Стратегическое управление деятельностью ООО "Инжиниринговая телекоммуникационная группа"

Размещено на http://www.allbest.ru/

6

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

1.1 Характеристика профессиональной деятельности предприятия

1.2 Планирование и организация работы структурного подразделения

1.3 Руководство работой структурного подразделения

1.4 Анализ процесса и результата деятельности и подразделения

2. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

2.1 Производственный процесс и принципы его организации на предприятии

2.2 Достоинства и недостатки типовых схем управления

2.3 Управление конфликтами на предприятии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

Целями производственной практики по профилю специальности 210723 являются комплексное освоение всех видов профессиональной деятельности, формирование общих и профессиональных компетенций, также приобретение необходимых умений и опыта практической работы студентами 4 курса.

Задачами производственной практики по профилю специальности 210723 являются приобретение студентами профессиональных умений, закрепление, расширение и систематизация знаний, полученных при изучении Профессионального модуля ПМ 04 ОПОП СПО, предусмотренных ФГОС СПО и приобретения профессиональных навыков и умений по видам профессиональной деятельности конкретного предприятия, учреждения, организации связи.

По профилю специальности 210723 для ПМ 04 «Участие в организации производственной деятельности малого структурного подразделения».

Существуют профессиональные компетенции обучающегося, формируемые в результате прохождения производственной практики:

ПК 4.1 Планировать и организовывать работу структурного подразделения.

ПК 4.2 Принимать участие в руководстве работой структурного подразделения.

ПК 4.3 Уметь проводить аналитическую работу результатов деятельности подразделений на основе современных информационных технологий.

Актуальность работы заключается в закрытии профессионального модуля, закрепления теоретических знаний (с применением их на практике), а также приобретение общих и профессиональных компетенций.



1. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

1.1 Характеристика профессиональной деятельности предприятия

Астраханский государственный технический университет уделяет большое внимание повышению эффективности научной деятельности, развитию научно-инновационной инфраструктуры, практической реализации результатов интеллектуальной деятельности.

Со вступлением в силу Федерального закона № 217-ФЗ от 2 августа 2009 г. «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам создания бюджетными научными и образовательными учреждениями хозяйственных обществ в целях практического применения (внедрения) результатов интеллектуальной деятельности», ФГБОУ ВПО «АГТУ» приступил к формированию условий для создания при университете хозяйственных обществ в форме малых инновационных предприятий (МИП).

В результате большой подготовительной работы удалось в целом сформировать институциональную базу для создания и развития малых предприятий (в структуре Управления науки АГТУ создан специализированный сектор поддержки МИП), скорректировать внутреннюю нормативную базу, предпринять ряд практических шагов по развитию компетенций в сфере наукоемкого предпринимательства и инновационного бизнеса у широкого круга сотрудников университета (для 80 сотрудников проведены курсы повышения квалификации по соответствующей образовательной программе).

ООО «Инжиниринговая телекоммуникационная группа» (ИТГ) - малое инновационное предприятие, созданное при АГТУ. Данное предприятие занимается: - Разработкой систем видеоконтроля и безопасности: видеонаблюдение природных территорий, строительных и сельскохозяйственных объектов, а также частных домовладений;

- проведение научных исследований в области телекоммуникаций;

- разработкой и выполнение интернет-проектов.

- консультирование заказчика, проектирование систем раннего обнаружения лесных пожаров исходя из определенных требований и условий конкретной местности:

-Определение мест установки камер наблюдения;

-переговоры с операторами связи;

-определение наиболее подходящего оборудования;

-модернизация существующей системы видеомониторинга леса и многое другое.

Научные исследования в области телекоммуникаций подтверждены двумя зарегистрированными в АГТУ патентами. Изобретения «Способ построения систем мобильной связи» и «Способ частотного планирования в системах мобильной связи» рассчитаны, в первую очередь, на операторов мобильной связи. На рисунке 1.1. представлена структура предприятия ИТГ.

Разработка систем видеоконтроля и безопасности относится, прежде всего, к разработке интеллектуальной системы мониторинга природных территорий с целью предотвращения пожаров. Потенциальные потребители конечного продукта - это администрации природных территорий (лесхозы, охотхозяйства), строительные организации (наблюдение за объектами строительства), фермеры (наблюдения за сельскохозяйственными объектами), а также частные лица (охрана и наблюдение за домовладениями), - словом, все те, кто нуждается в проведении удаленных наблюдений.

Что касается разработки и выполнения Интернет-проектов, примером может служить проект туристического портала нашего края. Этот Интернет-ресурс содержит большое количество информации о туристических объектах региона, его охраняемых природных территориях. Он может заинтересовать рекламодателей спортивного инвентаря и туроборудования, туристические агентства и туристические базы.



Рисунок 1.1.Структура предприятия ИТГ.

Рисунок 1.2.Структура предприятия АГТУ.

1.2 Планирование и организация работы структурного подразделения

Планирование организации заключается в решении руководством задач, связанных с формальными аспектами создания и функционирования организации: организационная структура, структура управления, права и ответственность, состав организационно- распорядительной документации и организация делопроизводства и др.. Факторы, влияющие на процесс планирования, делят на четыре группы: внешняя среда, технология работы; стратегия выбора целей организации; поведение работников, зависящее от потребностей, квалификации, мотивированности. В данной главе рассмотрены организационные структуры, типичные для организаций связи, и современные тенденции изменения институциальной структуры в телекоммуникациях.

Организационная структура отражает порядок взаимосвязи подразделений. Структурным подразделением, или подсистемой, называют коллектив людей, которые при помощи соответствующих средств выполнят функции родственного характера.

