2.3 Направления работы с человеческими ресурсами в компании в 2011-2012 гг.

Особое внимание в деятельности компании уделяется работе с человеческими ресурсами. ОАО "РЖД" заинтересовано в долгосрочном сотрудничестве со своим персоналом, именно поэтому ежегодно проводится работа по работе с ним с целью роста заинтересованности персонала в работе в компании, а также с целью повышения компетенции персонала, снижения ошибок в его работе.

В рамках настоящего параграфа рассмотрим основные направления работы компании с человеческими ресурсами в 2012 г. в течение которого работа социально-кадрового блока была сосредоточена на выстраивании новых подходов в области управления персоналом.

В Таблице 4 отражены основные показатели по развитию персонала в компании.

Таблица 4.

Показатели по развитию персонала ОАО "РЖД", 2010-2012 гг.

Анализ Таблицы 4 позволяет отметить, что ежегодно число сотрудников, проходящих те или иные курсы, программы по повышению квалификации увеличивается. Так, в 2012 г. этот показатель был равен 160232 человек, что больше показателя 2011 г. на 10,9%. Это является благоприятным фактором для развития компании.

В 2012 г. был дан старт изменению у руководителей всех уровней отношения к управлению человеческими ресурсами. Ключевой принцип при этом был таков: объектом любого управленческого воздействия являются прежде всего люди, а не техника, а профессиональное и личностное развитие сотрудников - это ключевая задача и базовая компетенция каждого руководителя. Системное внедрение этого принципа в управленческую практику является стратегической задачей на ближайшие годы.

К числу важнейших задач социально-кадрового блока относились обеспечение структурных преобразований, происходящих в компании. В рамках ее реализации:

· текучесть кадров была снижена на 0,2%,

· сформирована Дирекция тяги с обшей численностью персонала 143 тыс. человек,

· сформирован аппарат управления Центральной дирекции инфраструктуры и ее региональных подразделений,

· решены вопросы трудоустройства более 15,5 тыс. руководителей и специалистов отделенческого звена.

Всего в 2011-2012 гг. проведено перемещение более 800 тыс. работников. При этом благодаря сбалансированному подходу и слаженной работе всех причастных подразделений была обеспечена социальная стабильность.

В 2012 г. был также изменен подход к кадровой политике и формированию кадрового резерва. В частности, для каждой категории руководителей разработаны корпоративные компетенции, которые стали основой для внедрения новых принципов формирования кадрового резерва.

Во-первых, корпоративные компетенции - это единая система координат, в рамках которой выстраивается единый технологичный процесс, включающий оценку (входную/выходную) и обучение руководителя с последующим принятием решения о зачислении в кадровый резерв и определением оптимальных форм дальнейшего развития.

Во-вторых, корпоративные компетенции - это система координат, позволяющая унифицировать и эффективно объединить процессы оценки, отбора и развития персонала, вывести на качественно новый уровень управление кадровым резервом.

На Рис.1 отражена схема данного подхода.

Рис. 1. Корпоративные компетенции в управлении человеческими ресурсами ОАО "РЖД"

Ключевую роль играет Корпоративный университет ОАО "РЖД", который является базовым элементом формируемой в компании системы бизнес-образования. За 2012 г. в нем прошли оценку и обучение более 1500 руководителей ОАО "РЖД".

Созданным 15 дорожным центрам оценки, мониторинга персонала и молодежной политики университетом переданы технологии оценки методом ассесмент-центра. По этой технологии на железных дорогах в 2012 г. уже прошли оценку более 2600 руководителей.

Одновременно в 2012 г. заложена основа системы бизнес-образования ОАО "РЖД". Ее основной принцип - "отбираем и обучаем лучших". На первом этапе руководители проходят оценку и обучение в Корпоративном университете, а затем по итогам выходной оценки, а также с учетом опыта и профессиональных знаний они могут быть зачислены в кадровый резерв, направлены на повышение квалификации и переподготовку либо включены в индивидуальные образовательные программы с возможностью обучения в престижных бизнес-школах, в том числе за рубежом (MBA). Таким образом, формируется система массового бизнес-образования. При этом она максимально гибка и учитывает потребности в развитии сотрудников компании. Эти же подходы и алгоритмы работы закреплены в соответствующих нормативных документах, а именно: Регламенте формирования единого кадрового резерва холдинга "РЖД" и Положении о дополнительном профессиональном образовании.

