Анализ деятельности муниципальных служащих администрации Хабаровского муниципального района

Работа, которая позволяет общаться, условия труда и увлеченность профессией, своим делом - вот что удерживает их в этой организации.

Из числа опрошенных:

60% имеют высшее образование,

20%- неоконченное высшее

20% - среднее специальное.

Трудовая мотивация персонала формируется в процессе работы в организации.

В организациях осуществляется ранжирование работ по сложности и важности их выполнения. В администрации применена система разделения по должностям (высшие, главные, ведущие, старшие, младшие), которая учитывает также и важность выполняемых должностных обязанностей, вклад в достижение целей организации

Приходя в организацию, человек думает не только о зарплате, хотя часто именно размер зарплаты оказывает решающее влияние на решение работать именно в данной организации. Для будущего работника важны и взаимоотношения в коллективе, и отношения с руководством, и условия труда, и перспективы карьерного и профессионального роста.

Работник пристрастно воспринимает те условия, в которых протекает его работа. В первую очередь его беспокоит, насколько эти условия отвечают его ожиданиям. От того, в какой мере работник получает возможность удовлетворения важнейших для него потребностей, на основе которых он в свое время принял решение о работе в данной организации, и зависит, в конечном счете, его трудовая мотивация. Для человека важны следующие ценности:

уважение коллег;

творческое удовлетворение;

большая самостоятельность в распоряжении своими делами;

посвященность в дела организации;

полная реализация своих способностей;

желание испытывать согласие с самим собой, согласие в своем внутреннем мире и иметь гармоничные отношения с внешним миром.

Вопросы социальной защищённости работников являются приоритетными для развития социальной среды организации. Поэтому все социальные гарантии, предусмотренные законодательством РФ, предоставляются. Сумма выплат социальных гарантий финансируется из бюджетных средств.

Оплата труда в администрации устанавливается по штатному расписанию, где указывается должность, действующий оклад с различными надбавками.

Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся формальным мероприятием с вручением грамот.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Но для этого общее задание должно быть раздельно и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении, возможности для отличия, завоевания престижа.

Необходимо избегать одинакового подхода к сотрудникам, работающим с разной эффективностью. Те, чьи результаты выше, должны в общей сумме вознаграждаться больше, чем те, кто показывает невысокий результат. Если размер оплаты гарантирован вне зависимости от того, каковы результаты деятельности, то стимул к достижению целей у сотрудника мал. Этот вывод следует из проведенного опроса сотрудников, которые посчитали наиболее действенным методом стимулирования - привязка заработной платы к результатам труда.

Целесообразно применить следующие стимулы:

1) расширение полномочий,

2) увеличение власти,

3) устная благодарность руководителя в присутствии коллег,

4) материальная премия с указанием «за что»,

5) долгосрочные трудовые договора,

6) возможность прямого общения с высшим руководителем,

7) оплата медицинских услуг.

Но нет стандартного пакета стимулов, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника, в зависимости от потребностей и ценностей.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ТЕХНОЛОГИИ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ

3.1 Проблемы мотивации деятельности муниципальных служащих администрации Хабаровского муниципального района

Система стимулов и мотивов труда чиновников муниципального аппарата практически не изучена отечественной наукой. И прежде всего потому, что разработанные показатели анализа отношения к труду работников других сфер деятельности здесь малопродуктивны. Специфическая регламентация служебных отношений, неопределенность оценки конечных результатов работы, отсутствие прямой связи между реальной трудовой отдачей служащих и величиной получаемой ими зарплаты обуславливают существенные особенности мотивационного ядра их профессиональной деятельности.