Последовательность разработки организационной структурой подобна процессу планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи- подобно тому, как в планировании сначала формулируют общие цели, а затем составляют конкретные правила.

Основной и наиболее распространенной является линейно- масштабная, или линейно- функциональная, оргтруктура(рисунок 1.3). Процессы в любой организации можно разделить на две группы: основные и вспомогательные. В организациях связи к основным относятся процессы, связанные с передачей сообщений: прием заявки (заказа) на передачу сообщения от отправителя, передача сообщения, доставка сообщения получателю, создание каналов и трактов, техническое обслуживание оборудования, обеспечение оборудования энергопитанием. Вспомогательные процессы делят в свою очередь на две группы. Первая группа имеет отношение к ресурсному обеспечению (кадры, финансы, материалы и др.), вторая связана с управленческими функциями (планирование, маркетинг, делопроизводство и др.). Основные процессы протекают в линейных подразделениях, вспомогательные- в штабных. Существует порядок наименования подразделений. Линейные подразделения принято называть «цехи», «участки»; штабные подразделения- «отделы», «службы». Название также должно указывать на выполняемые функции, например, «коммутаторный цех», «плановый отдел». Линейные подразделения подчиняются главному инженеру- первому заместителю руководителя организации; штабные- руководителю организации, который в свою очередь относится к линейной группе, поскольку является ответственным за деятельность организации в целом.

Рисунок 1.3-Линейно-штабная структура

С ростом организации возникает проблема, называемая масштабом управляемости. Суть этой проблемы заключается в следующем. При распределении людей и работ необходимо принимать решение о штатном расписании и объеме работ подразделений, руководство которых можно поручить одному лицу. Однако существует максимальное количество решений, которое данный руководитель со своими знаниями и умениями может принять с достаточной эффективностью в ограниченное время. Для определения оптимального масштаба управляемости используют ситуационный подход, в основе которого лежит анализ таких факторов, как схожесть, территориальная удаленность, сложность работ, уровень квалификации подчиненных и руководителя. Еще одна группа факторов имеет отношение к высшему руководству и организации: степень ясности в делегировании полномочий, степень четкости в постановке целей, частота изменений в организации, степень объективности в измерении результатов работы, техника коммуникации, иерархический уровень, уровень потребности в личных контактах с подчиненными и пр.

В качестве ориентира при определении масштаба управляемости рекомендуют принимать усредненные величины. Для высшего руководства число подчиненных, например заместителей или начальников подразделений, не должно быть больше семи. В нижнем звене масштаб управляемости может достигать 20-30 человек. Большая разница в масштабах управляемости на разных уровнях управленческой пирамиды обусловлена различиями реализуемых прав, а также характером информационного обмена. Широкое использование информационных систем бригадного подряда позволяет увеличивать масштаб управляемости.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, вынуждают руководство увеличивать количество уровней иерархии - традиционной структуры управления, в соответствии с которой указания от высшего руководителя поступают к руководителям среднего и низового уровня, а от них к исполнителям. Вертикальный рост организации только усиливает недостатки линейно-штабной структуры, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности функционирования организации.

Одно из решений этой проблемы - дивизиональная структура организации (рисунок 1.4). Такую структуру целесообразно применять в многопрофильных организациях, организациях с отделениями в различных регионах, организациях, осуществляющих сложные инновационные проекты.



Рисунок 1.4-Дивизиональная структура

В отрасли связи менее распространена, но все-таки используется, например, в проектных организациях матричная структура (рис. 5.3). Такая структура возможна только в органических организациях. При такой организационной структуре повышается роль горизонтальных связей. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений - кто и каким образом будет выполнять работу. Ответственность за выполнение этих работ и соответствующие права распределены не так четко, как в других типах структур.

Рисунок 1.5-Матричная структура

Решение о выборе оргструктуры принимается высшим руководством. Задача состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

К современным реалиям управления организациями относится признание организациями правил корпоративного управления. Считается, что в XIX веке двигателем экономического развития было предпринимательство, в XX веке - менеджмент, а в XXI веке эта функция переходит к корпоративному управлению. Корпоративное управление-это комплекс структур и процессов, обеспечивающих руководство компанией и контроль над ней.

Потребность в разработке таких правил, которые по существу являются международными стандартами управленческой деятельности, объясняется необходимостью обслуживания глобального инвестиционного процесса. С этой целью в 90-х гг. прошлого столетия многие страны перешли на международные стандарты финансовой отчетности, которые повышают прозрачность финансовых результатов деятельности компаний для инвесторов, освободив их от трудностей в понимании показателей, связанных с национальными стандартами бухгалтерского учета. Тогда же были приняты глобальные стандарты инвестиционной деятельности, ориентированные на то, чтобы помочь инвесторам в оценке эффективности деятельности инвестиционных институтов и предлагаемых услуг. Частью процесса повышения степени прозрачности предпринимательской деятельности и внедрения ясных и понятных стандартов ее ведения и стала разработка принципов корпоративного управления.

Документ "Принципы корпоративного управления" был принят в 1999 г. Советом Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР). Подписи под этим документом поставили все страны-члены ОЭСР, включая Россию. Этот документ содержит детальное разъяснение того, какие конкретные проблемы должны регулировать национальные стандарты корпоративного управления и как повысить роль инвесторов (акционеров) в управлении компаниями. В России национальный стандарт корпоративного управления "Кодекс корпоративного поведения" был принят в 2002 г. на заседании Координационного совета по корпоративному управлению.

