год



Материальное обеспечение управленческого персонала представляет из себя следующие составляющие: заработная плата, состоящая из должностного оклада и премии по итогам работы за месяц, надбавки.

Должностные оклады одинаковы для равных должностей и различны для различного уровня управления. Премия делится в зависимости от вклада каждого в получение прибыли.

Производственные рабочие получают премию по итогам работы за месяц в зависимости от количества отработанных смен и объема выпущенной продукции. Размер премии устанавливается ежемесячно по приказу директора и составляет от 30 до 50% от оплаты труда по тарифной ставке за месяц работы.

Кроме заработной платы сотрудники получают все социальные льготы, предусмотренные законодательством.

Сотрудники имеют право на очередной отпуск в размере 28 календарных дней, предусмотрены дополнительные отпуска длительностью до 6 дней в зависимости от количества проработанных сверхурочно дней. За каждые 4 рабочих дня, отработанные в выходные дни полагается 1 день дополнительного оплаченного отдыха к отпуску.

По итогам года работники получают разовую премию, размер которой индивидуален для каждого сотрудника и зависит от вклада в общую прибыль, полученную прибыль. Размер определяется вышестоящим руководителем в твердой сумме.

Надбавки к окладам управленческих кадров используются для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы.

Размер надбавок определяется в процентах к базовому окладу и начисляются за совместительство и совмещение профессий, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе. Размер надбавок колеблется от 5 до 50 %. Положением о применении надбавок в фирме предусмотрены постоянные и временные - на 3-6 месяцев - надбавки. Постоянные надбавки, как правило, получают руководители служб, так как их работа предполагает не спокойный характер труда, а временные, как правило, начисляются за совместительство.

Таким образом, базовый должностной оклад + надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата является основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли. Рис.9.

Рис.9. Модель мотивации Портера - Лоулера.



Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса сотрудников МПП «Фермер». Получены следующие результаты:

1) больше всего работников мотивирует: заработная плата 80%, развитие профессиональных навыков 71%, возможность карьерного роста 67%. Важными также считают условия труда 64%.

Диаграмма мотивирующих факторов представлена на рис.10.

Рис.10. Диаграмма мотивирующих факторов

2) большинство участников опроса, оценивая работу своих коллег, считают, что уровень оплаты соответствует 47% или скорее соответствует 27% объему выполняемой ими работы и 26% считают, что не соответствует;

Диаграмма удовлетворенности заработной платой представлена на рис.11.



Рис.11. Диаграмма удовлетворенности заработной платой.

3) наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является обучение, за эту позицию отдали свои голоса 44% участников опроса, второй по важности стал ответ - карьеростроительство - 35% , чуть меньше пришлось на долю делегирования полномочий - 31%. Наименьшее количество ответов набрала позиция «корпоративность» - 23% и дисциплина - 2%, из чего следует сделать выводы, что наиболее важными факторами, которые могут реально увеличить производительность труда, является в настоящее время повышение профессионализма и возможность карьерного роста. Диаграмму с наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать, можно увидеть на рис.12.

Рис.12 Диаграмма с наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать на предприятии



Так как выявились основные факторы мотивации труда, то сотрудникам был задан вопрос о возможности развития наиболее значимых факторов мотивации.

О возможности развития личных профессиональных навыков, были получены следующие ответы: 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса - 32% ответила утвердительно на этот вопрос. При этом ответ на вопрос об удовлетворенности мероприятиями по развитию персонала довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна. Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников согласилось, что условия являются удовлетворительными, таких ответов было 86%.

Эти данные в виде диаграммы представлены на рис.13.

Рис.13. Результаты анкетирования сотрудников

Итак, путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. На предприятии используются сразу несколько методов по повышению мотивации: экономический, целевой, соучастия, делегирования полномочий. Можно сделать вывод, что система управления персоналом на предприятии разносторонняя, так как использует сразу несколько методов повышения качеством управления персоналом.