На Рис.2 отражена система профессиональной подготовки и переподготовки персонала в ОАО "РЖД" в 2012 г.

Рис. 2. Система подготовки и переподготовки персонала ОАО "РЖД"

В 2012 г. ОАО "РЖД" удалось обеспечить прочные позиции по заработной плате - и по уровню, и по динамике к 2011 г.

Сегодня в компании разработана и внедрена единая Концепция оплаты груда работников холдинга. Для установления единых подходов к премированию работников введена единая корпоративная система премирования, основанная на трехуровневой оценке деятельности всех работников в зависимости от состояния безопасности движения поездов и охраны труда, выполнения индивидуальных показателей и показателей работы структурного подразделения в целом. Данная система показала свою эффективность (Рис.3).

Рис. 3. Эффективность системы мотивации ОАО "РЖД"

Размер премии в 2012 г. вырос по сравнению с 2011 г. на 3% и составляет 43%. В целях повышения эффективности единой корпоративной системы премирования была организована акция "Оцени свою работу". В ней приняли участие более 450 тыс. работников, представивших свыше 4,5 тыс. предложений, большая часть из которых была учтена на уровне филиалов, а на основании шести предложений внесены поправки в нормативные документы центрального уровня.

В 2012 г. была проведена значительная работа по развитию дополнительных форм стимулирования. Так, расширен перечень должностей и профессий работников, которым могут быть присвоены классные звания, увеличены размеры надбавок. Но вместе с этим определены и более жесткие критерии их присвоения. Принято решение об увеличении до 150 руб. компенсационных выплат, связанных со служебными поездками работников филиалов, постоянная работа которых осуществляется в пути следования или имеет разъездной характер (в том числе работникам локомотивных бригад). В дальнейшем выплаты будут индексироваться одновременно с индексацией заработной платы.

В Таблице 5 отражены основные направления дополнительного премирования персонала компании в 2012 г.

Таблица 5.

Основные направления дополнительного премирования персонала

Важно отметить, что в связи с реформированием компании пересмотрено Положение о вознаграждении работников за обеспечение безопасности движения. Сформированы параметры рейтинга региональных дирекций по обеспечению безопасности движения, а также конкретные индивидуальные критерии оценки результатов труда и профессионального мастерства работников. Это позволило усилить объективность оценки деятельности как подразделений, гак и каждого работника. Кроме того, в перечень профессий, имеющих право на получение вознаграждения за обеспечение безопасности движения, включены монтеры пути и слесари по ремонту подвижного состава.

В целях повышения статуса руководителя среднего звена введено положение о Фонде мастера. Действует дополнительное положение о премировании за внедрение бережливого производства, направленное на поощрение работников, участвующих в реализации корпоративной системы менеджмента качества.

В 2011-2012 гг. продолжалась работа по развитию социального партнерства. Ее главный результат - принятие нового Коллективного договора ОАО "РЖД", который теперь является единым для всей компании. Сторону работников представляет первичная профсоюзная организация "Роспрофжел".

Коллективный договор стал более адресным и сбалансированным. Социальный пакет разделен на три категории: корпоративный, индивидуальный и компенсируемый. При этом в основу компенсируемого социального пакета положен так называемый принцип "кафетерия", который позволяет различным категориям работников в пределах установленных лимитов выбирать из предлагаемого перечня льготы, наиболее интересные для них.

Впервые в Коллективном договоре введен принцип ответственности работников за производственные результаты, который в полной мере отражает двусторонний характер коллективно-договорных отношений.

Также в рамках работы с персоналом в компании реализуется программа корпоративной жилищной политики. В 2012 г. была выполнена инвестиционная программа "Строительство технологического жилья", а также введены в эксплуатацию более 1000 жилых помещений специализированного жилищного фонда, в том числе в 108 малоквартирных жилых домах на линейных станциях.

В 2012 г. при финансовой поддержке компании около 2,5 тыс. работников ОАО "РЖД" предоставлены ипотечные кредиты для приобретения жилья в собственность (Рис.4). При этом сохранены низкие ставки по ипотечным кредитам: для сотрудников компании - 4,5%, для молодых специалистов - 2%. Актуализированной в декабре 2011 г. Концепцией жилищной политики значительно расширены полномочия региональных жилищных комиссий.