Практика корпоративного поведения должна обеспечивать: - акционерам реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в акционерном обществе; - равное отношение к акционерам, владеющим равным числом акций одного типа. Все акционеры должны иметь возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав;

-стратегическое управление деятельностью общества советом директоров и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов общества, а также подотчетность членов совета директоров его акционерам;

-исполнительным органам общества возможность разумно, добросовестно, исключительно в интересах общества эффективно руководить текущей деятельностью общества, а также подотчетность исполнительных органов совету директоров общества и его акционерам;

- своевременное раскрытие полной и достоверной информации об обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами общества и инвесторами;

- эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества с целью защиты прав и законных интересов акционеров.

Практика корпоративного поведения должна учитывать предусмотренные законодательством права заинтересованных лиц, в том числе работников общества, и поощрять активное сотрудничество общества и заинтересованных лиц в целях увеличения активов общества, стоимости акций и иных ценных бумаг общества, создания новых рабочих мест.

Кодекс содержит рекомендации о наилучшей практике корпоративного поведения, которые, однако, не являются обязательными для исполнения. Многие вопросы, связанные с корпоративным поведением, лежат за пределами законодательной сферы и имеют этический, а не юридический характер.

В Кодексе содержатся рекомендации по структурам организаций. Так, в оргструктуре акционерного общества должен быть совет директоров, а в его составе рекомендуется создавать комитеты для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, относящихся к компетенции совета директоров: комитет по стратегическому планированию, комитет по аудиту, комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по урегулированию корпоративных конфликтов.

В институциональной структуре телекоммуникационной отрасли в настоящее время преобладает дивизиональный принцип, по которому построен холдинг "Связьинвест".

Развитие глобальных рынков, в том числе рынков услуг связи, привело к появлению так называемых сетевых организаций с новыми формами управления. Это комплексные организационные структуры, возникающие на основе многосторонних соглашений, партнерств и стратегических альянсов стратегических бизнес-единиц на базе так называемой стержневой фирмы. Структуру такой организации можно представить в виде колеса, где ступица (головная организация) соединена спицами - информационными связями с ободом (стратегическими партнерами). Сетевая парадигма исходит из того, что каждая часть процесса или отдельные функции должны выполняться независимой специализированной эффективно управляемой структурой. Таким образом, сетевые организации образуют с целью повышения специализации и конкурентоспособности. Для отраслей, где такие структуры появились прежде всего, характерно следующее: уровень технологии высок, продукты быстро изменяются, самостоятельное их производство отдельными участниками практически невозможно, рынки сбыта часто выходят за границы страны. Эти же признаки характерны и для отрасли телекоммуникаций, где также имеют место новые организационные отношения. Экономический эффект от создания стратегического альянса заключается в большей технологичности предоставления услуги и оперативности взаимодействия подразделений, а также в увеличении конкурентоспособности объединения по сравнению с отдельными участниками. В соответствии с социальными приоритетами считается, что лучше разрешить альянс из-за повышения технологического уровня предоставления услуг, что означает производство услуги с минимальными возможными издержками.

Вместе с этим статическим эффектом можно говорить и о динамическом эффекте - возможности предоставлять новые услуги, которые иным путем организовать нельзя. Это очень важно для рынка услуг из-за наличия больших технологических возможностей у операторов. Стратегические альянсы оцениваются по их возможности преодолевать фрагментарность национальных рынков и улучшать взаимодействие между операторами на общеевропейском или ином пространстве. Это также важно, так как позволяет преодолевать исторически сложившуюся разобщенность национальных рынков услуг связи, которая ограничивает расширение рынков. Полезность, которую пользователь извлекает из такого объединенного рынка, связана, например, с числом абонентов, которые ему становятся доступными.

Устойчивые тенденции, наметившиеся в последние годы в развитии организационных структур управления бизнесом, связаны с рядом причин. Во- первых, потребительские нужды становятся все более однородными по набору продуктов, независимо от того, где живет человек, и одновременно все более однородными с точки зрения их качества. Во-вторых, благодаря усилиям таких организаций, как ВТО, МСЭ, постоянное сокращаются торговые барьеры. В-третьих, глобализация рынков дает почти неуязвимые конкурентные преимущества. В основе этих тенденций лежат технологические перемены, прежде всего инфотеле-коммуникационные, которые делают возможными и эффективными управление фирмой и контакты с пользователями, невзирая на национальные границы. Следует отметить, что при всем многообразии возможных вариантов организационных структур управления бизнесом в телекоммуникационной отрасли непременными условиями их формирования являются: соблюдение национальных государственных интересов; обеспечение доступности всего спектра современных телекоммуникационных услуг для населения и бизнеса; развитие современной инфраструктуры связи, сохранение ее целостности и управляемости для обеспечения устойчивого роста экономики; интеграция России в мировое инфокоммуникационное пространство.

1.3 Руководство работой структурного подразделения

На рисунке 1.6 представлена общая модель функционирования организации. Организацию можно представить в виде двух подсистем (управляемой и управляющей), связанных формальными и неформальными коммуникациями (см. разд. 5.3), которые входят в состав информационной подсистемы. Подсистемы различаются содержанием своей деятельности. В управляемой подсистеме осуществляется исполнительская деятельность работников, вовлеченных в производственные процессы, сбыт и поставки. Содержанием деятельности управляющей подсистемы является процесс принятия и организации исполнения решений, направленных на координацию общих ресурсов организации для достижения целей в условиях быстро меняющейся внешней среды. Информационная подсистема должна обеспечивать все подразделения организации информацией, необходимой для их нормальной работы, и предполагает наличие определенного документооборота. При этом все подсистемы связаны, оказывают взаимное влияние, хотя и существуют в автономной форме, определяемой структурой производства, управления и информационной структурой соответственно.



