Все кандидаты в кадровый резерв предприятия в обязательном порядке должны пройти комплексную оценку, в том числе оценку качества трудовой деятельности.

На основании результатов оценки принимается решение о включении кандидата в резерв, и разрабатываются индивидуальные программы развития, которые включают:

– подготовку к должности;

– повышение квалификации;

– психологические тренинги.

В целом, Стандарт предприятия «Порядок формирования и подготовки резерва» достаточно полно регламентирует основные этапы работы с кадровым резервом и включает в себя:

– общие принципы подбора кандидатов в резерв;

– общие требования к кандидатам в резерв;

– порядок формирования резерва;

– порядок подготовки резервистов;

– обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом.

Однако в процессе анализа данного документа был выявлен один существенный недостаток - отсутствуют четкие критерии к кандидатам для постановки в кадровый резерв. Этот же недостаток указал директор агентства, участвовавший в исследовании. В организации существуют корпоративные компетенции (таблица 2.3.1), т. е. варианты поведения или мышления сотрудников, сочетания знаний и навыков, необходимые для достижения высокого уровня эффективности и выдающихся результатов работы в данной организации, но нет компетенций управленческих, по которым возможно было бы оценивать кандидатов на ключевые руководящие должности.

Таблица 2.3.1 - Модель корпоративных компетенций ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»

Компетенции	Определение компетенций
Видение
Стратегическое/системное мышление	Определяет долгосрочные перспективы развития компании на основе рыночных тенденций, делится своим видением с другими, работает в соответствии с избранной стратегией, активно используя предоставляющиеся возможности для повышения эффективности работы организации.
Действие
Управление изменениями/ инициативность	Инициирует и внедряет изменения. Принимает на себя личную ответственность за успех преобразований. Вовлекает других в проведение изменений. Добивается понимания необходимости изменений. Сохраняет эмоциональный контроль и продолжает действовать в условиях антикризисных преобразований.
Ориентация на результат	Стремится к достижению намеченных результатов, устанавливает для себя высокие цели в работе. Четко представляет план действий, необходимых для получения результата, который реализует в установленные сроки.
Принятие решений	Берет на себя ответственность за принятие решений. Рассчитывает последствия принимаемых решений. Принимает решения в срок. Способен принимать жесткие решения в случае необходимости.
Ориентация на собственное развитие	Анализирует свое поведение в рамках делового взаимодействия. Стремится к развитию и новым знаниям. Ставит цели для индивидуального развития в соответствии с направлением развития Компании. Признает свои ошибки и учится на собственном опыте и опыте коллег.
Взаимодействие
Сотрудничество	С готовностью включается в работу команд. Ориентирован на кооперацию с коллегами. Конструктивно решает возникающие конфликты, стремится улучшить командное взаимодействие. Во взаимодействии с людьми проявляет понимание индивидуальных особенностей партнеров.
Лидерство и развитие подчиненных	Является примером и авторитетом для подчиненных. Влияет позитивно на эффективность работы подчиненных. Создает команду. Мотивирует и вдохновляет. Определяет потенциал каждого подчиненного и способствует его развитию. Создает возможности для саморазвития подчиненных. Делегирует выполнение задач.

Таким образом, подводя итог анализу документации, регламентирующей процесс развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд», можно сделать вывод, что в целом в организации имеется большинство необходимых документов, которые определяют цели, содержание и порядок реализации процесса развития сотрудников.

В результате проведенного опроса сотрудников ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» были получены следующие выводы.

Значительная часть респондентов (75%), несмотря на то, что довольна полученным ранее образованием, готова и дальше профессионально совершенствоваться: повышать квалификацию, получать дополнительное образование, овладевать новой профессией или специальностью (рисунок 2.3.1).



Рисунок 2.3.1 - Соотношение мнений респондентов относительно стремления к профессиональному росту

В подтверждение того, что многие сотрудники нуждаются в дополнительном образовании, говорит и тот факт, что у 43% опрошенных возникали сложности при адаптации, связанные с нехваткой знаний (в том числе о специфике деятельности в данной отрасли) и практических навыков, полученных во время обучения.

По мнению сотрудников, принявших участие в исследовании, ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» предоставляет достаточно возможностей как для профессионального роста персонала (73%) путем повышения квалификации и совершенствования себя как специалиста в конкретной сфере, так и для карьерного роста (52%) путем продвижения по служебной лестнице.

То, что карьерный рост на предприятии возможен, также подтверждает тот факт, что многие из участников исследования (70%) уже давно работают не на той должности, но которую были приняты изначально.

Возможность профессионального роста в организации респонденты связывают как наличием собственного желания (38%), так и с инициативой руководства (40%).

Результаты исследования, касающиеся факторов, которые, по мнению опрошенных сотрудников, являются наиболее весомыми для продвижения по карьерной лестнице в данной организации, проиллюстрированы на рисунке 2.3.2.

Рисунок 2.3.2- Соотношение мнений респондентов относительно факторов карьерного роста

Из представленной диаграммы видно, что работники, принимавшие участие в опросе, продвижение по служебной лестнице в большей степени связывают со следующими факторами:

1. Для карьерного роста необходимо регулярно повышать квалификацию и обновлять имеющиеся знания, необходимые для выполнения служебных функций - так считают 27% опрошенных.

