Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ
• 1.1 Формирование и развитие общей системы стимулирования труда на современном этапе
• 1.2 Материальное стимулирование труда: назначение, условия применения и эффективность
• 1.3 Нематериальное стимулирование труда
• 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «СЫКТЫВКАРСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ системы стимулирования персонала на ООО «Сыктывкарский мясокомбинат»
• 3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
• 3.1 Программа комплексной оценки уровня конкурентоспособности персонала
• 3.2 Программа нематериального стимулирования труда
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Обычно это оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно. Следует рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить - они чрезвычайно сложны.

Овладев современными моделями стимулирования персонала, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Актуальность данной темы заключается в том, что стимулирование персонала - одна из важнейших функций управления. Не случайно говорится, что для России решение проблемы трудового стимулирования персонала является стратегической задачей. Без правильного решения проблемы мотивации качественное управление в России невозможно в принципе. Многократный рост капитала возможен только благодаря капитализации компании. Напомним, что капитализация - исчисление ценности имущества по приносимому им доходу. Он может быть многократно увеличен именно путём решения проблемы мотивации труда, создания необходимой модели трудовых отношений. [18]

Стимулирование персонала не только является одной из ведущих и специфичных функций управления, она органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработки целей и принятия решения до получения конечного результата.

Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его действовать, можно так построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом с точки зрения достижения организацией своих целей.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить - они чрезвычайно сложны. Многочисленные теории стимулирования персонала - яркое тому подтверждение.

Целью курсовой работы является изучение механизмов стимулирования персонала в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Изучить системы стимулирования персонала

2. Выполнить анализ системы стимулирования персонала на примере ООО «Сыктывкарский мясокомбинат»

3. Рассмотреть совершенствование стимулирования персонала ООО «Сыктывкарского мясокомбината»

Объектом курсовой работы является стимулирование персонала.

Предмет курсовой работы: Механизмы и проблемы процесса стимулирования персонала.

Методы исследования - аналитический, метод сравнения.

Проблемы стимулирования персонала. раскрываются в публикациях зарубежных и отечественных учёных.

Отдельные теоретические вопросы анализа внутриорганизационного поведения персонала были описаны в трудах таких исследователей, как Д. А. Аширов, Г. А. Васильев, О. С. Виханский, Е. М. Деева, В. Д. Дорофеев, А. И. Кочеткова, Н. Н. Стружинская, С. В. Папков и др. Вопросы теории и практики управления по результатам нашли отражение в работах Э. Воутилайнена, П. Дракера, Й. Ниссинена, П. Поренне, Т. Санталайнена.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Формирование и развитие общей системы стимулирования труда на современном этапе

Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Функции управляющей подсистемы могут выполняться управляющим органом и (или) управляющей средой. Управляющий орган обладает определенными административными функциями, его указания обязательны для соответствующих производственных ячеек. То, что мы называем управляющей средой, не имеет административных функций и, в частности, является совокупностью отношений, формируемых рынками продукции и труда (рабочей силы). Понятие управляющей среды вытекает, в сущности, из представлений Адама Смита о «невидимой руке», которая в условиях рыночной экономики и свободной конкуренции так координирует деятельность людей, что каждый из них, стремясь к максимизации собственной выгоды, действует, в конечном счете, и в интересах общества[10].

В условиях предприятия организация эффективной работы осуществляется на основе иерархической структуры, в которой от управляющих подсистем к управляемым передается информация о необходимом уровне эффективности. Информация о достигнутых характеристиках результатов и затрат передается по каналам обратной связи. В зависимости от соотношения между необходимыми и фактическими характеристиками эффективности устанавливаются поощрения и санкции.

Из рассмотренной структуры экономических систем и принципа соизмерения затрат и результатов следует, что для эффективной деятельности любого подразделения предприятия и отдельного сотрудника должны быть определены:

1. Границы хозяйственной самостоятельности (степени свободы) в отношении ассортимента продукции, методов ее изготовления, организации оплаты труда и т.д.

2. Необходимые результаты деятельности (характеристики изделий, объемы и сроки изготовления, экологические параметры и т.д.).

3. Необходимые затраты трудовых и материальных ресурсов, определяемые в зависимости от норм затрат ресурсов на единицу продукции и объемов ее выпуска.

4. Формы и условия стимулирования роста эффективности. В частности, исходя из границ экономической самостоятельности, определяются возможные стимулы повышения качества, экономии ресурсов, увеличения объема продукции.

5. Система взаимной ответственности за выполнение принятых обязательств[10].

Объем необходимых затрат и стимулы из экономии должны быть известны управляемому объекту до начала работы и оставаться стабильными при неизменности условий ее выполнения. Каждое изменение этих условий и плановых результатов должно сопровождаться изменением необходимых затрат.

Технический прогресс в производственных отраслях хозяйства отражается в уменьшении затрат ресурсов труда, материалов, энергии на единицу полезного эффекта. Реально, этот процесс происходит в результате уменьшения норм затрат ресурсов. Управление производством осуществляется таким образом, что рост эффективности не может быть практически ощутим без изменения норм затрат труда, материалов и энергии. В частности, если после освоения нового оборудования и технологии нормы не изменились, то предприятие не может получить значительной части реального эффекта.

Следовательно, чтобы обеспечить заинтересованность управляющих, специалистов и рабочих в реализации новых научных и технических идей, необходимо создать условия для их заинтересованности в снижении норм затрат ресурсов на единицу полезного эффекта продукции.