Рисунок 1.6-Общая модель функционирования организации

Основу управляющей подсистемы составляет управленческий персонал, который, согласно терминологии Международной организации труда (МОТ), состоит из менеджеров, специалистов и служащих. Для того чтобы понять, кто такие менеджеры, необходимо иметь общее представление о разделении труда в организациях.

Различают два вида разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное состоит в разделении всей работы на компоненты. Такое разделение возникает уже при наличии двух человек, которые работают для достижения общей цели. Суть в том, что разделение большого объема работы на многочисленные относительно небольшие специализированные задания позволяет производить больше продукции с лучшим качеством. Разумеется, разделение труда не носит случайный характер. Как правило, имеет место специализированное распределение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнять ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В больших организациях горизонтальное разделение труда осуществляется за счет создания подразделений, т.е. коллектива людей, которым предоставлены средства для выполнения определенного комплекса работ. При этом кто-то должен координировать работу, чтобы она была успешной. Таким образом возникает вертикальное разделение труда. Координировать работу других людей могут или сотрудники, которые одновременно выполняют работу в рамках горизонтального разделения труда, или профессиональные управляющие. В больших организациях совмещение руководящих и исполнительских обязанностей, как правило, невозможно, поэтому управленческая работа должна быть отделена от неуправленческой, т.е. необходимо назначить руководителей и определить круг их обязанностей и ответственность. Так возникает иерархия руководителей. Во главе иерархии находится руководитель организации, или топ-менеджер, ему подчиняются руководители высшего уровня (3-7% общей численности руководителей), им подчиняются руководители среднего уровня (50-60%, это руководители отделов и цехов), тем в свою очередь подчиняются руководители низового уровня, например, начальники участков, бригадиры.

Кроме руководителей всех уровней, как видно из рис. 2.3, в управленческий персонал входят также специалисты, осуществляющие проектирование и разрабатывающие варианты решений для руководителей, и служащие, занимающиеся информационным обеспечением всего процесса управления. Следует отметить, что специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность. Однако, если отношения между людьми и организационными подразделениями не будут четко определены и скоординированы, эффективность специализации будет потеряна.

Руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации, применяя делегирование полномочий. Делегирование означает передачу задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их решение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и командовать людьми. Необходимо помнить, что полномочия делегируются должности, а не лицу, которое занимает ее в данный момент. Делегирование, таким образом, позволяет руководителям распределять среди сотрудников задачи, которые должны быть решены для достижения целей организации. Если какая-то задача не делегирована, то руководитель должен выполнить ее сам, что говорит о его недостаточном профессионализме как руководителя. Вместе с тем ответственность за решение делегированных задач с руководителя не снимается. Поэтому, чем выше уровень руководителя, тем больше ответственность.

Положение, которое руководитель занимает в иерархии управления, определяет его служебное поведение. Другими словами, каждой конкретной должности соответствует набор определенных поведенческих правил, которые называют ролью. В настоящее время наиболее распространена классификация ролей по целевой направленности, предложенная известным специалистом в области менеджмента Г. Минцбергом: 1) образец для подражания, 2) лидер, 3) интегратор, 4) собиратель информации, 5) распределитель информации, 6) представитель, 7) предприниматель, 8) менеджер кризисных ситуаций, 9) распределитель ресурсов, 10) ведущий переговоры. Роли 1-3 способствуют построению межличностных отношений, роли 4-7 - построению информационных связей, роли 8-10 - принятию управленческих решений. Все эти десять ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации. Роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Личность руководителя может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Очевидно, что менеджер любого уровня сталкивается со всеми видами ролей в том или ином объеме, в той или иной форме.

Существует мнение, что неважно, чем управлять. Организации, сфера и ответственность могут различаться, но "работа президента страны имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере машиностроительного завода". Мы же полагаем, что аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех руководителей во всех организациях, гораздо менее очевидны, чем различия в их работе. Другими словами, вряд ли главный врач больницы будет хорошим главным инженером городской телефонной сети и наоборот.

Кроме руководителей, в состав управленческого персонала может входить особая группа менеджеров, называемая когнитариат. Они используют знания и интеллект для решения ключевых задач организации и могут не иметь подчиненных. Эта группа представляет собой основной ресурс организации, использование и наращивание которого становится в настоящее время центральной задачей менеджмента. Если в организации нет когнитариата, то его задачи вольно или невольно должны выполнять руководители, совмещая эту обязанность с задачами менеджера-администратора, который непосредственно распоряжается ресурсами фирмы, часто не являясь ее собственником. Последнее обстоятельство имеет большое значение для повышения эффективности менеджмента и мотивации менеджеров.

Деятельность руководителей по координированию работы других людей является одной из основных, выражающих сущность управления организацией. Так, в отрасли связи производственные и информационные процессы управления и координации работы сетей часто принимают более масштабный характер, чем уровень отдельной организации. Процесс предоставления услуги по передаче сообщений, часто начавшись у одного оператора, транзитом переходит к другому, а входящий абонент может оказаться не в этой стране и обслуживаться третьим оператором. Образно организационную систему связи можно представить в виде китайских резных костяных шаров, вложенных друг в друга: каждый и сам по себе и не отделить от других. Как же в такой системе выделить управляющую и управляемую подсистему? Это зависит от местонахождения наблюдателя. По отношению к системам более высокого ранга его подсистема будет управляемой (характеризуемой вертикальным разделением труда) и наоборот.

