Анализ и совершенствование системы премирования в организации

Премия рабочим начисляется, исходя из присвоенной им тарификационной ставки или оклада. 3а работу в праздничные или выходные дни премия начисляется на двойной тариф (оклад), за работу в сверхурочное время за первые два часа работы -- на полуторный тариф (оклад), за последующие часы -- на двойной тариф (оклад).

Премия начисляется в полном размере при отсутствии справок о невыполнении рабочими установленных показателей и условий премирования. Премия начисляется также на доплату за увеличение объема работ и совмещение профессий. Рабочие, совершившие прогул без уважительной причины, лишаются премии полностью. Прогульщиками считаются так же лица, появившиеся на работе в нетрезвом виде. Рабочие, виновные в нарушениях производственных и технологических инструкций, требований по технике безопасности и в других производственных упущениях , могут быть полностью или частично лишены премии за выполнение показателей премирования. Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором было упущение в работе , и оформляется приказом по фабрике.

В случае производственной необходимости рабочие могут привлекаться к сверхурочным работам, работам в выходные и праздничные дни, а также переводиться для выполнения других работ с оплатой согласно Трудового Кодекса РФ. Работник имеет право на получение премии, если он выполнил установленные положением о премировании (коллективным договором) показатели и условия премирования. Администрация обязана премировать работника в размерах не менее установленных действующим положением.

Так, по результатам работы за август 2015 года мастеру установлена премия в размере 50% от тарифной ставки.

Сумма заработной платы за месяц составит:

тарифная ставка -- 13 373 руб. 40 коп.;

премия -- 6686 руб. 50 коп. (13373 руб. 40 коп.х 50%);

всего -- 20059 руб. 90 коп.

Заработная плата руководителям, специалистам и другим работникам, которым установлены должностные оклады, определяется делением установленного месячного оклада на календарное количество рабочих дней в месяце и умножением полученной суммы на количество фактически отработанного времени. Кроме должностного оклада работники также могут получать премию. Так, начальник отдела кадров в марте 2015 г. из 21 рабочего дня по графику отработал 15 дней. Согласно штатному расписанию и распоряжению руководителя работнику установлен оклад в размере 15300 руб. Размер премии в месяц составил 30%.

Заработная плата за месяц составит;

оклад -- 10 928 руб. (15300 руб. /21 день по графику х 15 дней);

премия -- 3278 руб. (10982 руб. х 30%);

всего -- 14 206 руб. (10928 руб. + 3278 руб.).

Для рабочих применяется сдельная форма оплаты труда. В АТРЗдля рабочих основного производства установлена простая сдельная форма оплаты труда. Сдельная расценка составляет 300 руб. за единицу выпущенной продукции. Рабочий Мулатов Р.выпустил готовую продукцию в количестве:

- в июле 2015 г. -- 32 единицы;

- в августе 2015 г.-- 54 единицы;

- в сентябре 2015 г. -- 58 единиц.

Заработная плата Мулатова Р. составит:

- за июль:

300 руб. Ч 32 ед. = 9600 руб.;

- за август:

300 руб. Ч 54 ед. = 16 200 руб.;

- за сентябрь:

300 руб. Ч 58 ед. = 17 400 руб.

Таким образом, увеличение фонда оплаты труда работников АТРЗ положительно влияет на деятельность предприятия.В то же время анализ структуры численности персонала АТРЗ выявил снижение производственно-промышленного персонала, однако таковая тенденция относится только к персоналу непосредственно занятому на производстве, что и отразилось на среднесписочной численности, которая в период с 2011 по 2014 гг. уменьшалась. Это свидетельствует о неэффективности системы материального стимулирования на предприятия, в частности премирования.

При повременно-премиальной системе, применяемой вАТРЗ, простая повременная система дополняется премиями за выполнение определенных количественных и качественных показателей работы, которые устанавливаются заранее. Показатели премирования разрабатываются с учетом специфики работ или рабочих. В премиальном положении указывается источник премирования: экономия от снижения себестоимости, дополнительный доход от реализации более качественной и конкурентоспособной продукции и т. д. Сложности применения данной формы оплаты труда в АТРЗсостоят в том, что тарифная ставка не в состоянии учесть различия в объемах работ, выполненных работниками одной профессии и квалификации. 

Оценка системы стимулирования и премирования АТРЗ были проведена также с использованием следующих методов:

анкетирование, относящееся к методам обследования;

функционально-стоимостной анализ, относящийся к методам анализа;

метод оценки экономической эффективности системы премирования, относящийся к методам обоснования.