Основными целями применяемой системы стимулирования являются: привлечение работников на предприятие, их сохранение, стимулирование оптимального производственного поведения. В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков:[10]

- Материальное стимулирование представляет собой повременно-премиальную систему оплаты труда с учетом фактически проработанного времени за месяц, предусматривающую доплаты, надбавки к основной заработной плате и премии по итогам работы за отчетный период.

- Моральное поощрение. Денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой»: тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал работника на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу. Следовательно, необходимо использовать средства нематериального стимулирования: доска почета, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествование лучших работников, публикации в корпоративном издании.

- Социально-натуральное поощрение. Например, предоставление работникам, имеющим небольшой доход, займов при строительстве жилья.

- Социальные программы. Предоставление работникам услуг спортивно-оздоровительных учреждений; использование работниками на льготных условиях дошкольных образовательных учреждений; предоставление компенсаций за питание, услуг транспорта.

- Подготовка и переподготовка кадров, поощрение их карьерного роста может служить в качестве мотивационного фактора. Персонал должен рассматриваться в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.

- Дополнительные формы поощрения за достижения в труде существуют в виде ежегодного вознаграждения за выслугу лет и по итогам работы за год.

- Меры дисциплинарного воздействия и трудовая мотивация. Одна из целей мотивации труда - формирование желательного поведения работников и достижение необходимого уровня производительности. Чтобы минимизировать количество случаев нежелательного поведения работников (прогулы, опоздания и т.п.), используется материальное наказание и дисциплинарные меры[10].

1.2 Материальное стимулирование труда: назначение, условия применения и эффективность

Премия - элемент заработной платы призванный стимулировать работников к улучшению количественных и качественных показателей работы, к более эффективному решению различных хозяйственных, управленческих и иных задач[8].

Следовательно, их главная задача напрямую связана со стимулирующей функцией, поощрением за предусмотренные трудовым договором (установленными положениями об оплате) достижениями в труде. При уровнях оплаты по тарифу, обеспечивающих затраты на воспроизводство рабочей силы, основное назначение премий - обеспечивать поощрение за сверхнормативные достижения в труде, а не выполнять роль элемента оплаты, лишь формирующего необходимые размеры заработка (к сожалению, в реальной практике организации оплаты это нередко происходит).

Принцип: за норму-тариф «премиальное вознаграждение - за сверхнормативные достижения в труде» - безусловно, отвечает требованиям рациональной организации оплаты и стимулирования труда[8].

Главными в системах премиальных вознаграждений являются премии за основные результаты хозяйственной (или иной) деятельности - для руководителей и специалистов, за соблюдение напряженных или превышение установленных количественных и качественных показателей - для рабочих. Кроме того, как свидетельствует практика, премии выплачиваются единовременно за особые достижения в труде и выполнение особо важных производственных (или иных) заданий и работ. К числу единовременных премий принято относить также вознаграждения по итогам работы за год, вознаграждения за стаж работы на данном предприятии (в организации) или в отрасли.

Система стимулирования должна быть конкретизирована на уровне средств стимулирования. Эти средства должны быть направлены на возбуждение интереса: - в своевременном обновлении физически и морально изношенного оборудования и других элементов производственных фондов;

- в оснащении производства гибкими средствами технологического оснащения;

- в использовании гибких, высокоэффективных систем управления производством;

- в создании благоприятных условий труда и быта работников и т.п.

Система стимулирования должна широко использовать контрактные отношения между администрацией и исполнителями работ.

В контрактах должны четко оговариваться:

- характер конечных результатов деятельности;

- условия и виды стимулирующих воздействий;

- характер экономической и юридической ответственности сторон за соблюдение условий контракта;

- срок действия и основания прекращения контракта;

- социально-бытовые и другие условия, необходимые для выполнения принятых сторонами обязательств с учетом специфики производства[11].

В условиях рыночной экономики работодатель самостоятельно устанавливает систему премирования. Организация премирования означает разработку и применение системы воздействия на работника посредством поощрения высокопродуктивного труда. Система премирования включает:

виды премирования;

показатели (условия) премирования;

размеры поощрения;

круг премируемых работников;

периодичность премирования;

источники выплаты премий.

1.3 Нематериальное стимулирование труда

К нематериальным стимулам обычно относят различного рода благодарности, пакет социальных льгот, повышение статуса сотрудника. Впрочем, данное разделение весьма условно. Многие специалисты сходятся во мнении, что в конечном итоге все методы стимулирования материальны. Умелое использование на предприятии материальных и нематериальных стимулов может творить чудеса[20].

К нематериальным потребностям относятся: потребность в физическом и эмоциональном комфорте, в общении, в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны других и позитивной самооценке, потребность в риске, ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность по крайней мере не противоречила этим ценностям), потребность занять собственную нишу в своем кругу.

К высшей группе потребностей следует отнести: потребность в творчестве, потребность в самореализации и личностном росте, потребность в осмысленности существования и собственной деятельности.

В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять, какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые.

Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа мотивации, в которой учитывались бы все особенности деятельности компании.

Для многих специалистов одним из главных нематериальных мотивационных стимулов является возможность карьерного роста. При этом большую мотивационную роль играет не только возможность вертикального служебного роста, но и горизонтальные перемещения.