По сравнению с другими видами труда в организации труд менеджера имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах. Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер труда. Задача менеджера - добиться максимального использования всех ресурсов организации. У них особый предмет труда - информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта, поэтому управление - это прежде всего процесс преобразования информации. В качестве орудий труда менеджеров выступают средства работы с информацией. Результаты же их деятельности оцениваются по достижению поставленных перед организацией целей. Таким образом, менеджеров отличает от специалистов, служащих, производственных работников ответственность не только за результаты своего труда, но и за успехи и просчеты организации в целом.

Менеджеры рассматривают организацию не только как некую связанную технологическую цепь, но и как производственно-социальную подсистему более широкой экономической системы (рынка с его отношениями). Другими словами, для менеджмента важно не столько производство само по себе, сколько отношения людей как внутри организации, так и вне ее, складывающиеся в ходе производственно-экономической деятельности, он может как довести эту деятельность до совершенства, так и разрушить ее. Неудивительно поэтому, что управленческая работа имеет много общего независимо от типа организации.

Современное производство и телекоммуникационная отрасль, в особенности, отличаются высокой динамичностью, которая обусловлена техническим прогрессом, развитием науки, переходом на новые технологии, обостряющейся конкуренцией, глобализацией и интернационализацией производства продуктов и услуг, политическими и социальными процессами. Учитывая это, организации, правильно оценивающие особенности текущего момента, постоянно меняют продукцию, технологию, персонал, систему организации производства. В связи с этим стали разрабатывать теорию управления организационными изменениями.

В настоящее время выделяют следующие типы преобразований: реструктуризация как изменение производственных, организационных структур и структур управления, в том числе замена и модернизация оборудования, переход на новые технологии, рационализация системы управления, систем обработки информации; обновление как преобразования в области стилей руководства, поведения руководителей (делегирование ответственности, расширение прав структурных звеньев и отдельных работников, стимулирование творческой деятельности и т.д.); переоценка ценностей как изменения в системе ценностей организации, его идеологии, предпринимательской культуры, социальных проблем; переориентация как изменение профиля продукции или услуг в соответствии с требованиями рынка или изменением общественных условий. Одним из направлений переориентации является конверсия оборонных организаций, т.е. перевод их на производство товаров для населения.

Первые три направления тесно связаны. Если осуществляется реструктуризация организации, то разумно провести обновление и, возможно, переоценку ценностей. Первым шагом реструктуризации является организация эффективного стратегического планирования, определение целей компании (см. гл. 3). Очевидно, что любое из названных организационных изменений осуществляется только в том случае, если на то есть объективные основания, которые формируются в процессе получения информации о состоянии организации и окружающей среды.

Информационная система организации должна представлять оперативные и надежные данные обо всех сторонах ее деятельности, для чего необходимо провести реструктуризацию этой системы, которая включает мероприятия, показанные в таблице 1.1.

После выбора стратегии и тактики преобразований должен разрабатываться проект их реализации, в котором отражают планируемые мероприятия, их исполнителей, сроки, затраты, источники финансирования и методы контроля.

Основной проблемой управления процессом преобразований является преодоление различных барьеров, препятствующих переменам или замедляющих их. Барьеры могут быть внешними и внутренними. Внешние могут быть обусловлены социально-политической ситуацией, рыночной конъюнктурой и источниками финансирования; внутренние связаны преимущественно со структурой и персоналом. При многоступенчатой системе управления инициировать преобразования могут следующие субъекты: руководитель организации и менеджеры высшего уровня иерархии; менеджеры среднего уровня, специалисты и служащие; импульсы, инициирующие преобразования, могут затухать и искажаться после прохождения многочисленных иерархических "фильтров". Барьеры, обусловленные персоналом, являются следствием особенностей производственной культуры и традицией организации. Они определяются тем, что можно назвать "генетическим кодом" организации. Наиболее глубокие и сложные преобразования вызывают изменения именно в "генетическом коде" организации и требуют значительного времени.

структурный корпоративный организационный лидерство

Таблица 1.1-Мероприятия по совершенствованию информационной структуры организации

Мероприятия	Комментарий
Создание системы постоянного мониторинга	Силами специалистов организации или консультантов отслеживают актуальные для данной организации изменения в государственной политике, экономике, социальной сфере и технологии, а также изменения внутри организации. При этом выделяют отклонения, свидетельствующие о чрезвычайной ситуации, предлагают модели принятия решений на основе анализа данных
Построение мультипликатора	Мультипликатор - агрегированный показатель, выведенный на базе ряда измерителей и позволяющий дать сводную оценку финансового состояния и конкурентоспособности организации с учетом особенностей организации
Разработка паспорта организации	Паспорт предназначен для всесторонней оценки потенциала организации, в частности, для инвесторов
Выделение показателей, характеризующих работу отдельных служб	Ориентиром являются не только среднеотраслевые данные, но и опыт конкурентов
Создание системы управленческого и налогового учета по каждому участнику общего процесса производства продукции или предоставления услуг	Управленческий учет, который организует специальная служба предназначен для оперативного принятия решений менеджерами организации. Поэтому он ведется в реальном времени, т.е. ежедневно, а не за прошлый месяц или квартал, раздельно по всем видам продукции и услуг, центрам финансовой ответственности внутри организации, инвестиционным проектам, сегментам рынка. Налоговый учет необходим для планирования наиболее рациональной структуры хозяйственной деятельности, позволяющей оценить долю налогов в добавленной стоимости при соблюдении действующего законодательства. Он включает учет налогооблагаемых доходов, расходов, фонда оплаты труда, имущества, добавленной стоимости. Составленный по общему регламенту управленческий отчет включает информацию из разных звеньев единой цепочки и позволяет выявить причины отклонений по каждому участку. Такой подход очень важен для телекоммуникационных систем, где каждая предоставленная услуга является результатом деятельности отдельных участков общей системы. Переход от учета по организации в целом к раздельному учету - основа реструктуризации организации
Выбор варианта бюджетирования	Учет и планирование затрат и результатов по бизнес-единицам организации (см. гл. 7)
Дополнение бюджетирования контроллингом	Учет включает не только финансовые, но и натуральные показатели. Управление затратами строится на анализе их зависимости от объема производства, технологии и т.д., обеспечивая руководителей центров финансовой ответственности всей необходимой для управления информацией