Учитывая эти особенности можно выделить три основных вида ориентации служащих: ориентацию на саму работу как деятельность, ориентацию на вознаграждение за работу и ориентацию на карьеру, то есть на служебную перспективу. Естественно, названные ориентации разделяются лишь в аналитических целях, тогда как на практике чаще всего наблюдается сочетание в различных пропорциях и в различной иерархии всех трех названных видов ориентации. Ориентация на саму работу определяет подход индивида к своей трудовой профессиональной деятельности как в известном смысле к самоцели. Другими словами, индивид не нуждается в каких-либо находящихся за пределами работы дополнительных внешних стимулах. В его представлении достаточный смысл имманентно присущ данной трудовой деятельности, и поэтому она, с его точки зрения, не нуждается в каких-либо «оправданиях». Конечно, работа должна предоставлять ему достаточные средства для обеспеченного существования, но получение материальных благ отнюдь не является в рамках данного вида ориентации ни смыслом, ни даже основной целью служебной деятельности. Про носителей данной ориентации в сильно выраженной степени обычно говорят: «горит на работе». Однако наряду с этим рассматриваемый вид ориентации порой наблюдается и у такого типа личности, для которого служебная деятельность является средством личного самоутверждения, компенсаторным восполнением неудач в иных сферах жизнедеятельности, элементом других личностных защитных механизмов.

Ориентация на вознаграждение в отличие от двух других основных видов ориентации базируется на установке, согласно которой основные потребности индивида лежат вне его служебной деятельности. Последняя же, согласно этой точке зрения, лишь источник получения средств для удовлетворения различных потребностей.

Ориентация на карьеру совсем не равнозначна широко применяемому в обыденной речи понятию «карьеризм», предполагающему неразборчивость в средствах и низменные цели. В то же время за ориентацией на карьеру могут стоять, во-первых, совершенно честные закономерные притязания на продвижение по служебной лестнице с целью приведения своего формального статуса в соответствие со своей квалификацией, реальными заслугами и потенциальными возможностями, основанная на здоровом честолюбии жажда общественного признания своих заслуг и способностей; во-вторых, вполне честные и порой даже совершенно бескорыстные реформаторские планы и намерения.

В современных условиях, когда авторитет муниципальной власти ослаб, когда управленческие структуры действуют не умением, а числом и напором, когда нет надлежащей социально-правовой защищенности работника, трудно рассчитывать, что на муниципальную службу добровольно пойдут наиболее подготовленные и уважающие свой труд специалисты. А если и пойдут, то служить будут «не самой сильной своей стороной». Мотивация их будет заметно деформированной с точки зрения общенародного интереса. А ведь известно, что не только и не столько квалификация и опыт, а прежде всего способности, умноженные на здоровую мотивацию, дают наибольший эффект. Именно здесь должно быть максимум гибкости, последовательности, управляемости, нравственности. Для общества же сегодня важно следующее: в подавляющем большинстве работники властных структур относят себя к тем, кто позитивно воспринимает реформаторский характер нашего времени, честно трудится, стремится повысить свой социальный статус и, естественно, материальный достаток.

В администрациях муниципальных образований выработался ряд принципов, теоретически выполняющих функцию стимулирования персонала, но практика применения которых в настоящих условиях снижает гибкость и способность адаптивности муниципальной службы к быстроменяющейся внешней среде. В муниципальных образованиях отсутствуют реальные механизмы стимулирования производительности труда у персонала: денежные надбавки крайне низки, а продвижение по карьерной лестнице может определяться целым рядом неформальных факторов.

В настоящее время основная дискуссия по модернизации муниципальной службы направлена на введение мотивирующих форм оплаты труда, системы оценки деятельности муниципальных служащих, более гибких механизмов найма и увольнения, развития контрактных основ и формирования кадрового резерва муниципальной службы. Осуществляется набор мероприятий нацеленных на использование в муниципальной кадровой политике методов, характерных для современной корпоративной практики. Однако, как показывает опыт, даже недавно принятые законы далеко несовершенны, неоднозначно встречаются на муниципальной службе и часто остаются лишь на бумаге.

Делая вывод, можно сказать, что в ближайшее время необходимо исследовать социально-психологические особенности мотивации труда муниципальных служащих. Внедрять новые системы мотивации труда работников муниципальных образований.

3.2 Рекомендации по развитию и совершенствованию мотивации служащих администрации Хабаровского муниципального района

мотивация управление ориентация персонал

Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.

Проблема мотивации труда в муниципальной сфере сводится к тому, что заработная плата персонала ничтожна, мала и жестко определена ставкой.