К анкетированию было привлечено 30 человек завода АТРЗ: 15 рабочих и 15 руководящих работников и специалистов. Среди опрошенных 15 работников рабочих специальностей было 4 женщины или 26,6%. Возрастной состав опрошенных выглядит следующим образом: 18-30 лет - 7 работников; 31-40 лет - 2 работника; 41-50 лет - 3 работника; 51-60 лет - 3 работника. Большая часть опрошенных рабочих имеет среднее профессионально образование - 8 работников или 53,3%. У трех работников начальное профессиональное образование, у трех - высшее образование и у одного - незаконченное высшее. Таким образом, состав опрошенных рабочих различный по половой принадлежности, по возрасту и уровню образования.

О степени удовлетворенности рабочими организацией труда на предприятии можно судить по результатам проведенного автором анализа. Таким образом, рабочие завода в большей степени удовлетворены следующими факторами организации труда: режимом работы (73,33%); разнообразием работы (78,57%); необходимостью решения новых проблем (63,63%); самостоятельностью в работе(73,33%);соответствием работы личным способностям (61,54%); возможностью должностного продвижения (61,54%); отношениями с коллегами (100%); отношениями с непосредственным руководителем (100%). В тоже время не удовлетворены размером заработной платы (60%);санитарно-гигиеническими условиями(53,33%); уровнем технической оснащенности (66,67%); возможностью решения жилищно- бытовых проблем (81,82%).Уровень организации труда на заводе по десятибалльной шкале по оценке рабочих составил 6,27 баллов.

Несмотря на неудовлетворенность некоторыми факторами организации труда и довольно низким уровнем организации труда, большая часть рабочих в ближайшие 1-2 года планирует продолжить работу на заводе (9 работников или 60%). Огорчает тот факт, что 13 из 15 опрошенных рабочих ищут дополнительные источники дохода. Это свидетельствует о недостаточности размера заработной платы рабочих, несмотря на ее ежегодное увеличение.

Уровень трудовой активности рабочих достаточно низкий - по десятибалльной шкале оценен на 6,93 балла. На основании ответов рабочих была дана оценка факторов, способных повысить трудовую активность работников. Исходя из проведенного анализа, максимальное количество баллов набрали следующие факторы: признание и одобрение руководством хорошо выполненной работы; увязка заработной платы с результатами труда; комфортные условия труда на рабочем месте.

Среди опрошенных 15 руководящих работников и специалистов было 8 женщин или 53,3%. Все опрошенные работники имеют высшее образование. Возрастной состав опрошенных выглядит следующим образом:18-30 лет - 4 работника; 31-40 лет - 3 работника; 41-50 лет - 3 работника; 51-60 лет - 5 работников.

По полученным результатам анализа, руководящие работники и специалисты АТРЗ удовлетворены всеми факторами организации труда. Но в меньшей степени они удовлетворены: размером заработной платы (64,29%); санитарно- гигиеническими условиями (69,23%); уровнем технической оснащенности (64,29%); возможностью решения жилищно-бытовых проблем (50%).

Если сравнивать результаты ответов руководящих работников и служащих с ответами рабочих, то можно заметить, что факторы неудовлетворенности организацией труда идентичны для обеих групп. Однако уровень организации труда на заводе руководителями и специалистами по десятибалльной шкале оценивается на 7,6 баллов, то есть на 1,33 баллов выше, чем рабочие.

Все опрошенные руководители и специалисты планируют продолжить свою трудовую деятельность на заводе в ближайшие 1-2 года, трое из них предполагают карьерный рост. Тем не менее, 60% опрошенных руководителей и специалистов ищут дополнительные источники дохода.

Уровень трудовой активности оценивается руководителями и специалистами по десятибалльной шкале в 8,4 балла, что на 1,47 баллов выше оценки этого показателя рабочими. Хотя эта оценка достаточно высокая, но также имеются возможности ее повышения. Итак, максимальное количество баллов набрали следующие факторы: возможность самостоятельно определять методы решения поставленной задачи; комфортные условия труда на рабочем месте; увязка заработной платы с результатами труда; признание и одобрение руководства хорошо выполненной работы.

Воспользуемся еще одним методом оценки системы стимулирования персонала на предприятии - проведем функционально-стоимостной анализ.