Рис. 4. Число работников, получивших льготные ипотечные кредиты

В ОАО "РЖД" активно ведется системная работа по реализации корпоративной молодежной политики. Численность молодежи до 30 лет в компании выросла до 28% (рост за 6 лет составил более 9%). Результатом проводимой работы стало существенное увеличение количества и качества инициируемых молодежью предложений и проектов.

В рамках работы с молодежью можно выделить 4 направления работы:

· Ежегодный конкурс молодежных проектов "Новое звено";

· Студенческие строительные отряды;

· Программа развития "Лидеры перемен";

· Ежегодный слет молодежи ОАО "РЖД".

В 2012 г. на молодежный конкурс "Новое звено" были представлены более 1000 проектов, что почти в 2 раза больше, чем в 2011 г. Пятый юбилейный Слет молодежи ОАО "РЖД" стал крупнейшим за всю историю компании. В нем приняли участие более 800 человек. Впервые в рамках слета была организована работа международной секции с участием молодежных делегаций из 13 стран. В целях развития управленческого потенциала молодых руководителей реализована программа "Лидеры перемен", в которой участвовали 6500 человек.

В рамках государственной молодежной политики продолжается работа по развитию студенческих отрядов. На олимпийских инфраструктурных объектах, возводимых ОАО "РЖД", в 2012 г. работали свыше 1000 студентов железнодорожных и строительных вузов. При этом в 5 раз возросло число студентов из стран СНГ и Балтии. Студенческие отряды были привлечены и к строительству объектов, возводимых к саммиту АТЭС 2012 г., и к сооружению Кузнецовского тоннеля.

В будущие периоды студенческие отряды будут работать и на строительстве иных (помимо олимпийских) объектов, возводимых ОАО "РЖД" на территории РФ.

Впервые в 2012 г. комплексно и по единой методике были проведены общекорпоративные социологические исследования: единый мониторинг персонала (выборка более 6 тыс. человек) и исследование социально-психологического климата в коллективах (80 фокус-групп, около 800 участников). В целом исследования показали, что ситуация в трудовых коллективах компании стабильна. Важно отметить, что все исследования были проведены центрами оценки, мониторинга персонажа и молодежной политики. В дальнейшем такие исследования необходимо продолжать, они должны носить регулярный характер.

Также с целью совершенствования работы по управлению человеческими ресурсами в ОАО "РЖД" была введена в работу единая горячая линия для персонала. Ее открытии состоялось 1 октября 2012 г. На Рис.5 отражены ключевые темы, которые были обозначены в период работы данной линии.

Важно отметить, что за первые месяцы работы данной системы поступило 2850 звонков, из которых 2301 были обработаны в режиме предоставления консультации и по 549 звонкам были зарегистрированы письменные обращения. Наибольшее количество обращений поступило с Горьковской, Московской, Северо-Кавказской и Западно-Сибирской железных дорог.

Анализ ключевых тем позволяет отметить, что наиболее важны для сотрудников такие вопросы, как оплата труда (17%), социальные программы (12%), вопросы организации труда (9%), а также жилищная программа (8%) и программа защиты пенсионеров (8%).

Рис. 5. Основные вопросы, поднимаемые при звонках на горячую линию

В условиях проводимых в отрасли реформ одной из важных задач является формирование новой, современной корпоративной культуры, соответствующей стратегии и ценностям компании. В настоящий момент разработана новая редакция Кодекса деловой этики ОАО "РЖД", которая увязывает стратегические цели компании, ценности бренда и модель корпоративных компетенций в единое целое. В результате будет создан и принят единый перечень этических принципов, обязательных для всех сотрудников компании. Важно, чтобы кодекс стал реально действующим механизмом. Для этого должны применяться все необходимые механизмы контроля и эффективная разъяснительная работа.

В целом можно отметить, что реализуемые сегодня в ОАО "РЖД" сбалансированные подходы в области социально-кадровой политики позволяют, с одной стороны, обеспечить стабильность системы, а с другой - создать основу для прорывных решений в развитии кадрового потенциала, формировании новой корпоративной культуры, соответствующей ценностям бренда и стратегии холдинга.

Глава 3. Рекомендации по развитию направлений работы с человеческими ресурсами в ОАО "РЖД"