Многие внутренние барьеры связаны с неуверенностью в успехе преобразований. Боязнь отрицательных последствий является ключевой проблемой глубоких изменений. Так называемое сопротивление изменениям - не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии. Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. С точки зрения исследователя сопротивление является проявлением иррационального поведения организации: отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления. С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. Причины сопротивления индивида заключаются в том, что, как известно, человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности. Это чаще всего происходит в том случае, если индивид не уверен в результатах и последствиях изменений.

Групповая реакция и влияние группы существуют наряду с индивидуальным влиянием и реакцией. Их характеризуют стабильность и постоянство в гораздо большей степени, чем индивидов. Намного легче отодвинуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить культуру и структуру группы или лишить ее влияния. Социологические исследования и практический опыт показывают, что группа работников, имеющая общие задачи и обязанности, вырабатывает через определенный промежуток времени одинаковые взгляды и поведение. Они устанавливают критерии и нормы, оправдывающие определенный тип поведения и осуждающий иной. Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее власти, степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы, а также тому, отличается ли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа.

Борьбу с сопротивлением целесообразно начать с создания так называемой стартовой площадки. Для этого необходимы стратегический анализ, прогноз поведения работников, устранение излишнего сопротивления, создание опорной базы из числа сторонников, разработка и включение в план внедрения изменений мер по нейтрализации сопротивления.

По характеру протекания различают две модели преобразований: эволюционная и революционная. Эволюционная модель соответствует естественному ходу производства, позволяет коллективу постепенно осознать сущность и стратегию изменений. В процессе обучения персонал осваивает новые методы, и при первых положительных результатах сотрудники организации с большей уверенностью делают следующие шаги. При такой модели изменения затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от подразделений организации, которых преобразования не затрагивает. В целом по организации сопротивление изменениям в этом случае получается меньше. Недостатки эволюционной модели: длительность преобразований, которые могут отставать от требований окружающей среды, а также атмосфера постоянной неустроенности, мешающей продуктивной деятельности. Революционная модель предполагает быстрые, радикальные перемены, которые принципиально меняют сложившиеся стереотипы поведения, методы производства и управления. Такая модель может быть реализована только при активных действиях руководителей и значительных начальных ресурсах. Достоинства революционной стратегии: краткие сроки, возможность коренных изменений во всех сферах деятельности организации, четкое разграничение фазы "до начала перемен" от фазы "после окончания перемен". Недостатки данной модели связаны с высоким уровнем нестабильности в период преобразований и ограниченными возможностями коррекции принятых решений в ходе их осуществления, а также зачастую с сильным сопротивлением изменениям со стороны индивидов, групп, системы в целом. Глубокие изменения в любой организации возможны только с приходом личности, которая учится и переучивается. Это творческая работа, а проводить ее большинству руководителей мешает механистический склад ума и культ суперлидера. Суперлидер - это тот, у кого на все готов ответ. Это явление связано с авторитарным стилем руководства. Большинство других людей в организации не способны осуществить глубокие преобразования, так как они имеют право действовать только с одобрения начальника и не имеют личной заинтересованности. Заинтересованность приходит только тогда, когда людей просят сделать то, что для них действительно важно. Поэтому реформы, проводимые по указке руководства, даже когда они проходят успешно, все равно препятствуют глубинным процессам, которые могли бы привести к личной заинтересованности и возникновению естественных изменений. С понятием "изменения" тесно связаны понятия "лидер", "лидерство", "управленческое лидерство", которые относятся к наиболее сложным и неоднозначно трактуемым темам в разделе менеджмента "Организационное поведение", а также понятие "власть". Все исследователи этой проблематики признают феномен лидера и разнообразие аспектов, отличающих лидера от других членов группы. Во всяком случае все признают, что лидерство - это процесс. Причем одни считают, что лидерство заключается во влиянии на членов группы одного лица, направляющего их усилия на достижение поставленных целей. Другие определяют лидерство как процесс взаимоотношений и взаимовлияний, который направлен на определение и совместное достижение поставленных целей. По первой трактовке лидером становится тот, чье влияние доминирует; по второй - тот, кто сумеет наиболее точно понять и выразить желания участников взаимодействия.

Лидерство бывает формальным и неформальным. Формальное, или управленческое, лидерство осуществляется руководителем на основе правовых отношений, прописанных в организационных документах, и его личного влияния. Причем понятие "эффективность лидерства" не тождественно понятию "эффективность руководства", поскольку эффективные лидеры не всегда являются эффективными управляющими. Формальное лидерство, или руководство, основанное на формальной власти и подчинении, - это естественный закон построения формальной организации. Власть - это возможность и способность влиять на поведение других. Случается, что руководитель имеет официальные полномочия (формальную власть), т.е. возможность влиять на подчиненных, но не способен к этому в силу ряда причин.