На заводе АТРЗ система стимулирования персонала выполняет следующие основные функции: эффективная организация оплаты труда; премирования, их удовлетворительный размер; обеспечение социальной эффективности предприятия (социальные льготы, материальная помощь, улучшение жилищных условий работников, ссуды молодым семьям, медицинское обслуживание неработающих пенсионеров, организация досуга работников, оплата санаторно- курортного лечения и т. д.); обеспечение нормальных условий труда в цехах (средства на приборы измерения параметров, средства на спецодежду, средства на организацию экзаменов по технике безопасности и т.п.); организация программ обучения (переобучения) рабочих с целью повышения квалификации.

Анализируя затраты на осуществление премирования на заводе АТРЗ за 2012-2014 гг. можно сделать вывод, что на заводе на оплату труда работников расходуются значительные денежных средств, что свидетельствует о наивысшей степени значимости данной функции. Наименее значимой функцией системы стимулирования является обеспечение нормальных условий труда для работников, несмотря на ежегодное увеличение этих затрат в рассматриваемом периоде.

Далее для оценки экономической эффективности системы премирования мы воспользовались следующими даннымипредприятия за 2013-2014 гг. Выработка на одного рабочего предприятия за год составила в 2013 г. 1832,6 тыс. рублей, в 2014 г.- 2285,9 тыс. рублей. Получен экономический эффект от изменения выработки одного рабочего на сумму 453,3тыс. рублей, а от всех рабочих завода - 535800,6 тыс. рублей. Затраты на премиальные выплаты в 2013 году составили 167619,6 тыс. рублей на всех рабочих. Тогда абсолютный эффект системы премирования оценивается в размере 368181 тыс. рублей (535800,6 - 167619,6), а относительная ее эффективность равна 3,19 (535800,6/167619,6).Все показатели положительны, следовательно, система премирования на заводе АТРЗ выполняет свою стимулирующую функцию и является эффективной для завода с материальной точки зрения.

Итак, проведенное обследование системы стимулирования на предприятие показало, что, несмотря на проработанность этой системы, имеются потенциальные возможности для повышения ее эффективности. По результатам анкетирования обе группы респондентов отметили: неудовлетворенность уровнем технической оснащенности и заработной платой; необходимость увязки заработной платы с результатами труда, признания и одобрения руководством хорошо выполненной работы и создания более комфортных условий труда. Руководители и специалисты также выделили потребность в возможности самостоятельно определять методы решения поставленной задачи.

Полученные результаты позволяют сделать следующие выводы:

- премирование остается основным в мотивации персонала, т.е. преобладающим типом работника является «экономический», а не «креативный» человек;

имеет место несправедливость в распределении результатов труда и превалирует авторитарный стиль.



Глава 3. Совершенствование системы премирования в АТРЗ

премирование стимулирование труд

Для совершенствования системы премирования АТРЗможет быть использована специальная написанная для этих целей программа. «BonusCalc» - программа для расчета размера премии за месяц (за год). Проанализируем полученный результат при вводе определенных параметров выполнения показателей предприятий и соответственно рассчитаем размер премии при заданных диапазонах (предполагаемые значения выполнения) плана производства.

В табл. 3 перечислены выбранные параметры для оценки эффективности труда руководителей промышленных предприятий по итогам их месячной работы и по итогам их работы за год, а также возможные диапазоны значений этих параметров.

При значении входных переменных: недовыполнение плана производства на -6 % (недопоставка в связи с аварией), качество продукции -2 балла (не соответствуют ГОСТу две партии продукции из всего количества партий в соответствии с планом принятым на месяц), количество аварий 4, с 0 несчастными случаями, неэффективное использование ресурсов -6 % (принятое сырье не было полностью переработано (утеряно) в связи с авариями или поломкой оборудования), премия не выплачивается за месяц и возникает депремирование на -20 % от должностного оклада

Рис. 2. Окно результирующих данных программы «BonusCalc» для расчета размера премии за месяц (за год)

При значении входных переменных: количество повышения квалификаций за год 0, участие в инновационных проектов работников подразделения 1, текучесть кадров 25, количество патентов за год 20, рентабельность чистых ак-тивов 1, рентабельность производственных расходов 6, премия выплачивается за год в размере 50 % от одной двенадцатой части заработной платы.

В случае неэффективной работы данная модель легко позволяет ввести в организацию систему депремирования.

В результате исследования предложена методика распределения фонда премирования за результат работы основных рабочихАТРЗ.

В подразделениях предприятия создается Фонд премирования за результаты деятельности (ФПР) прежде всего рабочих первого и второго профессиональных классов.Размер премии подразделения определяется на основании оценки результатов работы по установленным показателям премирования (объему оказанных услуг и ключевым технологическим показателям). Чем выше фактические показатели работы подразделения, тем больше сумма для распределения премии.