Это очень хорошо «работает» с молодыми специалистами, у них возникает чувство сопричастности к компании и общественного признания. Работнику приятно, что компания доверяет ему ответственное дело, у него растут самооценка и авторитет. При этом важно, чтобы сотрудник видел конкретные примеры карьерного взлета своих коллег. Элементом мотивации в крупных компаниях является бесплатное обучение работников или его частичная оплата. Достаточно сильным (но и дорогим для работодателя) стимулом может служить возможность поездки сотрудника на стажировку за границу[20].

Безусловно, в современной российской ситуации важным фактором нематериального стимулирования будет предоставление организацией социального пакета. К сожалению, после кризиса 1998 года многие компании, даже очень крупные, свернули свои программы социальных льгот для сотрудников, объясняя это финансовыми затруднениями и неопределенностью с дальнейшим существованием.

Но тем не менее значимость социального пакета от этого только усилилась, в настоящее время многие руководители стимулируют персонал не только системой заработной платы, но и некоторыми негосударственными социальными льготами (дополнительной медицинской страховкой, дополнительным пенсионным фондом, страхованием от несчастных случаев во время исполнения профессиональных обязанностей)[21].

Наиболее популярные у нас льготы, которые часто предоставляются крупными негосударственными компаниями, - это организация бесплатного питания сотрудников и оплата проезда на работу. Специалист, работая в компании с дополнительными социальными льготами, как правило, подсознательно чувствует заботу со стороны руководства компании и более ответственно относится к результатам своего труда.

Престижность работы - также прекрасный стимул для сотрудников. Важным в этом смысле является не только имя компании, но и условия, в которых работает персонал - например, то, как выглядит рабочее место или дизайн офиса. Рабочее место сотрудника должно быть функциональным и максимально приспособленным к специфике выполняемой работы. В частности для специалиста, работающего на производстве, например, инженера завода, будет важно иметь место для личных вещей.

В некоторых крупных компаниях проводятся регулярные аттестации персонала, по результатом которых в конце года работник получает бонус, подарок от фирмы, грамоту или диплом. Иногда по итогам своей работы сотрудник получает благодарственное письмо руководителя предприятия на фирменном тисненном бланке за личной подписью[21].

В последнее время все больше говорят о корпоративном духе компании как важном рычаге повышения эффективности работы персонала. Большую роль здесь играет стиль отношений между сотрудниками, между подчиненными и начальством. Нельзя забывать и о неформальных мероприятиях, которые проводятся внутри компании - совместное празднование «дня рождения» фирмы, Нового года. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, на которых персонал сам принимает решения о регулировании непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и тому подобное), работает на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку сотрудников.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании, создание благоприятного психологического климата[21].

Умело используя нематериальные стимулы, работодатель может с минимальными затратами для себя добиться от персонала энтузиазма в работе. Впрочем, любая мотивация, а нематериальная в особенности - дело глубоко индивидуальное. Так, например, один работник будет бесконечно признателен руководству за дополнительные отпускные дни, а другой воспримет такую награду, как ссылку. Поэтому к нематериальному стимулированию сотрудников лучше подходить как можно менее формально.

Семейные PR-мероприятия - из числа весьма недорогих ресурсов нематериального стимулирования . Будучи одними из самых распространенных в компаниях, они имеют при этом довольно скромные доли в общей структуре затрат. Согласно исследованию «Кадровых технологий», на детские программы предприятия тратят в среднем всего 0,15% от фонда оплаты труда (ФОТ) или 1,5% от доли совокупных затрат на все виды мотивационных программ. Для сравнения: на корпоративные мероприятия приходится 16,8%, на обучение сотрудников - 13%, на страхование - 14,5%. «Всевозможные конкурсы рисунков, праздничные подарки и экскурсии для детей - это, как правило, скромные бюджеты. А более серьезные программы, касающиеся, например, организации детского отдыха, обычно оплачиваются из профсоюзной кассы, если она есть. Мотивационный эффект таких мероприятий достаточно высок».[22]

Ненормированный рабочий день сотрудника - повод заняться его семьей.

Эксперты выделяют две категории компаний, для которых семейный PR особенно актуален. Во-первых, это предприятия , где используется тяжелый физический труд или имеется опасное производство. Вторая «группа риска» - компании, в которых ненормированный рабочий день не просто обычная практика, а производственная необходимость. В эту категорию легко попадает большая часть российских фирм - от рекламных агентств и предприятий торговли до банков и учебно-консультационных центров.

В компаниях, где активно ведется PR-работа с персоналом и семьями сотрудников, зарплата обычно бывает несколько ниже среднерыночной, но при этом пул потенциальных работников много шире, чем у других предприятий. Однако другие эксперты скептически относятся к такому способу извлечения прибыли, отмечая, что это осуществимо исключительно в малых компаниях и только на короткий срок, поскольку зарплата по прежнему остается основным мотивирующим фактором при устройстве на работу.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «СЫКТЫВКАРСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

2.1 Общая характеристика предприятия

стимулирование мотивация труд персонал

ООО «Сыктывкарский мясокомбинат» - это мясоперерабатывающий цех, который занимается производством и продажей колбасных изделий, мясных полуфабрикатов и деликатесов. Месторасположение предприятия: г. Сыктывкар, республика Коми. ООО «Сыктывкарский мясокомбинат» производит более 50 видов колбасных изделий, полуфабрикатов и деликатесов из разных видов мяса, а именно свинины, говядины и мяса птицы. Так как данное предприятие является фирмой-изготовителем и занимается оптовой продажей, то к основным потребителям относятся: частные предприниматели и магазины. Их можно разделить на группы по объему заказываемой продукции:

- более 100 кг в день;

- от 30 до 100 кг в день;

- менее 30 кг в день.

