Организация как система и объект управления

тыс. руб.

уд. вес, %

тыс. руб.

уд. вес, %

тыс. руб.

уд. вес, %

Фонд оплаты труда

3770

100,0

3560

100,0

4352

100,0

113,7

Оклады

2477

65,7

2350

66,0

2894

66,5

116,8

Премии

1086

28,8

1011

28,4

1214

27,9

111,8

Доплаты

207

5,5

199

5,6

244

5,6

117,9

Как свидетельствуют данные таблицы 18, в структуре фонда заработной платы наибольшая доля приходится на оклады. Причем доля данной статьи возросла с 65,7% в 2009 г. до 66,5% в 2011 г. или на 16,8%. Доля премий снизилась на 0,9 процентных пункта и составила в 2011 г. 27,9% Доля доплат варьировала незначительно: 5,5-5,6%. Снижение доли премий связано с высокой текучестью кадров на предприятии. В результате снижается и сумма премии, выплачиваемых работникам.

3.2 Оценка подсистемы системного управления

В ООО «Мегаполис»применяются организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.

К организационно-стабилизирующим методам управленческих решений ООО «Мегаполис» относит:

Методы организационного регламентирования. К ним относятся различные документы, регламентирующие работу ООО «Мегаполис», т. е. устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции. Например, устав ООО «Мегаполис», Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим, должностные инструкции, прочие регламенты.

Так система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах:

- устав предприятия;

- философия предприятия;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- коллективный договор;

- штатное расписание предприятия;

- положение об оплате и премировании труда;

- положение о подразделениях;

- контракт сотрудника;

- должностные инструкции;

- модели рабочих мест;

- регламенты управления.

Рассмотрим регламент увольнения работников в ООО «Мегаполис».

Порядок увольнения оговорен в специальном регламенте (табл. 19).

Таблица 19 -Регламент «Порядок увольнения персонала на ООО «Мегаполис»

Мероприятия	Срок до увольнения	Должностные лица	Документы
Первичная информация об увольнении	2-4 недели	Директор, начальник подразделения, юрисконсульт, увольняемый	Протокол аттестационной комиссии, приказ о сокращении штатов, заявление об увольнении
Собеседование с работником и анализ причин увольнения на кадровой комиссии	2 недели	Заместитель директора, начальник подразделения, начальник отдела кадров, юрисконсульт	Протокол заседания комиссии, анкета «Увольнение», личное дело увольняемого
Решение об увольнении	2 недели	Директор, начальник подразделения, начальник отдела кадров	Приказ об увольнении
Сдача рабочего места и внутренних документов	3 дня	Начальник подразделения, начальник отдела кадров, юрисконсульт	Акт приемки-передачи рабочего места, трудовой договор сотрудника, должностная инструкция, договор о материальной ответственности
Финансовые расчеты с увольняемым	1 день	Главный бухгалтер, начальник подразделения, бухгалтер-кассир	Денежный расчет по зарплате, кредитный договор, компенсация отпускных
Окончательное оформление кадровых документов	В день увольнения	Начальник отдела кадров	Трудовая книжка, пропуск, личное дело увольняемого

2. Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой производственных процессов и процессов управления. Методы организационного нормирования также делятся на более мелкие группы.

2.1. Номенклатурно-классификационные нормативы. Это, например, номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете ООО «Мегаполис». Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет. Другой пример - положение об обеспечении материалами подразделений предприятия. Его задача установить обязательный перечень материалов, которые должны постоянно быть у каждого подразделения.

2.2. Организационно-технические нормативы. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии ГОСТы, сертификаты соответствия качества производимых работ требуемому уровню качества. Например ГОСТ «Сельскохозяйственных работ».

2.3. Оперативно календарные нормативы. Из оперативно-календарных нормативов применяются положение о схеме документооборота, порядок выписки, получения и оплаты товаров и т. д.

2.4. Организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре компании, ОСУП, штатное расписание.

2.5. Административно-организационные. К административно-организационным можно отнести правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.

3. Методы методического инструктирования. К методам методического инструктирования в ООО «Мегаполис»отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д.

К методам распорядительного воздействия в ООО «Мегаполис» можно отнести различные приказы, например, о приеме на работу и увольнении в связи с сокращением штатов (вызывают определенные правовые и юридические последствия); приказ о проведении инвентаризации, приказ о сроках предоставления отчета о проделанной работе являются примерами документов обязывающего воздействия; запретительным целям в ООО «Мегаполис»служат, например, приказы о перечне документов составляющих коммерческую тайну, о запрете на курение в не отведенных для этого местах. К техническим решениям предприятия относятся решения, касаемые выбора производственных технологий, инновационного развития предприятия и выбор поставщиков . Например, при разработке инновационных проектов составляется портфолио-анализ с отражением всех положительных и отрицательных сторон проекта.

