Мотивация персонала

Французы не то чтобы не любят работать -- они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся.

Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.

Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.

Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство -- потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность -- непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям.

Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа -- в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе -- например, по болезни, -- то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции -- размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома. [1.- С.19]

Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в таблице 2. 1. [1.- С.19]

Табл. 2.1. Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

В СССР были широко распространены выплаты на питание, стандартными являлись такие льготы, как бесплатные путевки в дома отдыха и санатории. В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх -- сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.

Конечно, России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.

Мотивация в современной организации играет огромную роль, а значит и факторов мотивации великое множество. Попробуем проанализировать и сравнить факторы мотивации, действующие на российских и зарубежных предприятиях.

В русской версии журнала Forbes были опубликованы интересные результаты исследования на тему мотивации персонала в разных странах. Так, по выводам экспертов, в Америке основной мотиватор - это деньги, в Европе - карьерный рост, дающий возможность получить статус, а статус уже притягивает деньги, в России, как это ни удивительно, - творческая самореализация. Стиль управления в Европе - это демократия, стиль управления в России - тоже как бы демократия, но если в Европе это демократия с четким уровнем подчинения, то для России большая проблема именно в процессе подчинения: у каждого есть свое мнение, и он вправе считать, что может спокойно опровергнуть то или иное задание, которое дает руководитель. Это очень четко связано с возможностью самореализации человека.

В современных российских и зарубежных компаниях применяются по крайней мере 8 способов мотивирования.

1. Деньги. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов. Только ленивый не ругает нашу бывшую систему поощрения, успешно перешедшую в современную жизнь. Ленин писал, что наряду с внутренним поощрением должно существовать внешнее (материальное). Не редкостью были почётные грамоты гласившие, что рабочему было присвоено почётное звание и ценный подарок - патефон. Ещё вопрос, что было для него ценнее. В 20-е годы патефон был редкостью.

2. Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей американской фирмы "Мэри Кэй Косметикс", есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. [20. - С.27] Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег.

3. Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход западноевропейских фирм. Рассмотренная система стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов.

4. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма "Бритиш Телеком" прогнозирует, что будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах. В российской дистрибьюторских компаниях также используют скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

6. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как "IBM", "Digital equipment corp.", "General Motors", сохранять лидирующее положение на рынке в США.

7. Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами.

8. Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы. Так, в компании "British Telecom" награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными. Российские компании, такие как дистрибьюторская фирма "Орион", и многие другие успешно пользуются опытом зарубежных коллег. [30.- С.73]

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, менеджерам российских организаций, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

§ признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

§ применять программы обогащения труда и ротации кадров;

§ использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность

§ трудиться как на рабочем месте, так и дома;

§ устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

§ предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Таким образом, факторы мотивации на российских и зарубежных предприятиях похожи, но при этом не одинаковы, это определяется не только разным уровнем экономического развития, индивидуальными культурными особенностями каждой страны и своеобразным видением мотивации как системы взаимосвязанных факторов, но и российским менталитетом. Хочется надеяться, что, адаптируя опыт зарубежных коллег и применяя собственные навыки, менеджеры добьются эффективной мотивации сотрудников российских предприятий.

нематериальный стимулирование мотивация коллектив

Заключение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Для России проблема мотивации - достаточно новая задача, которая стоит на повестке дня у большинства организаций. Но эта задача должна быть успешно решена, только в этом случае возможно дальнейшее развитие и процветание отечественного производства.

Хорошая мотивация персонала - залог успеха организации и формирования сплоченного коллектива, возможность избегания напряженности и несправедливости. Для этого необходимо учитывать и нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.

В заключении работы, в соответствии с целью исследования, которой являлось выявление наиболее эффективных методов нематериальной мотивации персонала на предприятии, следует сделать следующие выводы.

Система нематериальной мотивации должна быть более избыточной и разнообразной, чем материальная мотивация. Важно мотивировать не только разнообразно, но еще учитывать мотивационный профиль "мотивируемого" человека. Ведь нам всем нужно разное, и подходящий набор мотиваций будет зависеть от состояния объекта мотивации. Нематериальные методы мотивации должны подбираться в соответствии с внутренними мотивами сотрудников. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Только хорошо заинтересованные сотрудники могут внести существенный вклад в достижение организацией высоких результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Существует несколько видов нематериальной мотивации: социальная, моральная и психологическая. Только использование всех этих видов мотивации в совокупности может гарантировать предприятию дальнейшее развитие и процветание.