Распределение ФПР между рабочими производится по коэффициенту трудового вклада (КТВ), который определяется непосредственным руководителем и утверждается приказом.

Средства ФПР являются дополнительными к уже действующим на предприятиях механизмам стимулирования работников (текущее премирование за выполнение установленных показателей премирования), предназначены для дополнительного стимулирования высококвалифицированных, высокопрофессиональных и лояльных сотрудников предприятия и не являются гарантированной частью заработной платы.

ФПР предприятия АТРЗ формируется по результатам отчетного периода (квартала). Расчет ФПР производится отдельно для каждой структурной единицы. Структурной единицей премирования является бригада (группа, участок).

ФПР предприятия распределяется между структурными единицами пропорционально базовому ФОТ, рассчитываемому в зависимости от состава подразделения (численности работников той или иной категории), фактического выполнения показателей премирования подразделения, ФОТ работников в отчетном периоде с учетом фактически отработанного времени.

Алгоритм расчета ФПР.

1. Формируются данные на основе штатного расписания и расчетных ведомостей (табл. 9):

ФИО работника;

должность;

структурные подразделения в разбивке бригада (группа, участок);

категория работника (первый, второй профессиональный классы рабочих, производственные РСС);

суммарная заработная плата работника за отчетный период с учетом фактически отработанного времени.

2. Для категорий работников в столбце 5 таблицы 1 указываются коэф - фициенты премирования с целью дифференцирования размера премии, устанавливаемые отдельно для каждой категории рабочих.

Вычисляется базовый ФОТ путем умножения суммарной заработной платы работника за отчетный период на коэффициент премирования и средневзвешенный процент фактического выполнения подразделением показателей премирования (ст. 5* ст. 6* ст. 7).

Определяется базовый ФОТ структурной единицы (бригады/группы участка) путем суммирования базового ФОТ отдельных работников.

ФПР распределяется между структурными единицами пропорционально базовому ФОТ Шаг 7. ФПР структурной единицы распределяется между работниками с учетом КТВ (табл. 10). Ответственный за распределение ФПР - руководитель подразделения (мастер, старший мастер).

Таким образом, проведя все необходимые расчеты, получаем сумму премии, выплачиваемую каждому работнику за достижение целевых показателей.

После внедрения предлагаемой методики в структуре заработной платы появится новый элемент - премия за выполнение целевых показателей, без закрепления ее четкого процентного или числового выражения.

Предлагаемая нами методика позволит эффективно распределять стимулирующиевыплаты между основными рабочими, непосредственно занятыми в технологическом процессе, влияющими на выполнение производственной программы, в соответствии с мерой их личного вклада в коллективный результат деятельности подразделения и уровнем их квалификации.

Опыт коммерческих организаций, использующих в своей практике выше описанную организацию оплаты труда показывает, что за счет ее внедрения в хозяйственную деятельность есть реальная возможность повысить среднегодовую производительность труда работников на 15-20% и тем самым добиться сокращения средств, идущих на оплату труда.

Как показал анализ, среднегодовая производительность труда в АТРЗв 2014 году составила 724100 руб. При внедрении в организации премии за выполнение целевых показателей может на предстоящую перспективу составить:

724100 руб. х 1,2 = 868920 руб., что на 144820 руб. выше.

Экономия средств на оплату труда за счет повышения производительности труда работников составит (экономический эффект - снижение издержек обращения):

Э2 = ФЗПотч( (Iсз - Iгв) / Iсз) = 11432 тыс. руб. ((1,0-1,2) / 1,0)) = -2 286 тыс. руб.

За счет этого, соответственно, повысятся и показатели, характеризующие эффективность использования фонда заработной платы в организации.



Заключение

Проведённое исследование позволяет сделать следующие выводы.

Премирование является материальным мотиватором, построенным на миссии компании, её долгосрочных и краткосрочных целях. В отличие от базовой зарплаты, мотивирующей индивидуальные результаты труда, занятость, сложность и ответственность труда самого работника, премиальная система стимулирует вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии организации и её целей. От того, к какой категории персонала относится работник, будет зависеть то, в каком размере он получит премию, и какая форма премирования будет при этом. Показатели должны соответствовать основным целям и задачам предприятия, а условия, в свою очередь, должны отображать требования к исполнителю по достижению этих показателей. Следовательно, необходимо правильно определить показатели, условия, категории и источники премирования, т.к. это свидетельствует об их прямой зависимости и взаимосвязи.