Основное требование клиентов, которые покупают более 100 кг в день - товарный вид продукции и вкусовые качества. Как правило, такие клиенты находятся на продовольственных рынках или в местах большой проходимости покупателей и срок реализации нашей продукции минимальный, поэтому срок хранения не является существенной проблемой. А вот если продукция не соответствует вкусовым характеристикам и выглядит непрезентабельно, то покупатель уйдет к конкурентам. Цена для таких клиентов тоже не является главным требованием, для них на предприятии существует система скидок. Для магазинов, которые покупают от 30 до 100 кг в день, основными требованиями являются цена и вкусовые характеристики, потому что 50% покупателей таких магазинов - это постоянные клиенты, и если им не понравится продукция нашего предприятия, магазин будет вынужден отказаться работать с нами и заключить договор с одним из наших конкурентов. Требование клиентов, покупающих менее 30 кг в день - это срок хранения.

Ассортимент товаров более 150 видов (включая сырокопченую колбасу), а также продукция из рыбы и кондитерские изделия более 50 видов колбасных изделий, полуфабрикатов и деликатесов более 40 видов колбасных изделий (включая сырокопченую), полуфабрикатов и деликатесов

С целью укрепления позиций на рынке данное предприятие:

- осуществляет бесплатную доставку;

- предоставляет скидки клиентам;

- предоставляет отсрочку платежа;

- проводит дегустации в магазинах наших клиентов;

- разрабатывает новые виды продукции.

Рисунок 1 Организационная структура управления ООО «Сыктывкарский мясокомбинат»

Генеральный директор определяет стратегию развития и контролирует работу всего предприятия. Коммерческий директор определяет сбытовую стратегию предприятия, контролирует и объединяет работу начальников реализации и транспортного отдела. Начальник реализации составляет заказ на производство, отвечает за полное выполнение заказов и своевременность доставки продукции клиентам, контролирует работу отдела реализации и менеджеров по сбыту. Менеджера по сбыту осуществляют поиск новых магазинов, являются связующим звеном между клиентами и предприятием.

Начальник транспортного отдела отвечает за состояние автотранспорта и работу водителей. В обязанности главного бухгалтера входит составление баланса предприятия, подготовка отчетности для проверяющих органов и контроль за работой бухгалтерии и операторов. Технолог отвечает за технологию производства продукции, занимается разработкой новых видов и ее сертификацией, контролирует работу начальника производства. Начальник производства следит за работой мастера по специям и цехов, непосредственно участвующих в процессе производства, отвечает за качество продукции. Начальник отдела снабжения отвечает за наличие сырья, его качество и материально-техническое обеспечение предприятия.

Мастер по мясо сырью отвечает за приемку мяса и его обработку, т.е. за цех обвалки. Главный инженер следит за состоянием всего оборудования на предприятии, контролирует работу слесарей, электриков и термовщиков.

Цех приемки, хранения и обработки мясосырья

Рисунок 2 Производственная структура управления ООО «Сыктывкарский мясокомбинат»

2.2 Анализ системы стимулирования персонала на ООО «Сыктывкарский мясокомбинат»

Оплата труда рабочих производится на основе тарифных ставок и окладов, устанавливаемых в ООО «Сыктывкарский мясокомбинат» которые приравнены к тарифным ставкам сдельщиков для нормальных условий труда на предприятиях пищевой промышленности. Чем выше у работника тарифный разряд, тем выше его заработная плата.

Рассмотрим удельный вес элементов заработной платы ООО «Сыктывкарский мясокомбинат»

Рисунок 1 - Удельный вес элементов заработной платы в фонде заработной платы рабочих.

Таблица 1. Удельный вес элементов заработной платы в фонде заработной платы работников

Структура расчетной средней заработной платы	Удельный вес в фонде заработной платы	% к тарифу
1. Тариф	62%
2. Доплата за напряженность	1,7%	2,7%
3. Доплата за условия труда	7%	11,2%
4. Доплата за выполнение норм задания	8,1%	13%
5. Премия	10,7%	17,8%
6. Надбавка за профмастерство	3%	4,8%
7. Доплата за вечерние часы	6,5%	10,4%
8. Доплата за выполнение норм задания	6,5%

Элементы заработной платы, влияющие на качество выпускаемой продукции:

Начальнику цеха предоставляется право снижать размеры или полностью лишать дополнительной оплаты отдельных рабочих за допущение брака или выпуск некачественной продукции.

Премия за качество и культуру производства.

Надбавка за профмастерство устанавливается рабочим при выполнении работ с высоким качеством.

Доплата за перевыполнение нормированного задания начисляется при условии выполнения плана выпуска продукции установленного качества.

За некачественную услугу по данным элементам заработной платы начисление может, не производится.

Всего удельный вес элементов заработной платы в прямую или косвенно влияющих на качество выпускаемой продукции составляет 34.8% при средней расчетной заработной плате 10480 рублей возможно депремирование до 3600 рублей.

Выводы:

В настоящее время из 8 элементов заработной платы 4 (38,4%) напрямую или косвенно связаны с качеством.