Необходимо отметить, что справедливая оплата труда является одним из наиболее важных мотивирующих факторов в системе мотивации и стимулирования труда муниципальных служащих. Поэтому руководство администрации муниципального района города Хабаровска должно обратиться к губернатору Хабаровского края с инициативой о денежном поощрении муниципальных служащих. При формировании фонда оплаты труда муниципальных служащих включать в него средства на выплату ежемесячного денежного поощрения в размере 30 должностных окладов в расчете на год. Таким образом, оплата труда муниципальных служащих администрации муниципального района, является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с конечными итогами. Служащие должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и качеством своего труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Важное значение имеет повышение квалификации муниципальных служащих. Формирование и развитие в Российской Федерации публично-правового института государственной и муниципальной службы, основанного на принципе профессионализма и компетентности, выдвинуло ряд проблем. Важнейшей является проблема переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих, способных реализовать свои функции в принципиально новых социально-экономических условиях в соответствии с предъявляемыми законодательством профессионально-квалификационными требованиями.

Переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих должны являться важнейшими юридическими фактами, которые должны влечь установление правоотношений, связанных с продвижением по службе (замещение вышестоящей государственной должности, повышение квалификационного разряда, классного чина, звания, ранга). Обучение и профессиональная подготовка (переподготовка) муниципальных служащих проводится, как правило, традиционно в одних и тех же учебных заведениях, давно работающих в сфере дополнительного образования чиновников. К сожалению, многие учебные программы не соответствуют современным требованиям, часто неконкурентоспособны на рынке образовательных услуг. Обучающие программы для муниципальных служащих должны отбираться на конкурсной основе, что будет способствовать повышению их качества. Не должно быть барьеров, ограничивающих доступ участников образовательного рынка к профессиональной подготовке различных категорий муниципальных служащих. В то же время для соблюдения требуемого уровня предоставления образовательных услуг необходимо разработать, апробировать и закрепить в нормативных правовых актах стандарты учебных программ, разработать и внедрить систему контроля их качества. Работа со служащими, включенными в состав резерва, должна проводиться по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых политических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера будущей работы, по выработке у специалистов умения и навыков руководства на уровне современных требований. В эту систему входят теоретическое обучение, практическая и социально-психологическая подготовка резерва. Социально-психологическая подготовка облегчает процесс адаптации работника к новой должности. Для этого необходимо детально познакомить его с нормативными документами, управленческими решениями, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих служащих проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником). Поэтому руководству администрации муниципального района необходимо продумать процедуру адаптации «молодого» начальника и его подчиненных. В этих целях успешно применяются специальные программы и управленческие тренинги.

Планирование карьерного роста муниципальных служащих, немало важный фактор по совершенствованию мотивации. Система управления карьерным процессом (СУКП) муниципальных служащих должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели СУКП должны вытекать из общих целей системы мотивации и включать в себя:

- формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого работника и муниципального образования в целом;

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры муниципальных служащих;

- создание благоприятных условий для развития и продвижения муниципальных служащих в рамках организационного пространства.

Система управления карьерой муниципальных служащих должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, начиная с низших должностей, а также с момента поступления граждан на муниципальную службу, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, важно предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность руководителей за создание и поддержание безупречной репутации государственного органа власти и в целом авторитета государства при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном менеджменте существует несколько подходов к определению мотивации. Классическая психология рассматривает мотивацию как процесс внутренний: это - степень желания, выбор, готовность, которая обусловливает поведение личности. Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Мотивы - это то, что вызывает определенные действия человека, внутренние и внешние движущие силы.

В своей деятельности руководители должны рассматривать мотивацию как силу, побуждающую к действию. Перед каждым предприятием стоит задача: создать такую систему побужденных мотивов поведения работников, которая будет побуждать его поступать определенным образом. Очень важно мотивацию рассматривать как процесс формирования у работников мотивов к деятельности в интересах достижения целей предприятия.

По результатам проведенного анализа мотивации сотрудников администрации Хабаровского муниципального района, можно сделать вывод, что большая часть сотрудников устроилась на работу в администрацию, чтобы самореализоваться или сменить сферу деятельности.

В администрации применяются такие денежные методы мотивации как: выплата должностного оклада, выплата надбавок, за стаж, выплата премий и выплата материальной помощи. Были бы эффективны такие методы как: доплата за совмещение должности и оплата обучения. Применяются такие не денежные методы мотивации как: предоставление отпусков и поощрения в виде благодарностей и грамот.