2.3 Пути совершенствования системы управления персоналом на предприятии

Основная составляющая нематериальной мотивации - обучение персонала, которое фирма вынуждена проводить и развивать в связи с возможной текучестью кадров и низким профессиональным уровнем

Рассмотрим возможную динамику обучения работников МПП «Фермер» за 2013-2014 год (Таблица 3)

Таблица 3 Возможное количество сотрудников МПП «Фермер», прошедших обучение в период с 2013 по 2014 год

Категории обученных сотрудников	2013	2014
Руководители	2	2
Специалисты офиса	4	5
Сотрудники офисов продаж	4	5
Всего обучено за год	10	12
Сумма, направленная на обучение, тыс. руб.	72	86

Обучение персонала на предприятии могут проводить сотрудники, которые уже долго работают на данном предприятии и досконально изучили специфику выполняемой ими работы. Рис.14.

А так же в качестве обучающего персонала можно привлечь специалистов со стороны. Но для получения более высокого уровня образования работников будут направляться на заочное обучение.

Структура обучения может быть дивизионной. Ее можно рассмотреть на рис.15.

Рис.15. Структура обучения персонала

Так же учитывая тенденции модернизации отношений между менеджерами и сотрудниками, на персонал возлагается все больше ответственности. Организация не является полностью ответственной за управление вашей карьерой. Ситуация осложняется тем, что во многих случаях уходит в прошлое традиционное представление о продвижении вверх как единственном способе развития карьеры. Сегодня путь карьеры больше характеризуется горизонтальным и диагональным перемещением по организации, и вы имеете больше вариантов выбора, причем не только управленческих должностей.[19]

Первое, что необходимо сделать в МПП «Фермер» для начала карьерного индивидуального строительства, это - внести в служебную инструкцию менеджера по персоналу обязанности по оказанию помощи сотрудникам в разработке их личной карьеры. Возможно, менеджеру придется пройти специальное обучение. Вторым этапом в разработке и становлении карьеростроительства должно стать распределение обязанностей среди должностных лиц компании (таблица 4), где применены следующие условные обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует её выполнение, оформляет окончательный документ;

У - участвует в выполнении данной функции;

П - представляет исходные данные для выполнения функции;

С - согласовывает документ по данной функции;

Р - принимает решение, утверждает документ.

Поскольку на предприятии нет профсоюзного комитета, то для осуществления эффективного взаимодействия по карьерному росту, рекомендуется создать постоянно действующую общественную комиссию, куда войдут наиболее авторитетные среди сотрудников лица, которым они доверяют.

Таблица 4 Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой

Наименование функций управления.	Дирекция	Служба персонала	Начальники отделов	Общественная комиссия
Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	У	С
Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров	Р	О	П	С
Совершенствование организации замещения должностей	Р	О	У	С
Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей	Р	О	П	У
Повышение квалификации работников, зачисленных в резерв	Р	О	У	С
Оформление в резерв и перемещение по служебной лестнице	Р	О	П	У
Организация учета по управлению деловой карьерой и резервом	Р	О	П	С
Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работников	Р	О	П	С
Создание резервов на выдвижение	Р	О	У	С
Контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	У
Изучение движения кадров	Р	О	П	С
Составление отчетности по управлению карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	С
Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры	Р	О	П	С
Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров	Р	О	У	У
Выполнение программы работы с кадровым резервом	Р	О	П	С

Затем необходимо разъяснить работникам что прежде, чем они обратятся за помощью в планировании карьеры, они должны для себя решить несколько вопросов. Планирование карьеры достаточно тесно связано с определением главных жизненных целей, которые, в свою очередь, имеют возрастные особенности.

Постановка задачи. Сначала необходимо понять, на каком этапе карьеры находится сейчас работник, затем решить, куда нужно двигаться, а потом необходимо не просто определить цель, но и постараться сформулировать и прямо-таки начертить путь, по которому работник туда доберется, т. е. установить цели карьеры и выявить, как их достигнут. Следует принимать во внимание, что существуют известные ограничения планирования карьеры, поскольку многие факторы будущего являются практически непредсказуемыми.