Элементы не работают:

- из-за слабой исполнительной дисциплины мастера, начальника цеха;

- из-за слабой работы с исполнителями, линейным персоналом, подразделениями, отвечающими за качество;

- из-за ориентации организаторов производства на количественные показатели.

Доплаты за условия труда. Руководителям предприятий предоставлено право вводить по согласованию с профкомом доплаты в размерах 4,8,12% тарифной ставки (оклада) на работах с тяжелыми и вредными, и 16,20,24% на работах с особо тяжелыми и особо вредными условиями труда. В отличие от действовавшего порядка условия труда и соответствующая компенсация увязываются не с профессией, а с конкретным рабочим местом и фактическим временем работы в нем.

Доплата за напряженность норм. В целях материальной заинтересованности рабочих основных производственных бригад, перешедших в результате пересмотра норм времени (выработки) на работу по напряженным (прогрессивным) нормам времени вводиться доплата за напряженность норм труда. Доплаты за напряженность норм труда (в %) по конкретным рабочим местам определяются отделами организации труда и заработной платы производства. Размер доплаты определяется в зависимости от удельного веса активного времени в нормах с учетом факторов условий труда на рабочем месте (физической нагрузки, рабочей позы, монотонности.

Повременная оплата труда распространяется на все категорий

работающих. Для расчета их заработка достаточно знать количество фактически отработанного времени и тарифную ставку. Произведение тарифной ставки на отработанные рабочим часы определит сумму заработка рабочего-повременщика.

Пример. Воронцова С.В. по табелю учета рабочего времени отработала в марте 2012 года 21 рабочий дня: из них 20 дней по 8 часов 1 день - 7часов. Всего отработанно 167 часов. У Воронцовой второй разряд. Часовая тарифная ставка рабочего второго разряда по тарифной сетке составляет 31 рублей 17 копеек, следовательно, ее повременный заработок за месяц составит 10410 рублей 39 копеек.

Премии и выплаты стимулирующего характера. Законодательство различает систему доплат и надбавок за особые условия труда (систему выплат компенсационного характера) и систему премирования и доплат, носящих стимулирующий характер, применяемые на предприятии. Доплаты и надбавки за работу в особых условиях труда носят стабильный характер, как правило выплачиваются только тем рабочим, условия труда которых отличаются от общеустановленных.

Премии чаще предназначены для поощрения работников за решение каких-то определенных задач (экономию электроэнергии, материалов, повышение качества продукции и т.п.) и могут носить одноразовый или периодический характер.

Системы премирования вводятся на предприятии для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении договорных обязательств, повышении качества работы и производительности труда в соответствии Трудовым кодексом.

К доплатам за особые условия труда в ООО «Сыктывкарский мясокомбинат» относятся следующие виды доплат: доплата за условия труда, доплата за напряженность норм труда, доплата за руководство бригадой.

Доплата за условия труда

Повышенная оплата устанавливается для труда, применяемого в особых условиях: на тяжелых работах, работах с вредными условиями труда.

Доплаты за условия труда в ООО «Сыктывкарский мясокомбинат» устанавливаются на рабочие места в зависимости от степени интенсивности, тяжести и вредности условий труда в процентах к тарифным ставкам рабочих. Конкретные размеры доплат устанавливаются отделами организации труда и заработной платы производств и служб на основании: характеристик работ, оценки условий. Начисление доплат за условия труда производится за время фактической работы в условиях труда, для которых установлен соответствующий размер доплаты. Фактическое время работы рабочего в условиях труда с различным уровнем доплат учитывается инспектором по учету рабочего времени на основании сообщения мастера. В ООО «Сыктывкарский мясокомбинат» применяются следующие размеры доплат: 4,8,12,13,16,20,24%.

Пример. Рабочая Перова Н.А. отработала в марте месяце 175 часов, по 3 разряду часовая тарифная ставка равна 64 руб. 31 коп., доплата за условия тру да-12%.

Расчет: за фактически отработанное время ее зарплата будет равна 11308,25 (64,31*175), а доплата за условия труда составит 1356 руб. 51 коп. (11308,25* 12%: 100%) Итого заработная плата Перовой без других доплат и надбавок равна 12664,78 рублей.

Доплата за напряженность норм труда В целях усиления материальной заинтересованности рабочих основных производственных бригад, перешедших в результате пересмотра норм времени на работу по напряженным нормам времени, в ООО «Сыктывкарский мясокомбинат» вводятся доплаты за напряженность норм туда по конкретным рабочим местам. Они определяются отделом организации труда и заработной платы. Размер доплаты определяется в зависимости от удельного веса активного времени в нормах с учетом факторов условий труда на рабочем месте и составляет 8,10,12,14,16,18,20%

Доплата за руководство бригадой

В этом случае кроме обычной оплаты за рабочее время или выпущенную продукцию в соответствии с количеством и качеством продукции производится доплата за руководство бригадой. Доплата производится в размере 10% тарифной ставки присвоенного бригадиру разряда, если численность бригады составляет от 5до 10 человек, или 15% при условии, что в бригаде свыше 10 человек. Условием доплаты является выполнение бригадой установленных месячных заданий.

Пример. Рабочему 6 разряда Корнилову С.А. за руководство бригадой приказом по производству была установлена доплата за руководство бригадой в размере 10%. Корнилов отработал за месяц 191 час, часовая тарифная ставка рабочего 6 разряда равна 41,77 рублей

1. Оплата по основной тарифной ставке за 191 час равна 15192,07 рублей.

2. доплата за руководство бригадой будет составлять 1519,21 рублей (15192,07*10%:100%)

3. Итого заработная плата составит: 17008,35 руб.

Премия. В положении о премировании ООО «Сыктывкарский мясокомбинат» определяются:

* общие положения, устанавливающие, на выполнение каких конкретных задач нацелена система премирования и круг премируемых за производственные результаты лиц;

*показатели премирования (определяются с учетом специфики деятельности предприятия и задач, стоящих перед каждой из категорий работников);

* условия премирования;

* сроки выплаты премии;

* порядок начисления, утверждения и выплаты премий. Возможны следующие виды премий: за выполнение и перевыполнение производственных заданий, экономию сырья, материалов, энергии, повышение качества производимой продукции, освоение новой техники и технологии.

Премии могут выплачиваться помесячно, поквартально, за полгода, за год. Как правило, размер таких премий определяется в процентном отношении к окладу или фактически начисленной сумме основной заработной платы. В этом случае в состав заработка, из которого исчисляется размер премии, кроме тарифной ставки включаются доплаты и надбавки за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, классность, ученную степень, персональные надбавки и т.д.

Пример. Согласно приказу Воронцова С.В. премируется в размере 10% от заработка.

Повременная оплата составляет 10410,39 руб.

Доплат за условия труда и напряженность норм нет,

Сумма премии - 1040,54 (10%),

Повременно-премиальная заработная плата - 11504,9 руб.

При невыполнении основных показателей премирование не производится. Рабочим, выполнившим нормированное задание ниже 80 % премия не начисляется. Снижение размера премии отдельным рабочим производится распоряжением по цеху и только на тот месяц, в котором имели место упущения в работе или нарушения.

К выплатам стимулирующего характера относятся: премия из фонда мастера, вознаграждение по итогам работы за год, дополнительная оплата за выполнение нормированного задания, надбавка за профессиональное мастерство.

Премия из фонда мастера вводится в целях усиления роли мастера и расширения возможностей поощрения рабочих, отличившихся в выпуске продукции высокого качества, экономии материальных ресурсов, снижении трудовых затрат, выполнении сменных заданий мастера, и распространяется на бригады занятые в технологическом процессе изготовления товарной продукции, в обслуживании и обеспечении производственных процессов. Фонд мастера начисляется в целом за отчетный месяц в размере до 8% планового фонда заработной платы бригады, рассчитанного последующим элементам: тариф, доплата за условия труда, доплата за выполнение нормированного задания, премия.

Вознаграждение по итогам работы за год. В январе текущего года отдел организации труда и заработной платы составляет и передает в бухгалтерию список работников, которым необходимо произвести перерасчет размеров вознаграждения по итогам работы за год в связи с уточнением суммарного стажа работы. Далее составляется ведомость начисления вознаграждения. Вознаграждение по итогам работы за предыдущий год каждому работнику выплачивается в месяце ухода работника в отпуск вместе с оплатой отпускных. Работникам, которые не были в отпуске, вознаграждение выплачивается в декабре.

Размер вознаграждения по итогам работы за год может варьироваться для различных работников в зависимости от продолжительности непрерывного стажа работы на данном предприятии, личных достижений и т.д. за первый календарный год работы в ООО «Сыктывкарский мясокомбинат» выплачивается 30% от средней заработной платы работника за истекший год. За каждый последующий календарный год выплачивается 5% от средней заработной платы, но не более 80%. При стаже менее одного года вознаграждение не выплачивается.

Пример. Перова Н.А. имеет суммарный стаж работы на заводе 7 лет, ее средняя заработная плата за 2008 год составила 11308,25 рублей, тогда процент вознаграждения по стажу составит 60% (1 год 30%+6 лет* 5%)

Определение размера вознаграждения по итогам работы за 2008 год:

11308,25*60%: 100%= 6784,5 рублей.

Системы премирования вводятся на предприятии для поддержании материальной заинтересованности рабочих в повышении качества, надежности и конкурентоспособности выпускаемой продукции.

В распоряжении руководства ООО «Сыктывкарский мясокомбинат» есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования.

В ООО «Сыктывкарский мясокомбинат» действует следующая система морального стимулирования.

Объявление благодарности.

Благодарность объявляется работникам за следующие достижения:

выполнение на высоком уровне своих трудовых функций;

значительное улучшение технико-экономических показателей;

перевыполнение планов;

успехи в досрочной разработке и внедрении мероприятий по совершенствованию организации производства и труда, по повышению качества выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг);

проведение отдельных, разовых мероприятий по поручению руководства организации;

Награждение Почетной грамотой;

Почетной грамотой награждаются работники за добросовестный и безупречный труд, профессиональное мастерство и имеющие стаж работы в организации не менее 3 лет, а также способствующие развитию организации.

Повышение работника в должности, включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе внести на рассмотрение руководителя организации мотивированные рекомендации о повышении работника в должности или о включении его в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Руководитель организации с учетом результатов аттестации принимает решение:

о повышении работника в должности;

о включении работника в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.

Таким образом, руководители ООО «Сыктывкарский мясокомбинат» используют как материальные так и моральные методы стимулирования персонала.

Проанализировав состояние оплаты труда ООО «Сыктывкарский мясокомбинат» можно отметить, что производительность труда растет быстрее, чем заработная плата. Все работники получают ограниченный штатным расписанием оклад плюс премии и материальную помощь. Поэтому руководству предприятия необходимо привести в соответствие систему оплаты труда и производительность труда - продумать систему стимулирования для того, чтобы работники еще более были заинтересованы в своей выработке.

3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1 Программа комплексной оценки уровня конкурентоспособности персонала

Основной целью реформирования системы оплаты труда является восстановление ее стимулирующей функции. Повышению заинтересованности работников в результатах своего труда мешает низкий уровень тарифных ставок и должностных окладов, а также порядок их установления.

Установление меры оплаты не должно опережать определение меры труда, допускать возможность выплаты ставок и окладов без достижения работниками соответствующих результатов.

Необходима система оплаты, исключающая гарантированные тарифные ставки и должностные оклады и использующая принцип долевого распределения ФОТ (фонда оплаты труда) между работниками в зависимости от их квалификации и результативности труда. Все работники предприятия в зависимости от квалификации, должности, профессии, значимости выполняемых производственных функций делятся на группы. Для каждой из них соотношение в оплате труда разного качества устанавливается в виде «вилки» с достаточно широким диапазоном. Разрыв между крайними соотношениями в оплате труда должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности, не допуская в то же время необоснованно высокой дифференциации.

В ООО «Сыктывкарский мясокомбинат» необходимо использовать гибкую систему оплаты труда, и также комплексную оценку уровня конкурентоспособности персонала.

В условиях рынка заработная плата является равновесной ценой труда, а уровень конкурентоспособности работника выступает как комплексный показатель качества рабочей силы. Главной целью системы оплаты труда на ООО «Сыктывкарский мясокомбинат» должно быть стимулирование профессионализма и закрепление высококвалифицированных работников.

Отличительная черта новой системы оплаты - наличие в структуре заработной платы шкалы тарифных ставок, дифференцирующих оплату труда работников в зависимости от следующих показателей:

- профессиональные знания и сложность выполняемых работ (трудовая ставка);

- условия труда на конкретном рабочем месте (особая ставка);

- стаж работы на предприятии (личная ставка).

Базовой величиной является трудовая ставка, регулирующая размер заработка работника в соответствии с присвоенными ему (бухгалтерскими) разрядом и категорией ООО «Сыктывкарский мясокомбинат». Систему трудовых ставок можно представить в матричной форме, где 10 столбцов соответствуют общему количеству категорий, а 15 строк - количеству разрядов.

Категория работающего - это совокупный уровень его профессиональных знаний. Шкала тарифных ставок предусматривает 10 категорий.

Категории присваиваются в соответствии с принятой квалификацией:

- рабочим-с 1-й по 6-ю категорию;

- служащим - с 3-й по 10-ю категорию;

- специалистам, руководителям (бригадирам) - с 4-й по 6-ю категорию;

- руководителям - с 7-й по 10-ю категорию.

Разряд работающего - степень обладания навыками, необходимыми для выполнения должностных обязанностей, отражающая уровень его квалификации внутри данной категории.

Внутри каждой категории предусматривается 15 разрядов, соответствующих шести разрядам, предусмотренным едиными тарифно-квалификационными справочниками работ и профессий (межотраслевыми, отраслевыми).

Каждому работающему присваиваются разряды, соответствующие его уровню квалификации согласно оценке цеховой или заводской комиссии по аттестации, по каждому разряду производится соответствующая доплата.

Таблица 2. Взаимосвязь тарифных разрядов

Разряды	Внутрифирменные разряды	Доплаты %	Коэф.
1	1,2	50	0,5
2	2,3	60	0,6
3	3,4,5	90	0,9
4	6, 7, 8, 9	120	1,2
5	7,8,9,10,11	140	1,4
6	11,12,13,14,15	150	1,5

Трудовая ставка конкретного работника определяется на пересечении разряда и категории работающего.

Требования, предъявляемые к категориям работников различных профессиональных групп, разрабатываются руководителями подразделений предприятия, согласовываются с главными специалистами завода и утверждаются директором.

Итак, трудовая ставка - это комплексная величина, в структуру которой, помимо тарифного заработка и должностного оклада, входят премии и доплаты. К тому же она поддается корректировке. В частности, при переводе работника в связи с производственной необходимостью на другое место трудовая ставка устанавливается на уровне ставки, утвержденной ему аттестационной комиссией, если речь идет о нижеоплачиваемой работе, или на уровне ставки, соответствующей данному рабочему месту, когда предлагается выше-оплачиваемая работа. Размер трудовой ставки прямо связан с уровнем квалификации и результативностью труда конкретного работника.

Тарифная часть, в основе которой лежит трудовая ставка, построена по следующим признакам:

- категория работающего;

- разряд работающего.

Рабочие	Административно-управленческий персонал
Прямой тарифный заработок	Должностной оклад
Премия за основные результаты хозяйственной деятельности	Премия за основные результаты хозяйственной деятельности
Доплата за высокую квалификацию	Доплата за высокую квалификацию
Доплата за совмещение профессий	Доплата за совмещение профессий
Доплата за обучение учеников	Оплата работ, не входящих в основные обязанности
Доплата за руководство бригадой
Оплата работ, не входящих в основные обязанности

Диапазон «вилки» работников соответствующей категории определяется межразрядным соотношением коэффициентов.

Применение особой ставки как премии.

Особая ставка - это доплата в зависимости от условий труда на конкретном рабочем месте (согласно утвержденным перечням профессий, для которых установлены проценты доплат к трудовой ставке), состоящая из трех частей:

- доплата за вредные условия труда (основание: карта аттестации рабочего места по условиям труда, которая составляется на основе аттестации рабочих мест по условиям труда);

- доплата за опасные условия труда (основание: решение комиссии предприятия );

- доплата за физическую нагрузку на работах, требующих большой физической нагрузки (основание: решение комиссии предприятия).

Применение личной ставки как премии.

Личная ставка работающего - это доплата в зависимости от непрерывного стажа работы на предприятии. Документом для определения трудового стажа, дающего право получения доплат за стаж, является трудовая книжка.

Стаж работы на предприятии	Доплата в % от трудовой ставки
до 1 года
свыше 1 до 3 лет	1,25
свыше 3 до 5 лет	2,5
свыше 5 до 7 лет	3,75
свыше 7 до 10 лет	5
свыше 10 до 15 лет	6,25
свыше 15 до 20 лет	7,5
свыше 20 до 25 лет	8,75
свыше 25 лет	10

Сантехнику 5 разряда может быть присвоен внутрифирменный разряд в диапазоне с 8-го по 11-й (см. таблицу «Взаимосвязь тарифных разрядов»), согласно утвержденным внутризаводским Квалификационным требованиям к профессиям службы главного механика. Присваиваем 10-й разряд.

Согласно утвержденным внутризаводским Требованиям к категориям рабочих механической службы слесарь-ремонтник относится к 5-й или 6-й категории. Устанавливаем 5-ю категорию.

Далее определяем трудовую ставку, которая равна 12345 руб.

Согласно карте аттестации рабочего места сантехника имеется особая ставка за условия труда в размере 16% от трудовой ставки, что составляет 1975 руб.

Сантехник работает на предприятии 4 года. Личная ставка в размере 2,55 % от трудовой ставки составит 310 руб.

Доплата в соответствии внутрифирменного разряда 17280 руб. ( 140%).

Ежемесячная оплата труда (без дополнительных доплат и премий) данного работника составит: 31910 руб.

Предложенная премиальная система оплаты труда позволяет решить ряд важных задач:

четкое соответствие уровня квалификации, степени ответственности, круга выполняемых обязанностей работника величине оплаты его труда;

создание материальной заинтересованности работников в постоянном повышении квалификационного уровня;

создание преимущества в оплате труда работников, труд которых имеет повышенную значимость для предприятия.

3.2 Программа нематериального стимулирования труда

В комплексе работа по стимулированию персонала сосредотачивается вокруг двух основных задач: стабилизация персонала (морального климата в коллективе) и изменение системы материального стимулирования.

Вне зависимости от выбранной стратегии поведения первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в компании и планируемых проектах. Работники всегда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, в связи с чем эти меры приняты, каковы дальнейшие перспективы компании. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия. Формы подачи подобной информации могут различаться в зависимости от величины компании. В цехе целесообразным будет личное обращение руководителя ( начальника цеха, мастера) к рабочим в ходе общего собрания. Важно, объяснить рабочим текущую ситуацию, обозначить, что планируется на предприятии, какие рождаются новые проекты, а также перечислить ожидания руководства от персонала в связи со сложившейся ситуацией.

Общение руководителя с рабочими должно носить регулярный характер: еженедельно или ежемесячно. Это могут быть отчетные совещания, отчеты по результатам деятельности цеха за период. Регулярное информирование коллектива о том, что совместная работа всех сотрудников приносят результат, стимулирует людей на преодоление сложностей.

Проведение корпоративных мероприятий - общих праздников, тренингов или коллективных выездов - давно стало одним из лучших способов стимулирования сотрудников. Во время таких акций персонал не просто весело проводит время, праздники подчеркивают успехи и достижения предприятия, демонстрируя тем самым высокие требования, предъявляемые к сотрудникам. Происходит негласная констатация: быть частью такой успешной компании - почетно и престижно. А это уже стимулирует сотрудников к повышению производительности, ведь каждый захочет оставаться в команде. Публичное признание заслуг сотрудников включает в себя, конечно, и материальное стимулирование. Однако моральный аспект очень важен - руководители таким образом создают желаемый образ идеального работника и демонстрируют корпоративные ценности. Поощрение в этом случае - не просто денежная премия, а признание значимости конкретного сотрудника для деятельности предприятия. Кроме того, такой метод стимулирования выполняет одну важную функцию - выделяет лучших сотрудников на общем фоне. Стремление попасть в число «заслуженных» - хорошая мотивация для активной деятельности. Даже самые лучшие специалисты не обеспечат успех предприятию, если внутри коллектива будет место постоянным конфликтам и скандалам. Создание позитивного микроклимата - мощное стимулирование персонала. Продуманный выбор сотрудников, соответствие занимаемым должностям, учет психологической совместимости, грамотное руководство - вот что составляет основу продуктивных отношений внутри коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Не все работники абсолютно одинаковы - это удобная абстракция, которую используют при моделировании рынка труда, однако в реальной экономике люди трудятся по-разному. Кто-то работает более интенсивно, а кто-то - менее, один предан своей фирме и заинтересован в ее процветании, а другой может, оставшись без присмотра, украсть что-то из готовой продукции или деталей. Для большинства людей труд необходим, как средство заработать деньги, но сам по себе неинтересен и обременителен (особенно это касается тяжелого, ручного, монотонного и неквалифицированного труда).