В современных условиях, когда авторитет муниципальной власти ослаб, когда управленческие структуры действуют не умением, а числом и напором, когда нет надлежащей социально-правовой защищенности работника, трудно рассчитывать, что на муниципальную службу добровольно пойдут наиболее подготовленные и уважающие свой труд специалисты. А если и пойдут, то служить будут «не самой сильной своей стороной». Мотивация их будет заметно деформированной с точки зрения общенародного интереса. А ведь известно, что не только и не столько квалификация и опыт, а прежде всего способности, умноженные на здоровую мотивацию, дают наибольший эффект.

Сформировавшаяся система служебного продвижения не способствует выработке у муниципальных служащих мотивированной потребности в повышении уровня профессиональной подготовки. Необходимо законодательное закрепление правовых норм, обеспечивающих корреляцию должностных перемещений муниципальных служащих с результатами их обучения и применения ими полученных знаний.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации, принят 30 декабря 2001 года № 197-ФЗ (в редакции от 30.12.2006 № 271 -ФЗ)

2. Федеральный Закон от 08.01.1998 № 8-ФЗ (ред. от 25.07.2002) «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации».

3. Федеральный закон от 6 октября 2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации».

4. Виханский, О.С., Наумов, А.И. /Менеджмент // О.С. Виханский, А.И. Наумов, Учебник. - М.: Гардарики, 2003. - 296-302с.

5. Кузнецова, М.И. / Мотивация деятельности. // М.И. Кузнецова - Спб.: Фирма, 2005. - 301с.

6. Смирнова, Е. Ю. / Менеджмент персонала. // Е.Ю. Смирнова - М.: Элит, 2004. - 437с.

7. Федосеев, В. Н., Капустин, С. Н. / Методы управления персоналом. // В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин - М.: Элит, 2002. - 196с.

8. Алехина, О. Е. / Стимулирование развития работников организации. // О. Е. Алехина, Управление персоналом.- 2006. № 1. С. 50-52.

9. Бачурин, А. /Повышение роли экономических методов управления. // А. Бачурин, Экономист. - 2006. № 4. С. 28-31.

10. Белкин, В., Белкина, Н. / Мотивы и стимулы труда // В. Белкин, Н. Белкина, Социальная защита. - 2005.№ 7. С. 44-47.

11. Богданов, Ю. Н., Зорин, Ю. В., Шмонин, Д. А., Ярыгин, В. Т. / Мотивация персонала // Ю. Н. Богданов, Ю. В. Зорин, Д. А. Шмонин, В. Т. Ярыгин, Методы менеджмента качества. - 2005. № 11. С. 14-19.

12. Бодди, Д., Пэйтон, Р. / Основы менеджмента. // Д. Бодди, Р. Пэйтон - Спб.: Питер. 2002. 816 с.

13. Бурмистров, А., Газенко, Н. / Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // А. Бурмистров, Н. Газенко, Управление персоналом. - 2004. № 7. С. 48-49.

14. Верхоглазенко, В. / Система мотивации персонала // В. Верхоглазенко, Консультант директора.- 2006. № 4. С. 23-34

15. Веснин, В. Р. / Управление персоналом. Теория и практика // В. Р. Веснин, Учебник - М.: ТК Велби. 2007. - 688 с.

16. Волгин, Н., Валь, Е. / Мотивационная основа эффективности труда // Н. Волгин, Е. Валь, Человек и труд. - 2006. №4 С.75-79.

17. Турчинова, А. И. / Управление персоналом // А. И. Турчинова, Учебник - М.: Изд-во РАГС, 2002. 458 с.

18. Цветкова, Г. / Кризис трудовой мотивации и его последствия // Г. Цветкова, Экономист. - 2005. № 4. С. 51-56.

19. Шекшня, С. В. / Управление персоналом современной организации // С. В. Шекшня, Учебное пособие - М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2003. - 352 с.

20. Щукин, В. / Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // В. Щукин, Управление персоналом. - 2005. № 12. С. 38-41.

Размещено на Allbest.ru