2. Чтобы получить новую должность необходимо время для накопления профессионального опыта - такого мнения придерживаются 23% опрошенных.

3. Для успешного подъема по ступеням карьерной лестницы наиболее важным условием 22% опрошенных посчитали профессиональные достижения.

4. Для дальнейшего развития карьеры 11% опрошенных посчитали необходимым пройти переобучение.

Соотношение мнений респондентов по вопросу потребности карьерного роста представлено на рисунке 2.3.3.

Рисунок 2.3.3 - Соотношение мнений респондентов относительно стремлений к карьерному росту

Большая часть респондентов (67%) заинтересована в карьерном росте в данной организации и не хочет менять место работы, отчасти это связано с тем, что:

– часть сотрудников (16%) в данной организации имеет возможность профессионально реализоваться именно в той профессии, которая всегда представляла для них интерес;

– часть сотрудников (63%) заинтересована в социальных гарантиях и льготах (в том числе возможность обучаться и повышать квалификацию за счет агентства), которые предоставляет им организация.

Помимо положительных моментов в процессе исследования были выявлены и отрицательные. У части респондентов (43%) возникли затруднения при ответе на вопрос о возможностях карьерного роста в агентстве. Это, в большей степени связано с тем, что сотрудники организации не знакомы с системой отбора в резерв, с тем, по каким критериям оцениваются кандидаты, и поэтому не всегда понимают, что необходимо для дальнейшего развития карьеры и возможно ли оно вообще.

Подводя итог, можно отметить, что среди участников исследования большинство сотрудников заинтересовано в карьерном росте и готовы профессионально развиваться на данном предприятии, вне зависимости от полученного ранее образования и занимаемой должности. Учитывая тот факт, что респонденты в основном связывают возможность карьерного роста именно с необходимостью получения дополнительного образования, а кадровая политика организации делает ставку на обучение, как на одно из основных составляющих процесса развития персонала, противоречий между мнением персонала и позицией организации по данному вопросу не выявлено.

Таким образом, по результатам проведенного исследования, определим основные проблемы и недостатки в организации процесса развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд». Выявленные проблемы представлены в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2 - Проблемы в организации развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»

Методы исследования	Проблемы и недостатки
Анализ документов, экспертный опрос	Отсутствие документов, регламентирующих порядок формирования годового плана обучения
Анализ документов, экспертный опрос	Отсутствие документов, регламентирующих порядок формирования бюджета на обучение
Анализ документов, экспертный опрос	Отсутствие процедуры оценки эффективности пройденного обучения
Анализ документов, анкетирование, экспертный опрос	Отсутствие четких критериев к кандидатам для постановки в кадровый резерв

В следующем разделе будет разработан «Проект по совершенствованию существующей системы развития персонала» для решения выявленных в ходе исследования проблем.

3 Проект совершенствования организации профессионального развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»

3.1 Мероприятия по совершенствованию процесса развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»

В результате проведенного нами исследования, были выявлены недостатки в развитии персонала агентства:

– отсутствие документов, регламентирующих порядок формирования годового плана обучения;

– отсутствие документов, регламентирующих порядок формирования бюджета на обучение;

– отсутствие процедуры оценки эффективности пройденного обучения;

– отсутствие четких критериев к кандидатам для постановки в кадровый резерв.

Для устранения перечисленных недостатков и повышения эффективности работы по развитию персонала ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» был разработан проект мероприятий (Таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Мероприятия по устранению выявленных недостатков в системе развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»

Выявленные проблемы	Предлагаемые мероприятия	Документационное обеспечение
Отсутствие документов, регламентирующих порядок формирования годового плана обучения	Разработать и утвердить Положение об обучении персонала, в т.ч. разработать систему формирования годового плана обучения	Проект Положения об обучении персонала
Отсутствие документов, регламентирующих порядок формирования бюджета на обучение	Разработать систему формирования бюджета на обучение	Проект Положения об обучении персонала
Отсутствие процедуры оценки эффективности пройденного обучения	Разработать методику оценки эффективности обучения	Проект Методики оценки эффективности обучения
Отсутствие четких критериев к кандидатам для постановки в кадровый резерв	Разработать модель управленческих компетенций для постановки в кадровый резерв Разработать профили компетенций по ключевым должностям организации Разработать и утвердить Правила по оценке уровней компетенции при зачислении в кадровый резерв	Проект Модели управленческих компетенций для постановки в кадровый резерв Проект профилей компетенций по ключевым должностям организации Проект правил по оценке уровней компетенций

Рассмотрим представленные в таблице предложения более подробно.

Первое предложение проекта касается разработки документа, решающего сразу несколько проблем, он будет регламентировать порядок формирования годового плана обучения и порядок формирования бюджета на обучение. Для этого был разработан

Проект Положения об обучении персонала:

1 Общие положения

1.1 Настоящее Положение регламентирует основные направления обучения персонала, источники определения потребности в обучении, порядок подготовки документооборота, прохождения обучения и процедуру оценки эффективности пройденного обучения.

1.2 Настоящее Положение разработано в соответствии с действующим Трудовым Кодексом Российской Федерации и локальными нормативными актами организации.

1.3 Настоящее положение распространяется на всех работников организации

1.4 Основные цели обучения:

– повышение эффективности работы персонала;

– обеспечение профессионального уровня персонала, требуемого должностью;

– обеспечение накопления и передачи знаний внутри компании;

– подготовка кадрового резерва.