Практика показывает, что в организациях, где реформы проходят успешно, во-первых, огромное значение имеет участие в реализации изменений талантливых, увлеченных лидеров, относящихся к среднему уровню управления (руководителей подразделений). Во-вторых, в некоторых организациях первоначальная новаторская деятельность каким-то образом может повлечь за собой "вторую волну", за счет чего новые методы распространяются по всей организации. Это происходит в результате деятельности активистов, которые сумели наладить неформальные отношения и заставили людей прислушаться друг к другу. В сущности, они создали обучающееся сообщество. Эти активисты представляют собой еще один тип лидеров.

Таким образом, можно выделить три типа лидеров, которые способствуют реализации изменений в организациях: лидеры-руководители, линейные лидеры и рядовые активисты. Для проведения значительных изменений необходимо наладить взаимодействие между ними.

"Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидерства, имеющая реальную важность". Это высказывание принадлежит одному из исследователей феномена организационной культуры Э. Шейну. Организационная, или корпоративная, культура может быть представлена в виде взаимосвязанной совокупности трех компонентов: ценностей организации, отношений и поведенческих норм. Базовым компонентом являются ценности, на основе которых формируются отношения и поведенческие нормы. Ценности организации формулируются, как правило, в виде миссии. Выделяют четыре разновидности отношений: руководителей к подчиненным, подчиненных к руководителям, между равными по статусу сотрудниками, отношение сотрудников организации к клиентам. Поведенческие нормы многозначны: это этика деловых отношений, этические нормы межличностных и межгрупповых взаимоотношений, обычаи, ритуалы, церемонии, неформальные формы общения и т.д.

Организационная культура имеет две стороны: видимую и невидимую. Видимая сторона составляет так называемую объективную организационную культуру, которая физически осязаема: здание, отделка помещений, мебель, стиль одежды служащих, оформительский стиль (бланки, конверты, соблюдение стандартов оформления документов и т.д.) и др. Невидимая сторона представляет собой субъективную организационную культуру и включает восприятие сотрудниками ценностей организации и их признание, сознательное соблюдение этических норм, духовную привязанность к организации, уважение к ее истории и к тем, кто творил эту историю, и т.д. Оба вида организационной культуры важны, однако субъективный в большей степени отличает одну организацию от другой (или наоборот объединяет) и определяет величину упорядоченности организационной связи (см. разд. 2.1). Основные функции организационной культуры: формирование имиджа организации, усиление вовлеченности сотрудников в дела организации, усиление системы социальной стабильности, формирование образцов поведения. В случае, если сотрудники организации бездоказательно принимают и разделяют все компоненты организационной культуры, можно говорить о существовании в организации сложившейся доминирующей культуры. Вновь поступающие в организацию работники должны адаптироваться к ее культуре, но если этого не происходит, они вряд ли приживутся в такой организации, даже если условия найма их устраивали.

Организационная культура и лидерство тесно связаны, поскольку от лидеров в большой степени зависит содержание культурообразующих факторов, хотя безусловно и то, что на культуру организации влияют культура общества в целом, нации, социальной среды и др. Одна из устойчивых тенденций настоящего времени - гуманизация производства на основе отказа от авторитарного стиля руководства и переход к лидерству, командной работе и вовлечению всех сотрудников в жизнь организации за счет принятия ими ценностей доминирующей культуры организации.

1.4 Анализ процесса и результата деятельности и подразделения

Одной из задач менеджера является выявление взаимосвязи между показателями, которые определяют объективные условия функционирования организации, с целью выявления положительных. Здесь помогают формализованные модели, которые разнообразны и включают образные и знаковые модели. К первым относят алгоритмические модели, представляющие собой взаимосвязанную последовательность процедур, предписывающих точное соблюдение какого-то процесса или образа действий, ведущего от начальных условий к искомому результату. Разработка алгоритма решения проблемы позволяет менеджеру достаточно полно осознать ее составляющие. К знаковым относят математические модели, определяющие формульные зависимости между элементами.

Структурные модели отражают совокупность устойчивых связей прототипа, обеспечивающих его целостность. Иерархические структуры без взаимосвязей называют доминантными, изображают в виде ветвящегося дерева, перевернутого основанием вверх, например, для более наглядного представления структуры организации или структуры проблемы. Если же между элементами иерархической структуры появляются связи, отличные от вертикальных, то такую модель называют холлархией, и ее анализ существенно усложняется. К классу графических моделей относят сетевые модели, графы, чертежи, графики, таблицы, позволяющие в наглядной форме представлять предмет изучения. Функциональные модели позволяют определить взаимосвязь и характер функций изучаемого объекта. В технике - это макеты оборудования, в экономике - обучающие программы и деловые игры, позволяющие создать образ процессов управления организацией.

Математическая модель применительно к исследованию экономических систем - это совокупность математических зависимостей, описывающих функционирование объекта, взаимосвязи между затрачиваемыми ресурсами и получаемыми результатами. Способы, приемы и методы анализа ситуаций с целью принятия решений условно можно разделить на две группы: традиционные и собственно математические.

В число традиционных методов можно включить те, что практически используются со времени появления математической статистики, эконометрики и других теорий: расчеты абсолютных, относительных и средних величин, методы сравнения, группировки, цепных подстановок, индексный, выборочный балансовый методы. Практика выработала некоторые общие требования к проведению анализа деятельности организации (таблица 1.2).