Разработка плана экономического и социального развития также относится к техническим решениям и начинается с анализа уровня технико-экономических показателей работы предприятия в предшествующем периоде с целью выявления недостатков и имеющихся резервов.

В коммуникативном комплексе ООО «Мегаполис» можно выделить ряд элементов, обеспечивающих синергетическое воздействие на внешнюю среду. В частности к ним относятся:

- организационная культура;

- реклама;

- спонсорство;

- меценатство и благотворительность;

- стимулирование сбыта.

В таблице 20 приведена характеристика перечисленных элементов коммуникации с точки зрения цели и назначения их воздействия на объекты коммуникаций (табл. 20).

Таблица 20 -Цели воздействия и назначение элементов коммуникативной модели

Элементы	Цели воздействия	Назначение коммуникаций
Организационная культура	Обеспечение воздействий персонала и управления при применении элементов коммуникативного комплекса, формирование эффективных коммуникаций	Обеспечение эффективности, адаптивности и жизнеспособности предприятия, качественное развитие мотиваций, сплоченность коллектива
Реклама	Информирование о предприятии, его услугах, деятельности формирование образа и имиджа предприятия, создание спроса на продукцию и услуги предприятия	Продвижение услуг, маржи в коммерческой среде
Спонсорство	Создание образа предприятия, формирование образа предприятия и престижа, активизация коммерческой сети	Продвижение предприятия (услуг, прибыли) в коммерческой среде
меценатство и благотворительность	Реализация социальной миссии, формирования благоприятного общественного мнения о предприятии	Продвижение предприятия в качестве социального института в некоммерческой среде
Стимулирование сбыта	Рост динамки продаж	Продвижение продукции и услуг предприятия

Каждый элемент коммуникативного комплекса открывает при его использовании определенный набор возможностей, у каждого имеются свои достоинства и недостатки.

4. Предложения по совершенстванию организации как объекта системы управления предприятия

При принятии управленческих решений можно использовать метод «дерева» решений».

Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов управленческого решения. В ней приводятся сведения о наименованиях управленческих решений, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности.

Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Основные этапы подготовки или выбора управленческого решения по методу дерева решений:

- составление новой цели развития или совершенствования организации;

- сбор материалов о реальном состоянии дел в организации по новой цели;

- формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией в организации;

- выбор или разработка критериев оценки проблемы;

- декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

- поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;

- разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

- для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений;

- для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т.д.;

- оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели;

- выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

- практическая реализация выбранного варианта сочетания решений.

Лучшее сочетание решений по ожидаемой эффективности принимается за основу для выдачи задания на разработку наборов управленческих решений.

Метод дерева решений весьма успешно применяют при разработке компьютерных игр на выбор стратегий.

Ситуация принятия управленческих решений в условиях неопределенности разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

- максимин (максимизация минимальной прибыли);

- минимакс (минимизация максимальных потерь);

- максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Эффективность принятых решений невозможно оценить без применения программного обеспечения.

В настоящее время существует несколько программ, с помощью которых становится возможным не только построение дерева решений, но и его анализ. Деревья решений - графическое средство анализа решений в условиях риска. Деревья решений создаются для использования в моделях, в которых принимается последовательность решений, каждое из которых ведет к некоторому результату. По дереву решений определяется оптимальная стратегия - последовательность решений, которые должны выполняться при возникновении тех или иных случайных событий.

В процессе построения и анализа производственных, финансовых и управленческих ситуаций выделяют этапы непосредственно создания структуры модели, определения значений вероятностей возможных выходных результатов, определения значений полезности возможных выходных результатов и оценку альтернатив, а также выбор стратегии. Наиболее важным этапом в процессе применения анализ дерева решений является именно последний этап оценки альтернатив.

Важно понять, что анализ решений не предполагает полностью объективного анализа моделей принятия решений.

Многие аспекты анализа решений требуют личных суждений -- это относится к структуре модели, определению значений вероятностей и полезностей. Во многих сложных моделях, отражающих реальные ситуации, просто не хватает эмпирических данных для полного анализа. Однако практика показывает, что даже в таких случаях анализ с использованием деревьев решений приносит несомненную пользу. На наш взгляд, при построении дерева решений необходимо учитывать именно решения проблем, предлагаемые «на местах». То есть, при построении или определении структуры модели в качестве узлов решений следует использовать те решения, которые предлагаются рядовыми сотрудниками организации, занятыми на «сигнальных» местах. (рисунок 3.3)



Рисунок 1 - Пример дерева причинно-следственной связи

Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен.