1.5 Процесс обучения, профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала осуществляет отдел кадров в соответствии со следующими этапами:

– определение потребности в обучении;

– формирование годового плана обучения;

– составление бюджета на обучение;

– контроль за прохождением обучения;

– оценка эффективности обучения.

2 Планирование обучения

2.1 Потребность в обучении персонала определяется на основании анализа:

– стратегического плана развития компании;

– результатов оценки и аттестации персонала;

– заявок на обучение персонала от руководителей;

– изменений бизнес-процессов.

2.2 При определении потребности в обучении специалист по обучению проводит сбор информации по каждому структурному подразделению:

– с руководителем отдела проводится опрос по установленной форме (Приложение В);

– с сотрудниками проводится опрос по установленной форме.

2.3 План по обучению составляется на каждый год в соответствии с данными о необходимости повышении квалификации сотрудников, полученными по результатам определения потребности в обучении и/или предоставленным запросам от подразделений. Контроль над соблюдением плана ведется специалистом по обучению и ответственным специалистом в каждом отделе.

2.4 Внеплановое регламентированное обучение проводится для сотрудников каждого структурного подразделения не более двух раз в квартал по заявке от непосредственного Руководителя заказчика обучения. Заявки на данный вид обучения с обоснованием необходимости направляются директору не позднее, чем за 10 рабочих дней до начала обучения для определения: наличия средств в бюджете подразделения на обучение, возможности снижения стоимости, актуальности программы.

2.5 Специалист по обучению проводит обсуждение с Руководителями отделов программы обучения на год.

2.6 Специалист по обучению формирует окончательный вариант годового плана обучения по установленной форме (Приложение Д) и утверждает его у директора.

3 Определение бюджета на обучение

3.1 Директор вносит информацию в проект бюджета на основании анализа предоставленных заявок отделов и определенной потребности в обучении.

3.2 При составлении бюджета учитывается факт расходов отделов на обучение за предыдущий год и, исходя из этих показателей, определяется сумма средств на следующий год.

3.3 Директор согласует бюджет с бухгалтером.

4 Прохождение обучения сотрудником

4.1 Сотрудник проходит обучение в соответствии с планом обучения

4.2 В случае если сотрудник не может, в силу обстоятельств, пройти обучение, непосредственный Руководитель организует ему замену другим сотрудником данного отдела, предварительно сообщив об этом директору с указанием причин, произведенной замены.

4.3 В случае, когда обучение не было проведено в соответствии с регламентом, отсутствие сотрудника на рабочем месте оформляется как невыход на работу без уважительной причины.

4.4 Сотрудник, прошедший обучение, предоставляет документы (счет-фактуру, документ об обучении) бухгалтеру.

5 Оценка эффективности обучения

5.1 Цель оценки эффективности обучения - определить степень достижения целей обучения.

5.2 Критерии, используемые при оценка эффективности обучения:

– мнение обучающихся;

– усвоение учебного материала;

– поведенческие изменения;

– рабочие результаты.

5.3 Организуют проведение оценки эффективности обучения руководители отделов в соответствии с «Методикой оценки эффективности обучения».

6 Ответственность

6.1 Директор несет ответственность за:

– разработку и внедрение системы обучения в компании;

– определение потребности в обучении;

– формирование годового плана обучения;

– своевременное планирование бюджета на обучение;

– подготовку и проведение мероприятий по обучению;

– оценку эффективности обучения.

6.2 Руководители несут ответственность за:

– своевременное предоставление заявки на обучение;

– контроль применения в работе полученных знаний работниками, прошедшими обучение;

– внесение предложений по оптимизации системы обучения.

7 Заключительные положения

7.1 В конце года формируется отчет о проведенном обучении, в котором указываются темы учебных программ, сроки их проведения, количество обученных работников, затраты и результаты обучения.

7.2 Настоящее положение вводится со дня его утверждения. Внесение изменений и дополнений в настоящее положение осуществляется по решению директора филиала.

Следующее предложение касается разработки методики оценки эффективности обучения. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация.

Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. В первом случае оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги. Поэтому разработанная методика состоит из двух основных частей, каждая из которых посвящена оценке результатов отдельного вида обучения.

1 Оценка эффективности краткосрочного обучения

1.1 Для оценки эффективности краткосрочного обучения необходимо определить удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение. Для этого сотрудник после обучения заполняет специальную анкету (Приложение З) и сдает ее ответственному лицу, проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

1.2 Для оценки эффективности краткосрочного обучения необходимо определить эффективность внесенных обучившимся сотрудником предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности отдела, или выполнение данным работником специального задания. Для этого сотрудник, прошедший обучение, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности отдела с учетом полученных знаний, которые оцениваются с точки зрения эффективности. Другой вариант: директор совместно с руководителями разрабатывает специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается срок его выполнения, и далее оцениваются результаты.

1.3 Для оценки эффективности краткосрочного обучения необходимо определить удовлетворенность руководителя результативностью обучения. Для этого непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения (Приложение И), проводит оценку в баллах.

1.4 В заключение проводится анализ полученных данных (возможно сравнение результатов удовлетворенности обучившегося и руководства) и делаются выводы о качестве обучения. На завершающем этапе происходит анализ всех данных и дается окончательная оценка эффективности проведенного краткосрочного обучения.

1.5 Для подведения итогов оценки сотрудника необходимо использовать следующую последовательность действий:

– провести оценку работника по каждому критерию;

– рассчитать результативность по каждому критерию в процентах;

– установить вес - степень значимости каждого показателя для агентства;

– оценить общую результативность, полученную из расчета по всем критериям с учетом значимости;

– оценить эффективность обучения для данного сотрудника по формуле 3.1:

(3.1)

Степень общей эффективности обучения устанавливается в результате оценки по всем критериям.

2. Оценка эффективности долгосрочного обучения

2.1 При долгосрочном обучении, помимо вышеописанных критериев краткосрочного обучения, дополнительно оцениваются приобретенные обучившимся сотрудником необходимые знания, навыки и качества. Для этого необходимо провести экзамен с использованием профессиональных тестов. Так как оценка навыков и качеств вызывает определенные трудности, то прежде чем оценивать навыки и качества после обучения, необходимо выявить степень их развитости до него и сравнить результаты. В этих целях применяются оценка по методу «360 градусов» или обычные методики: кейсы, групповые и индивидуальные упражнения, ассессмент-центр.

2.2 После прохождения сотрудником долгосрочного обучения необходимо оценить эффективность (результативность) его деятельности, которая выражается в:

– повышении норм выработки;

– росте производительности;

– сокращении времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов;

– сокращении финансовых затрат.

2.3 Для оценки эффективности обучения за год необходимо рассчитать следующие показатели:

а) общую результативность обучения сотрудников по формуле 3.2:

(3.2)

где - количество работников, обучение которых оценено как результативное, равное или выше установленного норматива (определяется по вышеперечисленным критериям);

- общее количество работников, прошедших обучение за данный период.

б) эффективность обучения сотрудников предприятия по формуле 3.3:

(3.3)

где - количество работников, обучение которых оценено как результативное;

- затраты на обучение в год.

2.4 Для того чтобы установить норматив эффективности обучения, необходимо, оценивать показатели в течение нескольких кварталов. Важно анализировать их в динамике. Показатели ниже нормативных свидетельствуют о необходимости анализа и выявления причин такой результативности.

3 Заключительные положения

3.1 Отчет об оценке результатов обучения должен включать:

– список сотрудников с графиком их обучения;

– критерии оценки;

– анализ собранных данных по оценке и интерпретацию результатов;

– анализ эффективности обучения с учетом затрат на него;

– выводы и рекомендации по совершенствованию процесса обучения.

Последним основным недостатком является отсутствие четких критериев оценки кандидатов при отборе в кадровый резерв. Поэтому предложение касается разработки модели управленческих компетенций, профилей компетенций по ключевым должностям организации и использовании оценки по компетенциям при зачислении в резерв и карьерном продвижении сотрудников.

Компетенция - это способность сотрудника, отражающая необходимые стандарты поведения.

Компетентность - способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы.

Рассмотрим соотношение понятий «знания», «навык» и «компетенция».

Знания - информация, которую необходимо получить и использовать для выполнения работы.

Навык - применение полученных знаний на практике для достижения результата.

Компетенция - применение навыка таким образом, чтобы работа выполнялась по определенному стандарту.

Профиль компетенций -- это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящиеся к конкретной должности.

Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций.

Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности организации или подразделения, то такую модель называют «Основной моделью компетенций». Такая модель корпоративных компетенций уже существует в организации, она не включает компетенции, устанавливающие различия в деятельности рабочих групп, для которых предназначена модель, а состоит из компетенций, которые охватывают стандарты поведения, общие для всех видов деятельности в данной организации. Поэтому для отбора в резерв она не подходит.

На первом этапе была разработана модель управленческих компетенций для ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» (таблица 3.1.2)

Таблица 3.1.2 - Модель управленческих компетенций

Компетенции	Определение компетенций
Управление конфликтами	Целенаправленное воздействие на устранение или минимизации причин, породивших конфликт и на коррекцию поведения участников конфликта
Умение эффективно планировать работу	Способность расставлять приоритеты, придерживаться плана выполнения заданий
Профессиональная грамотность	Практические знания и навыки, используемые в работе, понимание содержания работы, знание методов, процедур, правил.
Эффективное межличностное общение	Умение расположить к себе людей; умение отстоять свою точку зрения
Ориентация на результат	Способность четко представлять результат и стремление удерживать его в процессе работы
Принятие решений	Выбор одного из вариантов решения задачи или проблемы, в основе которого лежит информационное обеспечение и системный анализ ситуации.

Для того чтобы использовать оценку по компетенциям при отборе в резерв, необходимы правила оценки кандидатов. Поэтому был разработан проект Правил по оценке уровней компетенции при зачислении в резерв и карьерном продвижении.

Правила по оценке уровней компетенции при зачислении в кадровый резерв в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд».

1 Общие правила оценки кандидатов в резерв

При выставлении баллов сотрудникам по каждой компетенции необходимо руководствоваться следующими правилами:

– «Уровень некомпетентности» (1 балл): сотрудник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать;

– «Уровень развития» (2 балла): сотрудник понимает важность данной компетенции и находится в процессе ее освоения, навык проявляется нестабильно, сотрудник допускает ошибки в стандартных ситуациях;

– «Уровень опыта» (3 балла): сотрудник освоил данную компетенцию, он не допускает ошибок в стандартных ситуациях, проявление навыка происходит автоматически.

– «Уровень мастерства» (4 балла): сотрудник владеет данной компетенцией, способен применять компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности;

– «Высший уровень» (5 баллов): у сотрудника высокая степень развития данной компетенции, он выступает с инициативами, относящимися к сфере применения компетенции.

Также при оценке могут использоваться промежуточные баллы. Промежуточная оценка выставляется, когда сотрудник полностью освоил компетенцию на одном уровне, и находится в процессе освоения следующего уровня.

2 Описание уровней развития компетенций

Для более точной оценки кандидатов в резерв можно использовать подробное описание различных уровней развития управленческих компетенций.

1 Управление конфликтами - целенаправленное воздействие
на устранение или минимизации причин, породивших конфликт и
на коррекцию поведения участников конфликта (Таблица 3.1.3).

Таблица 3.1.3 - Управление конфликтами

Балл	Характеристика
1	Провоцирует коллег на конфликт. В случае разногласий занимает неконструктивную позицию
2	Столкнувшись с разногласиями, пытается договариваться. При этом держится за свою позицию. Не гибок. Отказывается понимать позицию собеседника
3	Сталкиваясь с разногласиями, ищет компромиссное решение. Выясняет позицию другого. Показывает понимание и уважение по отношению к позиции другого, даже когда она противоречит его собственной. Способен менять свою позицию. При взаимной воле сторон не доводит разногласия до конфликта.
4	Умеет выявлять глубинные интересы своего собеседника. Изобретателен в нахождении новых вариантов решения конфликтов, устраивающих обе стороны. Способен избежать возникновения конфликта даже при общении с неконструктивно настроенным работником.
5	Задает в коллективе норму конструктивного отношения к разногласиям. Требует, чтобы сотрудники договаривались между собой, не доводя ситуацию до конфликта. В случае возникновения конфликта выступает грамотным посредником, помогая сторонам договориться

2. Умение эффективно планировать работу - способность расставлять приоритеты, придерживаться плана выполнения заданий (Таблица 3.1.4).

Таблица 3.1.4 - Умение планировать работу

Балл	Характеристика
1	Не способен планировать даже самую простую работу, определить временные затраты. Не умеет обозначить этапы работы.
2	Плохо справляется с планированием, не учитывает затраты на выполнение задания. Не умеет разбивать задачу на этапы работы и устанавливать приоритетность выполнения. Планы в большей части нежизнеспособны.
3	С планированием справляется не очень хорошо. Допускает ошибки в определении затрат, приоритетности, путей достижения. Планы часто оказываются нежизнеспособными
4	В целом справляется с планированием, при составлении планов учитывает затраты на достижение поставленных целей. Как правило, все поставленные задачи ориентированы на достижение общей цели деятельности.
5	Правильно определяет затраты на выполнение плана. Цель разбита на этапы достижения. Верно расставлены приоритеты на всех этапах выполнения плана. Всегда добивается жизнеспособности и реалистичности плана

1. Профессиональная грамотность - практические знания и навыки, используемые в работе, понимание содержания работы, знание методов, процедур, правил (Таблица 3.1.5).

Таблица 3.1.5 - Профессиональная грамотность

Балл	Характеристика
1	Отсутствие необходимых профессиональных знаний, практического опыта работы, знаний нормативной документации, которой необходимо руководствоваться в работе.
2	Не имеет достаточных профессиональных знаний и практического опыта работы для того, чтобы успешно справляться с порученным заданием
3	Имеет не очень большие профессиональные знания, опыт практической деятельности не велик, но позволяет справляться с большинством поставленных задач
4	Обладает необходимыми профессиональными знаниями, практическим опытом решения задач, знанием методов и процедур и необходимой нормативной документации.
5	Обладает большими профессиональными знаниями, практическим опытом решения вопросов, знанием методов процедур и нормативной документации, что позволяет успешно справляться с порученными заданиями. Постоянно повышает свой профессиональный уровень.

4. Эффективное межличностное общение - умение расположить к себе людей; умение отстоять свою точку зрения (Таблица 3.1.6).

Таблица 3.1.6 - Межличностное общение

Балл	Характеристика
1	Отстранен, не принимает участия в обсуждении, наблюдает со стороны.
2	Участвует в обсуждении, но не прислушивается к другим, бросает отдельные реплики. Не конструктивно строит отношения.
3	Эффективно взаимодействует с другими людьми только на одном из уровней общения. Отстаивает точку зрения, проявляя категоричность, не всегда прислушивается к мнению других.
4	Стремится эффективно взаимодействовать с людьми. Учитывает чужие мнения, находит общий язык с группой. Аргументировано отстаивает свою точку зрения, принимая во внимание мнение других.
5	Всегда эффективно выстраивает отношения на любом уровне общения. Конструктивно разрешает возникающие проблемные ситуации, используя элементы творчества и юмора, способствуя эффективному решению поставленных задач. Всегда охотно оказывает помощь коллегам по работе, при этом они отвечают ему тем же.

2. Ориентация на результат - способность четко представлять результат и стремление удерживать его в процессе работы (Таблица 3.1.7).

Таблица 3.1.7 - Ориентация на результат

Балл	Характеристика
1	Ориентирован на выполнение процесса, а не на достижение результата. Нуждается в постоянном внешнем «подстегивании». Не верит в возможность достижения успеха.
2	Настойчив в достижении успеха, пока не сталкивается с трудностями. В этом случае, как правило, теряет веру в успех, снижает продуктивность работы. Не доводит начатое до конца.
3	Недостаточно гибок в достижении результата: сталкиваясь с препятствиями в достижении цели, затрудняется придумать новый способ ее реализации.
4	Берется за реализацию трудновыполнимых, неординарных задач. Верит в возможность их реализации. В первую очередь изыскивает возможности, а не ограничения.
5	Предполагает и реализует инициативы, позволяющие достичь выдающихся результатов не только своему подразделению, но и организации в целом. Проявляет упорство и настойчивость, несмотря на сопротивление.

3. Принятие решений - выбор одного из вариантов решения задачи или проблемы, в основе которого лежит информационное обеспечение и системный анализ ситуации (Таблица 3.1.8).

Таблица 3.1.8 - Принятие решений

Балл	Характеристика
1	Отказывается от принятия решений -- перекладывает работу по принятию решений на окружающих. Избегает персональной ответственности за принятые решения.
2	Не всегда оценивает, насколько решение проблемы является срочным. Может откладывать на продолжительное время проблемы, требующие немедленного решения. Допускает ошибки при выделении критериев, которым должны удовлетворять принимаемые решения.
3	При подготовке решения проводит лишь поверхностный анализ, при этом учитывает одни факты и мнения и не учитывает другие.
4	Действует уверенно при решении даже тех проблем, которые не имеют известного алгоритма решения. Не ограничивается в своих рассуждениях общепринятыми представлениями. Умеет отойти от стереотипов и предложить нестандартные творческие подходы к решению рабочих задач.
5	Принимает точные своевременные решения, сталкиваясь с проблемами повышенной сложности. Принимает верные решения, имея неполную информацию и в условиях дефицита времени.

3.2 Социально-экономическая эффективность проекта по совершенствованию процесса развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»

Для оценки эффективности проекта совершенствования развития персонала требуются определенные экономические и социальные показатели. Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания негативных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

– реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

– создание благоприятного социально-психологического климата в организации;

– повышение мотивации сотрудников;

– повышение преданности персонала организации;

– обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (высокая заработная плата).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести следующее:

– неудовлетворенность сотрудников занимаемой должностью;

– несоответствие профессионального уровня работников требованиям рабочего места;

– отсутствие возможностей для самореализации персонала.

Позитивные социальные последствия проекта совершенствования системы профессионального развития персонала также формируются и за пределами предприятия: создается благоприятный имидж организации, обеспечивается стабильная занятость, обеспечивается безопасность производства для окружающей среды.

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования процессов развития персонала. С одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. С другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Таким образом, социальными эффектами проектных мероприятий будут:

– повышение социального роста и социальной значимости каждого сотрудника организации;

– создание благоприятных условий для самореализации персонала;

– увеличение удовлетворенности работников своим должностным положением и продвижением по служебной лестнице.

Социальную эффективность невозможно определить в количественных показателях, в отличие от экономической эффективности.

Проведем расчет экономической эффективности от проектных мероприятий. Благодаря внедрению разработанных мероприятий повысится уровень лояльности сотрудников организации и их удовлетворенность трудом, в связи с чем, ожидается снижение текучести кадров на 2%.

Таким образом, необходимо рассчитать экономические результаты от реализации проектных мероприятий по совершенствованию организации профессионального развития персонала, которые позволят снизить текучесть кадров с 8% до 6%.

Экономические результаты от реализации проектных мероприятий рассчитываем по формуле 3.4:

где - среднегодовой ущерб от текучести кадров;

- ущерб от недополучения продукции, когда увольняющиеся работники предупредили о желании уволится, но «дорабатывают» 2 недели;

- ущерб от недополучения продукции от новичков;

- затраты на обучение новичков (целевое или иное обучение);

- дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению по собственному желанию;

- другие расходы связанные с текучестью;

- ожидаемый процент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий, направленных на снижение текучести, повышение лояльности работников предприятию, улучшение отношения к труду;

- фактический процент текучести рабочей силы, в связи с недостатками в организации труда на предприятии;

n - количество видов ущерба.

Для определения среднегодового ущерба от текучести кадров произведем расчет затрат на обучение новичков ; дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению сотрудников ; работы связанные с поиском новых сотрудников .

На начало 2011 г. численность персонала в организации составила 16 человек. На 01.01.2012 г. планируется увеличить штат до 20 человек. Учитывая, что текучесть кадров равна 8%, фактически требуется набрать не 4 человека, а 6 человек.

Рассчитаем дополнительные расходы, связанных с организацией работ по приему и увольнению сотрудников, .

Среднегодовая заработная плата сотрудника, отвечающего за прием на работу, 25000 р. Годовой фонд рабочего времени 1993 ч., средняя годовая стоимость одного часа работы специалиста 150 р. Нормы времени на оформление документов на увольнение и прием на предприятии - 0,8 и 0,55 часов соответственно, что суммарно составляет - 1,35 ч.

Таким образом, затраты на увольнение и прием 6 человек составят:

= 150 1,35 6 = 1215 (р.)

Рассчитаем расходы, связанных с подбором новых сотрудников, .

В среднем за год предприятие тратит на размещение информации в СМИ для поиска новых сотрудников 15000 р. Тогда на каждого принятого работника (6 человек) приходится 2500., т.е. на всех вновь принятых сотрудников (4 человека) - 10000 р.

Временные затраты специалиста, отвечающего за подбор персонала, на подбор 1 человека в среднем составляют - 150 минут (2,5 часа), в том числе:

– телефонное интервью (15 минут);

– первичное собеседование (30 минут);

– первичная оценка (60 минут);

– тестирование, обработка теста (45 минут).

Среднегодовая заработная плата ответственного сотрудника составляет 25000 р. Годовой фонд рабочего времени 1993 ч., средняя годовая стоимость одного часа работы специалиста по персоналу 150 р. Таким образом, затраты по подбору 6 человек (за исключением затрат на рекламу) составят:

150 2,5 6 = 2250 (р.)

С учетом затрат на рекламу годовые затраты на подбор 6 человек составят:

= 15000 + 2250 = 17250 (р.)

Рассчитаем расходы, связанные с обучением новичков, .

Затраты на обучение рассчитаем исходя из курса обучения (1,5 месяца 30 раб. дней) и заработной платы инструктора (в среднем 25 000 рублей). Таким образом,

= 37500 (р.)

Суммируя расчетные показатели получаем среднегодовой ущерб от текучести кадров:

+ + = 37500 + 1250 + 17250 = 56000 (р.)

Далее рассчитаем экономические результаты по совершенствованию процесса развития персонала, что привело к снижению текучести кадров с 8% до 6% по формуле (3.4):

= 56000 (1 6% / 8%) = 14000 (р.)

Таким образом, экономия за счет снижения текучести кадров составит 14000 рублей.

Для того, чтобы определить экономический эффект, необходимо также учесть затраты на внедрение проектных мероприятий.

Затраты на совершенствование процесса профессионального развития персонала рассчитываем по формуле 3.5:

 (3.5)

где - единовременные затраты на совершенствование процесса развития персонала;

- годовые текущие затраты.

Единовременные затраты на совершенствование процесса развития персонала рассчитываем по формуле 3.6:

+ + + (3.6)

где - предпроизводственные затраты;

- капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

- сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

- сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Предпроизводственные затраты ( ) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию процесса развития персонала.

Разработкой и внедрением проекта будет заниматься руководитель отдела по подготовке и реализации проектов. Среднегодовая заработная плата сотрудника составляет 25 000 р. Годовой фонд рабочего времени 1993 ч., средняя годовая стоимость одного часа работы 150 р.

Разработкой проекта сотрудник будет занят 4 дня (24 ч.), и еще 4 дня (24 ч.) уйдет на внедрение проектных мероприятий. Таким образом, предпроизводственные затраты составят:

= 3600+3600 = 7200 (р.)

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий ( ), включают в себя:

– затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, организационной техники;

– затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления;

– затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря;

– затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с проектными мероприятиями;

– затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;

– затраты на пополнение оборотных средств.

В данном случае необходимы затраты только на пополнение оборотных средств, т. е. на приобретение новых бланков и документальное оформление регламентирующей документации проекта. Таким образом, составит 1000 р.

Сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий ( ), включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов, и определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов.

В данном случае = 0, т. к. затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов не используются.

Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий (), также будут равняться нулю, т. к. на разработку проекта не будет осуществляться капитальных вложений при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Таким образом, единовременные затраты на совершенствование процесса развития персонала составят:

= 7200 + 1000 = 8200 (р.)

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием процесса профессионального развития персонала (), включают в себя:

– канцелярские и типографские расходы - 1000 р.;

– расходы на связь - 700 р.;

– расходы на содержание и эксплуатацию организационной техники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии) - 1300 р.

Таким образом,

= 3000 (р.)

Теперь рассчитаем годовые затраты на совершенствование процесса профессионального развития персонала:

К = 8200 + 3000 = 11200 (р.)

В заключение, рассчитаем годовой экономический эффект от реализации проектных мероприятий, т. е. абсолютную величину превышения результатов над вызвавшими его затратами. Для этого необходимо вычесть полученные затраты из экономических результатов по данному проекту.

Таким образом, экономический эффект от реализации проектных мероприятий по совершенствованию процесса профессионального развития персонала составляет 3000 р. Показатель экономического эффекта положителен, и, значит, разработанный проект является экономически целесообразным.

Заключение

В условиях конкуренции современного рекламного рынка эффективность любого агентства напрямую зависит от его сотрудников, их профессионализма. В настоящее время развитие персонала - одно из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом, т. к. является не только фактором эффективной деятельности для организаций, но и залогом социального благополучия.

В дипломном проекте на основании изученного теоретического материала было проведено исследование процесса развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд».

По результатам исследования был выявлен ряд проблем. Одним из недостатков стало отсутствие нормативной документации, регламентирующей такие процессы в организации, как формирование годового плана обучения и формирование бюджета на обучение. Также в организации отсутствуют процедура оценки эффективности пройденного обучения и четкие критерии к кандидатам в кадровый резерв.