Какие бы методы мотивации руководители ни выбрали, нельзя забывать главного: люди, которые чувствуют, что их ценят и о них думают, уверены в себе и своих способностях и готовы внести вклад в общее дело. Именно они - залог успеха бизнеса.

Список использованных источников и литературы

1. Акимова О. В Америке основной мотиватор - деньги, в Европе - карьерный рост, в России - творческая самореализация / Акимова О. // Управление персоналом. - 2006. - № 14(144), - С. 18-21.

2. Андреев В.Ф. Основы менеджмента/ Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. - М.: Юрайт, 1999. - 265с.

3. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы/ Берн Э. - М.: Прогресс, 2005. - 290с.

4. Брэддик У. Менеджмент в организации/ Брэддик У. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 344с.

5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник/ Веснин В.Р. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. -- 504 с.

6. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала/ Верхоглазенко В. // Консультант директора - 2002. - №4. - С. 23-34.

7. Виханский О.С. Менеджмент: Учеб./ О.С.Виханский, А.И.Наумов.- 4-е изд.,перераб.и доп..- М.: Экономист, 2009.- 669 с.: табл.

8. Волгин Н. Мотивационная основа эффективности труда/ Волгин Н., Валь Е. // Человек и труд - 2000. - №4. - С. 75-79.

9. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие / Герчиков В.И. - М.: Высшая школа экономики, 2003. - 110с.

10. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ Гущина И. // Общество и экономика - 2003.- № 1. - С. 169-174.

11. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Добролюбов Е. А. // Банковские технологии - 2002.- № 3. - С. 41-44.

12. Драчева Е.Л. Менеджмент: учебное пособие/ Драчева Е.Л. - М.: Академия, 2009. - 240с.

13. Друкер М. Эффективное управление/ Друкер М. - СПБ.: Питер, 2000. - 288с.

14. Жолобов Ю.В. Формула управления. Практические рекомендации./ Жолобов Ю.В. - М.: Либерия - Бибиформ, 2005. - 168с.

15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента/ Кабушкин Н.И. - Минск: "Новое знание", 2009 -336с.

16. Климычев В.И. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом/ Климычев В.И., Смирнова А. П // Социологические исследования - 1999.- №12.- С.77.

17. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .-- 3-е изд. -- СПб.: Питер, 2003. - 351с.

18. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. и др. - М.:Инфра, 2008. - 432с.

19. Мери Кей Эш. Мечты сбываются/ Мери Кей Эш.: пер. с англ. Валентина Кукушкина - М.: Изд-во Манн, Иванов и Фербер, 2009 г. - 256с.

20. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.: Пер. с англ. - М.: Дело, 1999. - 704с.

21. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебн. Пособие./ Молл Е.Г. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 152с.

22. Нефедова. К. Мотивационный подход к оценке карьеры/ Нефедова. К. // Управление персоналом - 2008. - №6(184) - С.33

23. Основные понятия менеджмента: глоссарий/Н.Д. Найденов, В.П. Чесноков. - Сыктывкар: КРАГСиУ,2007. - 195с.

24. Результаты исследования методов мотивации// Управление персоналом. - 2002. - №1. - С.30

25. Советский энциклопедический словарь/ под ред. А.М. Прохорова. - М.: Советская Энциклопедия,1983. - 896с.

26. Теория управления: Учебник/ под общ. ред. А.В. Гапоненко, А.П. Панкрутина. - М.: Изд-во РАГС, 2004. - 558с.

27. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб - практ. пособие./ Травин В. В., Дятлов В.А. - 2-е изд. - М.: Дело, 2000. - 272с.

28. Управление персоналом организации: Учебник для вузов / под. ред. Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Юнити, 2009. - 620с.

29. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности/ Хлопова Т . //Служба кадров - 2002. - № 1. - С.15

30. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие/ Шаховой В.А., Шапиро С.А. - М.: ООО "Вершина", 2003 - 224с.

31. Явдаченко А.С. О влиянии системы мотивации торговых представителей на эффективность работы отдела продаж дистрибьюторской компании/ Явдаченко А.С. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 3. - С. 97.

32. http://www.hr-journal.ru/

Размещено на Allbest.ru