Анализ наиболее полезен для принятия решений о закреплении позитивных тенденций или нейтрализации отрицательных воздействий при комплексном его выполнении. Это означает, что должна быть единая цель анализа, а объект анализа должен быть всесторонне изучен в течение определенного промежутка времени. Своевременность анализа, подбор достоверной и необходимой информации, уверенность в сопоставимости данных в дополнение к перечисленным принципам позволят свести к минимуму ошибки в оценке деятельности на основе использования методов статистики.

Используют следующие аналитические показатели. Абсолютные величины нужны как база для анализа. Фактически анализ начинается там, где появляется относительная величина. Например, если в бизнес-плане было предусмотрено ввести в эксплуатацию 10 тысяч номеров ГТС, а введено только 7 тысяч, то по отношению к заданию это составляет 70%, и аналитический комментарий напрашивается сам собой, но тут же требуется и продолжение работы, чтобы ответить на вопрос о причинах сложившейся ситуации. Аналитические возможности относительных величин особенно важны при анализе структуры некоторой совокупности, например доходов от нескольких типов услуг.

Таблица 1.2-Требования к анализу

Требование	Комментарии
Анализ должен базироваться на использовании системы конкретных показателей, характеризующих деятельность организации в целом и ее отдельных сторон	Используют показатели, имеющиеся в информационной базе организации и включенные в систему отраслевой статистической отчетности. Важным источником информации являются документы бухгалтерского учета и отчетности. Кроме того, могут быть дополнительно разработаны показатели, соответствующие особенностям производства или особенностям решаемой проблемы
Анализ может осуществляться от общего к частному или от частного к общему	Например, после анализа доходов организации в целом можно перейти к изучению доходов подразделений организации, доходов от различных видов деятельности или доходов на одного клиента. Такой вид анализа характеризуется как финансово-экономический (iдедуктивный). С другой стороны, в анализе деятельности можно идти от частного к общему (от конкретного рабочего места, вида деятельности, цеха, участка к обобщающим показателям деятельности). Такой анализ называют технико-экономическим (индуктивным). Как правило, используют оба вида анализа, что позволяет углубить его и обогатить результаты аналитической работы

Подобные документы

• управление конфликтными ситуациями в трудовом коллективе нана предприятии РУПП БШФ "Баравчанка"

  Возникновение конфликта. Теоретические аспекты процесса управления конфликтами. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Анализ состояния и мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтными ситуациями на БШФ "Баравчанка".
  
  курсовая работа [1,7 M], добавлен 23.10.2008
  

• Система управления деятельностью предприятия

  Этапы развития отечественного и мирового менеджмента - системы управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики. Характеристика и анализ деятельности ОАО "Прогресс": ассортимент продаваемых товаров, стратегическое планирование.
  
  курсовая работа [42,1 K], добавлен 01.05.2011
  

• Влияние регулирования на эффективность корпоративного управления

  Характеристики корпоративного управления. Сравнительный анализ англо-американской, немецкой и японской моделей корпоративного управления. Принципы эффективного корпоративного управления в банках. Управление рисками: обязанности ключевых игроков.
  
  курсовая работа [151,0 K], добавлен 30.12.2015
  

• Стратегическое планирование: качество управления предприятием

  Стратегическое планирование как высокоэффективный инструмент управленческой деятельности. Уточнение ситуации на рынке в целом и на предприятии, выяснение перспектив. Предприятие как социальный феномен, понятие его эволюции. Характеристика оборота капитала
  
  реферат [117,9 K], добавлен 05.04.2010
  

• Стратегическое управление

  Характеристика стратегического, тактического, оперативного уровней управления. Стратегическое планирование в здравоохранении, обеспечение нововведений и изменений в самой системе охраны здоровья. Программное планирование как основной раздел экономики.
  
  презентация [2,0 M], добавлен 01.04.2014
  

• Особенности корпоративного управления организацией

  Сущность корпоративного управления. Сравнительный анализ англо-американской, немецкой и японской моделей корпоративного управления. Особенности и принципы эффективного корпоративного управления в банках. Управление рисками: обязанности ключевых игроков.
  
  курсовая работа [76,5 K], добавлен 24.10.2014
  

• Управление конфликтами в организации

  Понятие и классификация конфликтов: особенности определения, стадии, природа, типология и стороны конфликтов в организации. Методы и способы управления конфликтными ситуациями, возникающими между работниками фирмы в процессе деятельности, их разрешение.
  
  реферат [24,4 K], добавлен 23.05.2012
  

• Корпоративное управление в российских условиях

  Принципы и стандарты корпоративного управления. Роль исполнительных органов в управлении компанией. Основные модели корпоративного управления. Характеристика корпоративного управления в компании "Система", причины и перспективы его реструктуризации.
  
  дипломная работа [8,5 M], добавлен 16.10.2010
  

• Организационный анализ ОАО "Русская инжиниринговая компания"

  Процессы сопротивления, преодоления в организационном поведении персонала, пути противодействия. Организационно-экономическая характеристика предприятия, анализ его управленческой среды. Совершенствование управления персоналом во избежание сопротивления.
  
  курсовая работа [408,7 K], добавлен 11.01.2014
  

• Стратегическое управление

  Сущность, функции и основные принципы стратегического управления. Этапы стратегического управления. Стратегическое управление в зонах хозяйствования. Стратегическое планирование. Стратегия организации. Виды стратегии организации. План-портфель.
  
  курсовая работа [842,6 K], добавлен 26.02.2003
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам