Разработка стратегии фирмы на примере "Сталепромышленной компании"

Общая характеристика внешней среды предприятия и основных факторов, влияющих на нее. Анализ внутренней среды: описание фирмы, анализ ассортимента, оценка финансового состояния и кадрового потенциала. SWOT-анализ. Разработка стратегических альтернатив.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 22.10.2013
Размер файла 2,9 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Коэффициент внутренней мобильности

Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период. Коэффициент мобильности рассчитывается за год, три года, пять лет.

В 2011 году 218 сотрудников СПК заняли новые должности внутри организации, следовательно, коэффициент мобильности составил 9,37% ()

При анализе показателей внутриорганизационной мобильности большое значение имеет историческая динамика и сравнение со средними показателями для отрасли. Помимо коэффициента мобильности отделы человеческих ресурсов производят разбивку рабочей силы в соответствии с продолжительностью работы в данной должности - определяют какой процент работает в настоящей должности менее 1 года, от 1 года до 3 лет, от 3 лет до 5, от 5 до 10 и т.д. Такой анализ позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещений и выявить узкие места, требующие вмешательства руководства.

Текучесть кадров, абсентеизм, внутриорганизационная мобильность

Показатель

2009 год

2010 год

2011 год

Текучесть кадров

3%

3%

3%

Абсентеизм

13%

14%

12%

Внутриорганизационная мобильность

11%

9%

9%

Вывод: наибольшее внимание руководства следует привлечь к показателю абсентеизма в СПК.

3. SWOT-анализ

Таблица 13. Базовая матрица SWOT-анализа

Возможности

Угрозы

· Расширение предоставления услуг

· Расширение рынка сбыта

· Увеличение номенклатуры выпускаемой продукции

· Установление оптимальной системы налогообложения

· Повышение покупательной способности

· Возможность по средствам внедрения инноваций создавать новые конкурентные преимущества

· Расширение сегмента рынка, в которых реализуется продукция

· Появление конкурентов

· Увеличение уровня инфляции

· Повышение налоговых ставок

· Снижение покупательской способности

· Появление новой технологии позволяющей снижение времени на производство у конкурентов

· Уменьшение числа покупателей и естественного прироста в некоторых регионах реализации продукции

Сильные стороны

Слабые стороны

· Четко проявляется компетентность

· Высокое искусство конкурентной борьбы

· Признанный рыночный лидер

· Четко сформулированная стратегия

· Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

· Проверенное надежное управление

· Надежная сеть распределения

· Высокое искусство НИОКР

· Отсутствие анализа информации о потребителях

· Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

· Слабая политика продвижения

Таблица 14. Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз

Последствия угроз

Разрушительные (Р)

Тяжелые (Т)

Легкие (Л)

Высокая (В)

Снижение покупательской способности

Повышение налоговых ставок

Средняя (С)

Появление ценовых конкурентов

Уменьшение числа покупателей и естественного прироста в некоторых регионах реализации продукции

Увеличение уровня инфляции

Низкая (Н)

Появление новой технологии позволяющей снижение времени на производство у конкурентов

Таблица 15. Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Вероятность использования возможности

Влияние возможности

Сильное (С)

Умеренное (У)

Малое (М)

Высокая (В)

Увеличение номенклатуры выпускаемых услуг

Расширение предоставления услуг

Расширение сегмента рынка, в которых реализуется продукция

Средняя (С)

Возможность по средствам внедрения инноваций создавать новые конкурентные преимущества

Повышение покупательной способности

Установление оптимальной системы налогообложения

Низкая (Н)

Расширение рынка сбыта

4. Разработка стратегических альтернатив

Любая коммерческая организация согласно ГК РФ образуется с целью получения прибыли. В связи с этим главной задачей финансовых менеджеров является обеспечение постоянного прироста прибыли, прежде всего, от продажи продукции. Эта прибыль является главной составляющей чистой прибыли и свидетельствует о соответствии текущей деятельности организации своей миссии.

4.1 Стратегия горизонтальной диверсификации

Диверсификация - расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства.

Рассчитаем примерную стоимость по реализации данной стратегии:

Создание новой концепции производства продукции

2363362 руб.

Закупка нового производственного оборудования

51745257 руб.

Закупка материалов

30245323 руб.

Итого:

84353942 руб.

Таким образом наши затраты будут равны 84 353 942 руб. А так как чистая прибыль от реализации продукции на данный момент значительно выше таких затрат, то мы можем приступать к реализации данной стратегии, не прибегая к займу кредита.

Анализ рисков стратегии

Для анализа риска стратегической альтернативы будем использовать экспертный метод оценки риска. Для этого сначала составим перечень рисков, присущих выбранной альтернативе.

Группа рисков

Риски

SX

Негативные последствия

Рыночные риски (P1)

Низкий спрос на продукцию

S1

Потеря клиентов

Рост цен

S2

Производственные риски (P2)

Несоответствие квалификации персонала требованиям производства

S3

Уменьшение эффективности продаж

Поломка оборудования или повреждение при доставке

S4

Финансовые риски (P3)

Снижение доходов населения

S5

Уменьшение количествапотребителей

Экспертами будут представлены студентыСПбГТИ (ТУ) факультета экономики и менеджмента, специальности «080505 - Управление персоналом» группы 6797-2.

Каждому эксперту представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующей системе оценок:

0 - несуществующий риск;

25 - рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;

50 - о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;

75 - рисковая ситуация вероятнее всего наступит;

100 - рисковая ситуация наступит наверняка.

Группа рисков

Риски

Вес (Wpi)

Эксперт 1

Эксперт 2

Эксперт 3

Итоговая оценка (Vi)

Рыночные риски (P1)

Низкий спрос на продукцию

0,17

25

0

25

17

Рост цен

0,42

50

25

50

42

Производственные риски (P2)

Несоответствие квалификации персонала требованиям производства

0,08

0

25

0

8

Поломка оборудования или повреждение при доставке

0,25

25

25

25

25

Финансовые риски (P3)

Снижение доходов населения

0,08

0

0

25

8

Итого

1

Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость: max ¦аi - bi ¦? 50, где

а и b - векторы оценок каждого из двух экспертов;

i - вид оцениваемого риска.

SX

Эксперт 1 - Эксперт 2

Эксперт 2 - Эксперт 3

Эксперт 1 - Эксперт 3

S1

S2

S3

S4

S5

Мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу

мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу

мнения экспертов 1 и 3 не противоречат друг другу

Риск стратегической альтернативы рассчитывается по следующей формуле:

27,78

Теперь оценим долю каждого риска в общем риске.

Группа рисков

Риски

Балльная оценка, Wpi • Vi

Риск

Рыночные риски (P1)

Низкий спрос на продукцию

2,78

10,0%

Рост цен

17,36

62,5%

Производственные риски (P2)

Несоответствие квалификации персонала требованиям производства

0,69

2,5%

Поломка оборудования или повреждение при доставке

6,25

22,5%

Финансовые риски (P3)

Снижение доходов населения

0,69

2,5%

27,78

100,0%

Из таблицы и графика видно, что самыми весомыми рисками являются рост цен и поломка оборудования или повреждение при доставке.

Номер шага

0

1

2

3

4

Длительность шага (годы)

2013

2014

2015

2016

2017

Показатели

1. Объем продаж (гектотонна)

1,53

1,55

1,57

1,6

1,61

2. Средняя цена единицы (млрд за гекатонну)

22,8

22,87

22,93

22,99

23,01

3. Выручка (млрд)

35,184

35,7485

36,3001

37,084

37,5762

4. Издержки производства и сбыта без амортизации (млрд)

28

28,4

28,8

29,2

29,6

5. Амортизационные отчисления (млрд)

6

5,5

5

4,5

4

6. Издержки производства и сбыта продукции (млрд)

34

33,9

33,8

33,7

33,6

7. Прибыль балансовая (млрд)

1,18

1,85

2,50

3,38

3,98

8 Налог на прибыль (млрд)

0,2368

0,3697

0,50002

0,6768

0,79524

9 Прибыль чистая (млрд)

0,9472

1,4788

2,0001

2,7072

3,1810

10 Прибыль чистая нарастающим итогом (млрд)

0,9472

2,4260

4,4261

7,1333

10,3142

4.2 Стратегия развития продукта

В данной стратегии мы предполагаем решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагаем реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Рассчитаем примерную стоимость по реализации данной стратегии:

Создание новой концепции производства продукции

2363362 руб.

Разработка новой рекламы, ее продвижение

2093911 руб.

Закупка материалов

6245323 руб.

Итого:

10702596 руб.

Таким образом наши затраты будут равны 10 702 596 руб. А так как чистая прибыль от реализации продукции на данный момент значительно выше таких затрат, то мы можем приступать к реализации данной стратегии, не прибегая к займу кредита.