В условиях кризиса необходимо принятие решений направленных на ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.

1. Формирование бюджета компании.

2. Горизонтальная и вертикальная интеграция.

3. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов.

4. Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).

5. Ужесточение контроля всех видов издержек.

6. Сокращение издержек на оплату труда.



Заключение

В работе рассмотрена организация как объект управления на примере ООО «Мегаполис» - торгового предприятия, специализируемся на продаже строительных материалов.

В 2011 г. среднесписочная численность работников составила 39 человек, что больше чем в 2009 г. на 1 человека. Существенное снижение персонала было отмечено в 2010 г., что обусловлено уменьшением численности торгового персонала на 6 работников по сравнению с 2009 г. Основной причиной уменьшения численности торговых работников обусловлено сокращением рабочих мест вследствие снижения выручи на протяжении 5 месяцев.

В организации разработано положение о премировании, в котором оговорено начисление и условия выдачи премий. Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышения ответственности работников за выполнение уставных задач, своевременное и качественное выполнение ими своих трудовых обязанностей.

На предприятии решена проблема с частыми невыходами на работу в связи с временной нетрудоспособностью. Это оговорено в пункте 4.5 данного положения: «В случае временной нетрудоспособности работника (нахождение на больничном листе) премия за следующий месяц работнику не выплачивается». Это соответственно стимулирует работника не ходить на больничный. Многие сотрудники не отказываются от подработки и выходят за болеющего сотрудника, а потом получают заработную плату за отработанные смены.

Кроме материального денежного стимулирования в организации существует и неденежное стимулирование.

В предприятиях сети «Мегаполис» раз в полгода проходят ревизии всего предприятия. После проведения инвентаризации при ее положительном результате 10% от суммы плюса идет в счет погашения будущих недостач, 20% идет на счет ООО «Мегаполис», а оставшиеся 70% идут на социальные нужды предприятия, т.е. это могут быть подарки к праздникам для сотрудников предприятия и их детей, путевки в санатории.

В условиях кризиса необходимо принятие решений направленных на ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.

1. Формирование бюджета компании.

2. Горизонтальная и вертикальная интеграция.

3. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов.

4. Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).

5. Ужесточение контроля всех видов издержек.

6. Сокращение издержек на оплату труда.

системный управление трудовой ресурс



Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление /Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989

2. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. Учебное пособие. - М.: Нефть и ект , 2009

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент / Е.Е. Вершигова. - М. - Инфра-М, 2009. 78 с.

4. Веснин В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин. - М.: Юрист, 2010. - 160 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарика, 2008. - 528 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 260 с.

7. Горин В. Система управления: слагаемые успехи / В. Горин // АПК: экономика, управление, 2009. - № 2. - С. 24-30

8. Дилфорт Д. Производственный и операционный менеджмент / Д. Дилфорт. - Минск, 1995

9. Доблаев В.Л. Теория организаций. - М.: Институт молодежи, 2010 - 174 с.

10. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления : Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 157 с.

11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. - Минск, 2010. 260 с.

12. Коротков Э. М.. Концепция менеджмента . - М. , Дека, 2010. - 210 с.

13. Кохно П.?., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент . -- М.: Финансы и статистика, 2010. - 185 с.

14. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов. - С.-Пб, 2010

15. Лафта Дж. К. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 416 с.

16. Макаренко М.В. Производственный менеджмент / М.В. Макаренко, О.М. Махалина. - М, 2010. - 124 с.

17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2007.

18. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 558 с.

19. Мухин В.И Исследование систем управления : Учебник для вузов / В.И. Мухин -- М.: Издательство «Экзамен», 2010 -- 384с.

20. Пагорель Р. Создание сетевых организационных структур Проблемы теоретического и практического управления / Р. Парогель. -М., 2009. - 67 с.

21. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации./ С.В. Рогожин, Т.В.Рогожина. - М.: Издательство "Экзамен", 2009. - 320 с.

22. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбертин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: ИНФРА, 2005

23. Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя - Донецк: Сталкер,2010. - 448 с.

24. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. - 375 с.

25. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 248 с. - (серия «Вопрос - ответ»).

26. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 248 с.

27. Современное управление. Энциклопедический справочник /Пер. с англ. Т. 2. - М.: Издатцентр, 2007

28. Теория организации: Антология / Составление В.Л. Семикова - М.: Академический проект: Гаудеамус, 2010. - 960 с.

29. Уткин Э.А. Курс менеджмента / Э.А. Уткин. - М, 2010. - 98 с.

30. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. - М.: Наука, 1993

Размещено на Allbest.ru