Тем не менее, можно провести собственный SWOT-анализ, выявив свой нынешний уровень навыков и компетентности, т. е. инструментов, которые либо приведут к цели, либо помешают ее достигнуть. Возможности определяются при оценке окружающей среды, т. е. того, что имеется в наличии сейчас и чего можно ожидать в долгосрочном разрезе, посредством изучения существующих трендов. Угрозы -- препятствия также выявляются в окружающей среде, и их распознавание позволит минимизировать риски.

Таблица 5 SWOT - анализ

Сильные стороны:	Слабые стороны:
1) быстрое реагирование на изменения, происходящие на рынке 2) развитая маркетинговая информационная структура 3) известная торговая марка 4) экономия на больших объемах закупок 5) гибкая система скидок 6) высокая доля рынка 7) активная стратегия расширения	1) долги перед поставщиками и кредиторами 2) недостаток собственных оборотных средств 3) слабо развита система мотивации торгового персонала
Возможности:	Угрозы:
1) развитие новых технологий в торговле 2) наличие на рынке квалифицированных специалистов 3) снижение оплаты за аренду помещений 4) возможность получения кредита на выгодных условиях 5) антикризисная политика правительства 6) выход на новые рынки 7) привлечение крупного инвестора	1) обострение экономической и политической ситуации в России 2) высокая инфляция 3) девальвация рубля (снижение стоимости национальной валюты) 4) снижение покупательской способности 5) изменением налогового законодательства 6) изменением правил таможенного контроля и пошлин

Исходя из данной таблицы можно сделать вывод, что предприятие широко использует свои сильные стороны, что при положительном развитии предприятия будет способствовать сокращению числа слабых сторон. А возможности предприятия в перспективе дадут возможность противостоять угрозам со стороны макро и микро экономики, а так же политической и социальной обстановки в стране.

Для повышения качества работы и личного самосовершенствования сотрудникам необходимо ставить перед собой конкретные задачи. Индивидуально определить мероприятия для достижения поставленной задачи и предположительное время, в рамках которого цель должна быть достигнута.

Перечень предполагаемых задач можно увидеть в табл. 6

Таблица 6 Постановка личных конечных целей карьеры

Задачи	Мероприятия	Время
В плане развития служебной деятельности	Детальное изучение всех аспектов своей должности	4-6 мес.
В области экономического положения	Выйти на достойный уровень заработной платы	12-18 мес.
В области здоровья и физического воспитания	Занятие спортом в свободное время	1ч/день
В области взаимовлияния, дружеских отношений и увлечений	Привлечение сослуживцев к спортивным играм и т.д.
В области моральной мотивации и психического состояния	Посещать тренинги по развитию личности	2-3 раза/год

Далее надо определить сильные стороны, то, что получается лучше, чем у других, что обеспечивает конкурентное преимущество на рынке труда. Но и для этого может потребоваться вклад со стороны окружающих людей. Выявление сильных сторон подразумевает лучшее понимание собственных интересов и предпочтений: невозможно преуспеть в работе, которая не нравится.

Кроме перечисленных мероприятий, служба персонала должна определить требования, предъявляемые к должностям в организации, которые используются для выбора кандидатов при появлении вакансии, и ознакомить с ними всех желающих.

Консультация со стороны руководителя обычно является частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации. Однако они обычно имеют ограниченную информацию обо всей организации, поэтому часто возникает необходимость применить более формальные и систематические подходы.

Что касается информированности работников о вакансиях в компании, то здесь тоже требуется внести некоторые изменения:

1) сотрудники информируются не только о свободном месте, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижении;

2) информация должна даваться не менее, чем за 5 - 6 недель до объявления набора извне;

3) правила и требования избрания должны быть открыты и доступны для всех;

4) стандарты отбора и инструкции должны формулироваться четко и ясно;

5) каждый должен иметь возможность попробовать свои силы;

6) работники, претендовавшие, но не получившие места, должны извещаться о причинах отказа в письменной форме.

Предложенные меры по разработке и внедрению системы карьерного развития сотрудников компании станут дополнительными стимулами по удовлетворению потребностей работников и организации.

Кроме того, могут быть разработаны и предложены альтернативные способы продвижения работников. Например, создавая для успешного сотрудника новое направление работы, подразделение или филиал, начальство не только продвигает человека, но и показывает, что его творческий потенциал оценен по заслугам, дает возможность развиваться ему - и с ним своему бизнесу. Таким образом, карьерная агрессия переводится в лоно созидания, и это важно, так как, к сожалению, варианта «мы все -дружная семья» при построении карьеры быть не может. Предложенные мероприятия по устранению проблем в управлении персоналом можно увидеть в табл.7.

Таблица 7 Мероприятия по устранению проблем в управлении персоналом

Проблемы	Мероприятия	Срок реализации
1. Низкая мотивация	а) Обучение сотрудников б) Материальные вознаграждения	2013г. - 2014г.
2. Возникновение конфликтов	а) Тренинги б) Совместная работа	Проводить периодически раз в 3 - 6 мес.
3.Текучесть кадров	а) Возможности карьерного развития б) Пересмотреть уровень з/п	От 6 мес. до 1 года
4. Нет четких должностных обязанностей	а) Разграничение обязанностей б) Ввести должностные инструкции	От 3 - 6 мес.

Есть некоторые позиции и должности, при которых традиционно маловероятно построение карьеры. Это, например, хороший секретарь или менеджер по продажам. Для подобных специальностей возможно построение карьеры - но не в рамках одной фирмы, а путем перехода из более мелких организаций в более крупные. Впрочем, мудрые руководители, заботящиеся не только о себе, но и о сотруднике, а главное - о благе фирмы, все же находят способ имитации карьерного роста либо действительного карьерного роста для таких сотрудников, вводя для них новые наименования должностей или, после дополнительного обучения, переводя на другие участки работ.

Таким образом, каждый сотрудник должен понимать, что предприятие не является полностью ответственным за управление его карьерой. И для того чтобы получить перспективное развитие на предприятии необходимо сделать огромный вклад в его развитие. Разрабатывать и предлагать методы по совершенствованию работы предприятия, просчитывать эффективность предлагаемых мероприятий на каждом этапе деятельности предприятия.

2.4 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

В настоящее время проблема повышения квалификации очень актуальна, поскольку от уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации и степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 3 - 5 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

В последние два десятилетия управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются -- планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет -- наибольшей статьей расходов многих компаний.

Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей и обеспечивающий подготовку работников совершенно нового качества» способных действовать нестандартно, энергично и неординарно.

Движущая сила всей деятельности организации -- ее персонал. Он характеризуется рядом количественных и качественных параметров, среди которых важнейший -- уровень квалификации. Поэтому переподготовка и повышение квалификации кадров в настоящее время занимает важнейшее место в достижении целей любой организации.

Эффективность мероприятий в сфере управления персоналом подсчитать очень сложно.

Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные[21].

Оценивая результаты обучения, можно выделить четыре критерия, обычно используемых при оценке эффективности обучения [22]:

Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей? Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.

Рабочие результаты. Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую получила организация в результате проведенного обучения.

Эффективность обучения -- это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно и нужно оценить количественно или качественно.

Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по совершенствованию системы обучения

Эффект воздействия программы обучения работников, на производительность труда и качества продукции, может быть определена по следующей формуле:

E=P*N*V*K-N*Z (1)

Где P - продолжительность воздействия программы обучения на производительность труда и другие факторы результативности

N - количество обученных работников

V - стоимостная оценка различия в результативности труда прошедших и непрошедших обучение сотрудников, выполняющих одинаковую работу;

K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях)

Z - затраты на обучение одного работника.