Система премирования -- это тот элемент, который можно изменять достаточно оперативно, получая при этом максимально эффект. Однако это возможно только при условии, что система премирования адекватно выстроена и связана со стратегическими и тактическими целями компании.

Премии по индивидуальным достижениям работника выплачивается в случаях достижения установленных показателей и отсутствия нарушений трудовой дисциплины. Премии по результатам работы коллектива выплачиваются при выполнении коллективом установленных показателей для коллектива (бригады), так же при отсутствии дисциплинарных проступков за указанный период.

Основные показатели АТРЗ за анализируемый период сократились. В 2014 году по сравнению с 2012 выручка от продаж продукции сократилась на 67,54 а по отношению к 2013 году снизилась на 26,04%. Произошло это в основном за счет снижения объема производственных строительно-монтажных работ.

При повременно-премиальной системе, применяемой в АТРЗ, простая повременная система дополняется премиями за выполнение определенных количественных и качественных показателей работы, которые устанавливаются заранее. Сложности применения данной формы оплаты труда в АТРЗ состоят в том, что тарифная ставка не в состоянии учесть различия в объемах работ, выполненных работниками одной профессии и квалификации. 

В результате исследования предложена методика распределения фонда премирования за результат работы основных рабочих АТРЗ.Предлагаемая нами методика позволит эффективно распределять стимулирующие выплаты между основными рабочими, непосредственно занятыми в технологическом процессе, влияющими на выполнение производственной программы, в соответствии с мерой их личного вклада в коллективный результат деятельности подразделения и уровнем их квалификации.



Список литературы

Адамчук, В . В . Экономика и социология труда/ В . В . Адамчук, О . В . Ромашов, М . Б. Сорокина и др. М . : Юнити-Дана, 2012. 470 с.

Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. М.: Проспект, 2011. 365 с.

Бабынина Л. Какая модель оплаты труда актуальна для России // Человек и труд, 2012, № 8. С. 65-69.

Беляева М. Выбор формы оплаты труда: как сократить организационные издержки // Человек и труд, 2011, № 10. С. 11-15.

Бурова А. Как построить систему управления персоналом / А. Бурова // РЦБ. Управление компанией. 2012. № 10. С. 18-25.

Валь Е. ВиЛАР. Мотивационная основа эффективности труда //Человек и труд. 2010. №4. С.24-29.

Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М., 2013. 412 с.

Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, 2014, №1. С. 10. С. 11-16.

Давыдов А.В. Управление трудовыми ресурсами в период реформирования железнодорожного транспорта. Новосибирск: Изд-во ГПНП, 2012. 230 с.

Давыдов А.В., Овсяников А. С.,Маложон Н.М. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. Новосибирск: Наука, 2013. 335 с.

Дульзон А.А. Мотивация персонала. - Томск: Изд. ООО «Чародей», 2013.

Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб.пособие. - Н.Новгород: НИМБ, 2013. - 396 с.

Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд, 2012, № 10. С. 80-83.

Круглова Л.И. От мотивации персонала к высоким результатам // Руководитель бюджетной организации, 2013, № 8. С. 13-17.

Кулагин О. Премирование по KPI // Справочник по управлению персоналом, 2011, №2. С. 19-22.

Лобанова Т.Н. Рыночные механизмы мотивации персонала // Управление в кредитной организации, 2014, № 5. С. 39-46.

Милаш Е. Система премирования // Кадровые решения. 2012. № 5. С. 52-57.

НьюстромДж.В., Дэвис К. Организационное поведение / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб.: Изд-во «Питер»,2010.

Организация и регулирование оплаты труда: учебное пособие / под ред. М.Е. Сорокиной. - М.: Вузовский учебник, 2006. - 272 с.

Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом», 2013. С. 62-66.

Стимулирование труда работников железнодорожного транспорта. Теория и практика / Под общ.ред. проф. А.В. Давыдова. Новосибирск: Наука, 2014. 234 с.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия : учеб.-практ. пособие. М. : Дело, 2010. 352 с.

Чеканов Е. Оплата труда: как поднять планку гарантий и обязательств // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 1. С. 13-18.

Шепеленко С.Г. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. - М: ИКЦ «МарТ» , 2010. 160 с.

Шеффер У. Должен ли контроллинг выполнять функцию контроля? // Проблемы теории и практики управления. 2013. № 5. - С. 62-67.

Размещено на Allbest.ru