Для решения выявленных проблем и совершенствования процесса развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» разработаны следующие проектные мероприятия:

– разработан проект Положения об обучении персонала, в т. ч. разработана система формирования годового плана обучения и система формирования бюджета на обучение;

– разработана методика оценки эффективности обучения;

– разработана модель управленческих компетенций для постановки в кадровый резерв;

– разработаны профили компетенций по ключевым должностям организации;

– разработан проект Правил по оценке уровней компетенции при зачислении в кадровый резерв.

В результате оценки эффективности разработанных мероприятий определено, что проект имеет позитивные социальные последствия и положительный показатель экономического эффекта, а, значит, проектные мероприятия по совершенствованию процесса развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» целесообразными.

Список использованных источников

1. Адаир Дж. Гуру менеджмента / Дж. Адаир. - М.: Эксмо, 2004. - 125 с.

2. Акимов Л., Юферова Е. Профессиональное развитие персонала / Л. Акимов, Е. Юферова // Кадровик. - 2003. - №2. - с. 75.

3. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова - М.: ЮНИТИ, 2009. - 358 с.

4. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Основы бизнеса / В.Г. Артеменко, М.В. Беллендир - М.: ДИС, 2002. - 315 с.

5. Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации / Д.А. Аширов, А.С. Егоров - М., 2008. - 371 с.

6. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин - М.: ЮНИТИ, 2007. - 247 с.

7. Батаршев А.В. Психодиагностика в управлении. Практическое руководство / А.В. Батаршев - М.: Дело, 2005. - 496 с.

8. Батлер Д. Бизнес-планирование: что нужно для успешного начала собственного дела / Д. Батлер - М., 2003. - 265 с.

9. Большой энциклопедический словарь: в 2-х томах / гл. ред. А.М. Прохоров. - М.: Сов. Энциклопедия - Т. 1. - 1991. - 863 с.

10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин - М., 1998. - 82 с.

11. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. / В.Р. Веснин - М.: Проспект, 2007. - 688 с.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: БЕК, 2009. - 315 с.

13. Власова М.А. Развитие персонала современной организации / М.А. Власова - СПб.: Питер, 2008. - 127 с.

14. Глазов М.М. Менеджмент / М.М. Глазов - СПб.: Экономика и финансы, 2005. - 587 с.

15. Голубков Е.П. Анализ текучести кадров на предприятии / Е.П. Голубков // Менеджмент в России. - 2008. - №4. - с. 23-29.

16. Гольцов А.В. Методы снижения текучести кадров / А.В. Гольцов // Маркетинг. - 2006. - №2. - с. 39-43.

17. Долбунов А.А. Текучесть кадров - основная проблема предприятий / А.А. Долбунов // Маркетинг. - 2006. - №12. - с. 57-64.

18. Долгоруков А.М. Методология развития в организации карьеры / А.М. Долгоруков - СПб.: Питер, 2009. - 266 с.

19. Долгорукова О.А. Построение карьеры / О.А. Долгорукова - СПб.: Питер, 2009. - 182 с.

20. Ефимова О.В. Финансовый анализ / О.В. Ефимова - М.: Бухгалтерский учет, 2004. - 440 с.

21. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера / В.Ю. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №5. - 36-38 с.

22. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые работают на практике / С.В. Иванова - М., 2006. - 304с.

23. Каменипера С.Е. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий / С.Е. Каменипера - М.: Высшая школа, 2009. - 613 с.

24. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2002. - 304 с.

25. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 637 с.

26. Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения / Е.А. Климов - М.: Академия, 2006. - 256 с.

27. Котлер Ф. Маркетинг / Ф. Котлер - СПб.: ГРАФ, 2003. - 425 с.

28. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент / П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Коморов - М.: Финансы и статистика, 2009. - 812 с.

29. Лабунский Л.В. О развитии персонала / Л.В. Лабунский // Управление персоналом. - 2003. - №7. - с. 23-32.

30. Лабунский Л.В. Проблемы развития персонала / Л.В. Лабунский // Управление персоналом. - 2004. - №1. - с. 28.

31. Лукьяшко А.В. Комплексная система развития персонала / А.В. Лукьяшко Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №3. - с. 38-40.

32. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху / Н.Г. Любинова - М.: Агропромиздат, 2008. - 630 с.

33. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М.И. Магура, М.Б. Курбатова - М., 2004. - 328 с.

34. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: Инфра-М, 1999. - 312 с.

35. Мотышина М.С. Методы и модели маркетинговых исследований / М.С. Мотышина - СПб.: СПб УЭФ, 2002. - 415 с.

36. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник / Ю.Г. Одегов - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 944 с.

37. Полднев К. Формирование и развитие карьеры / К. Полднев // Служба кадров. - 2004. - №4. - с. 12-15.

38. Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством / Ю.И. Ребрин - Таганрог: ТРТУ, 2007. - 516 с.

39. Свешников Н. Профессиональное развитие персонала / Н. Свешников // Человек и труд. - 2008. - №10. - с. 38-39.

40. Управление персоналом: энциклопедия / Под ред. проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 554 с.

41. Чижов Н.А. Кадровые технологии / Н.А. Чижов - М., 2000. - 267 c.

42. Шилов С.В. Социально-экономические проблемы развития предприятий железнодорожного транспорта в условиях структурной реформы / С.В. Шилов - Екатеринбург, 2005 - 412c.

Приложение А

Анкета для исследования организации развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»