Для МПП «Фермер» при существующей системе обучения ежегодно обучение будут проходить в среднем 10 - 12 человек. Возможно, этого может оказаться недостаточно для поддержания высокого квалификационного уровня сотрудников. Но в будущем количество сотрудников, направленных на обучение может быть увеличено. Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению системы образования. Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 10 сотрудникам (т.е. N= 10).

Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет 6000 руб. (Z=6000).

В условном примере стоимостная оценка результативности труда прошедших обучение и непрошедших обучение сотрудников (специалистов) составит 8000 руб. (V=8000).

А коэффициент, характеризующий эффект программы обучения K составляет ѕ стоимостной оценки различия труда лучших и средних сотрудников (K=3/4).

Предположим, что эффект программы обучения имеет место в течение 2 лет (P=2)

Итак, E=2*10*8000*3/4 - 10*6000=60 000 руб.

Таким образом, экономическая эффективность программы обучения за 2013 год составит 60 тыс. руб.

E=2*12*8000*3/4 - 12*6000=72 000 руб.

Таким образом, экономическая эффективность программы обучения за 2014 год составит 72 тыс. руб.

Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли, поэтому рассматривать результат внедрения мотивации следует через конечный результат деятельности предприятия.

Эффект от внедрения дополнительных предложений в мотивационный пакет в виде разработки индивидуальной карьеры работника определить трудно, но сам факт нацеленности предприятия на рост своих сотрудников обязательно будет оценен, а значит повысится внутренний имидж предприятия, а те, кто в настоящее время испытывают желание уйти из компании из-за слабого мотивационного пакета, пересмотрят свое решение.

Цель внедряемых мероприятий - повышение эффективности деятельности через хорошую, отвечающую ожиданиям, мотивацию персонала. Рассмотрим, как улучшится финансовый результат деятельности предприятия, если предположить, что внедряемые предложения повысят производительность труда на 15%. Произведем расчет на основе финансовых показателей предыдущего года. С учетом того, что остальные показатели, останутся на прежнем уровне, то есть не учитывается возможное повышение стоимости комплектующих и других составляющих себестоимости продукции (табл.8).

Таблица 8 Прогнозные финансовые показатели деятельности за 2013 г с учетом внедрения мероприятий, направленных на улучшение мотивированности персонала к труду

Показатели	Ед. изм.	2012	2013	Отклонение
				В абсолютных значениях	В %
Выручка от реализации товаров и услуг	млн руб.	88,4	101,66	13,26	+ 15%
Себестоимость продукции	млн руб.	49,37	49,37	-	-
Общая численность персонала	Чел.	268	268	-	-
Чистая прибыль	млн руб.	39,03	52,29	13,26	+15%

Полученные результаты свидетельствуют, что при увеличении выручки от продажи услуг вследствие повышения мотивированности сотрудников на 15%, чистая прибыль предприятия от реализации увеличится так же на 15%., при условии что себестоимость продукции останется такой же, что в абсолютных цифрах составит 13.26 млн. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия, направленные на увеличение отдачи от труда персонала, эффективны с экономической точки зрения.

При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.).

В любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом - это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

Выводы по второй главе

МПП «Фермер» - это стабильно развивающееся предприятие, с развитием которого также совершенствуется система управления персоналом. Формируются новые требования к уровню образования новых сотрудников. Принимаются меры для повышения эффективности работы сотрудников, таких как: повышение квалификации, обучение их для работы в новых должностях, экономические методы, а так же метод соучастия. Он способствует заинтересованности работников в достижении целей предприятием.

Повышение квалификации сотрудников может способствовать продвижению их по карьерной лестнице, что так же повлияет на качество управления персоналом.

Так же в данной главе работы предложены и разработаны мероприятия, которые отвечают мотивационным ожиданиям персонала, и которые в конечном итоге реально могут помочь предприятию улучшить финансовый результат деятельности - повысить прибыль и улучшат управляемость персоналом. Учитывая результаты проведенного на предприятии исследования, предложено повысить мотивацию сотрудников путем помощи в разработке и развитии индивидуальной карьеры.

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий, показал, что все предложенные мероприятия дадут ожидаемый эффект, это указывает на целесообразность использования денежных средств в предложенные мероприятия.

Цель внедряемых мероприятий - повышение эффективности деятельности через хорошую, отвечающую ожиданиям, мотивацию персонала.

Эффект от внедрения дополнительных предложений в мотивационный пакет в виде разработки индивидуальной карьеры работника определить трудно, но сам факт нацеленности предприятия на рост своих сотрудников обязательно будет оценен, а значит повысится внутренний имидж предприятия.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учётом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации, повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Для того чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса сотрудников МПП «Фермер». Получены следующие результаты:

1) больше всего работников мотивирует: заработная плата 80%, развитие профессиональных навыков 71%, возможность карьерного роста 67%. Важными также считают условия труда 64%.

2) большинство участников опроса, оценивая работу своих коллег, считают, что уровень оплаты соответствует 47% или скорее соответствует 27% объему выполняемой ими работы и 26% считают, что не соответствует;

3) наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является обучение, за эту позицию отдали свои голоса 44% участников опроса, второй по важности стал ответ - карьеростроительство - 35% , чуть меньше пришлось на долю делегирования полномочий - 31%. Наименьшее количество ответов набрала позиция «корпоративность» - 23% и дисциплина - 2%, из чего следует сделать выводы, что наиболее важными факторами, которые могут реально увеличить производительность труда, является в настоящее время повышение профессионализма и возможность карьерного роста.

Так как выявились основные факторы мотивации труда, то сотрудникам был задан вопрос о возможности развития наиболее значимых факторов мотивации.

О возможности развития личных профессиональных навыков, были получены следующие ответы: 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса - 32% ответила утвердительно на этот вопрос. При этом ответ на вопрос об удовлетворенности мероприятиями по развитию персонала довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна. Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников согласилось, что условия являются удовлетворительными, таких ответов было 86%.

Таким образом, для усиления мотивации МПП «Фермер» необходимо:

а) предоставить возможность для развития карьеры. Тем самым предприятие повысит собственную значимость в глазах сотрудников, снизит текучесть персонала и намного легче привлечет новые кадры при дальнейшем росте и развитии компании.

б) Разработать программу развития кадров; Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Совершенствование системы развития кадров и индивидуального карьеростроительства, не только снизит текучесть персонала в организации, но и будет способствовать повышению производительности труда, формированию у сотрудников лояльного отношения к организации, улучшению морально-психологического климата в организации и даст возможность наиболее полно использовать профессионально-личностный потенциал сотрудников.

Во второй главе работы предложены и разработаны мероприятия, которые отвечают мотивационным ожиданиям персонала, и которые в конечном итоге реально могут помочь предприятию улучшить финансовый результат деятельности - повысить прибыль и улучшат управляемость персоналом.

Предложено разработать и внедрить программу развития кадров через повышение квалификации; учитывая результаты проведенного на предприятии исследования, предложено повысить мотивацию сотрудников путем помощи в разработке и развитии индивидуальной карьеры.

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий, показал, что все предложенные мероприятия дадут ожидаемый эффект.



БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Бавыкин В., [Текст] Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2007. - 765с.

2. Веснин В.Р., [Текст] Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2005. - 495с.

3. Генкин Б.М., [Текст] Коновалова Г.А., Кочетков В.И. Основы управления персоналом - М.: Высшая школа, 2005. - 395с

4. Грачев М. В., [Текст] Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2006. - 215с.

5. Дятлов В. А., [Текст] Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом. -- М.: Изгаат. центр «Академия», 2006. - 426с.

6. Егоршин А.П., [Текст] Управление персоналом - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2006. - 720с.

7. Кирсанов М.И., [Текст] Управление персоналом современного предприятия. СПб: Грета, 2008

8. Матвеева И., [Текст]Мотивация в 21 веке. Спб: Вершина, 2007

9. Макарова И.К., [Текст] Управление персоналом., Учебник. М., Юриспруденция, 2009г