Анализ рисков стратегии

Для анализа риска стратегической альтернативы будем использовать экспертный метод оценки риска. Для этого сначала составим перечень рисков, присущих выбранной альтернативе.

Группа рисков

Риски

SX

Негативные последствия

Рыночные риски (P1)

Рост цен

S1

Потеря клиентов

Коммерческие риски (P2)

Сокращение производства

S2

Снижение объема продаж

Высокий уровень цен

S3

Изменение структуры потребления продукции

S4

Финансовые риски (P3)

Повышение кредитных ставок по кредитам

S5

Уменьшениедохода

Маркетинговые риски (P4)

Неэффективность рекламы

S6

Потеря клиентов и затрат на рекламу

Экспертами будут представлены студентыСПбГТИ (ТУ) факультета экономики и менеджмента, специальности «080505 - Управление персоналом» группы 6797-2.

Каждому эксперту представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующей системе оценок:

0 - несуществующий риск;

25 - рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;

50 - о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;

75 - рисковая ситуация вероятнее всего наступит;

100 - рисковая ситуация наступит наверняка.

Группа рисков

Риски

Вес (Wpi)

Эксперт 1

Эксперт 2

Эксперт 3

Итоговая оценка (Vi)

Рыночные риски (P1)

Рост цен

0,33

50

25

25

33,33

Коммерческие риски (P2)

Сокращение производства

0,08

0

25

0

8,33

Высокий уровень цен

0,17

25

25

0

16,67

Изменение структуры потребления продукции

0,08

0

0

25

8,33

Финансовые риски (P3)

Повышение кредитных ставок по кредитам

0,17

25

0

25

16,67

Маркетинговые риски (P4)

Неэффективность рекламы

0,17

0

25

25

16,67

Итого

1,00

100,00

Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость: max ¦аi - bi ¦? 50, где

а и b - векторы оценок каждого из двух экспертов;

i - вид оцениваемого риска.

SX

Эксперт 1 - Эксперт 2

Эксперт 2 - Эксперт 3

Эксперт 1 - Эксперт 3

S1

S2

S3

S4

S5

S6

Мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу

мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу

мнения экспертов 1 и 3 не противоречат друг другу

Риск стратегической альтернативы рассчитывается по следующей формуле:

20,83

Теперь оценим долю каждого риска в общем риске.

Группа рисков

Риски

Балльная оценка, Wpi • Vi

Риск

Рыночные риски (P1)

Рост цен

11,11

53,33%

Коммерческие риски (P2)

Сокращение производства

0,69

3,33%

Высокий уровень цен

2,78

13,33%

Изменение структуры потребления продукции

0,69

3,33%

Финансовые риски (P3)

Повышение кредитных ставок по кредитам

2,78

13,33%

Маркетинговые риски (P4)

Неэффективность рекламы

2,78

13,33%

Итого

20,83

100,00%

Из таблицы и диаграммы видно, что самым весомым риском является рост цен.

Номер шага

0

1

2

3

4

Длительность шага (годы)

2013

2014

2015

2016

2017

Показатели

1. Объем продаж (гектотонна)

1,51

1,53

1,55

1,57

1,59

2. Средняя цена единицы (млрд за гекатонну)

22,7

22,72

22,92

23,12

23,32

3. Выручка (млрд)

34,577

35,0616

35,826

36,5984

37,3788

4. Издержки производства и сбыта без амортизации (млрд)

28

28,3

28,6

28,9

29,2

5. Амортизационные отчисления (млрд)

5,7

5,3

4,9

4,5

4,1

6. Издержки производства и сбыта продукции (млрд)

33,7

33,6

33,5

33,4

33,3

7. Прибыль балансовая (млрд)

0,88

1,46

2,33

3,20

4,08

8 Налог на прибыль (млрд)

0,1754

0,29232

0,4652

0,63968

0,81576

9 Прибыль чистая (млрд)

0,7016

1,1693

1,8608

2,5587

3,2630

10 Прибыль чистая нарастающим итогом (млрд)

0,7016

1,8709

3,7317

6,2904

9,5534

4.3 Стратегия прямой интеграции

Стратегия прямой интеграции выражается в росте компании за счет приобретения структур, находящихся между компанией и конечным потребителем.

Создадим рекламную компанию для продвижения товаров СПК.

Рассчитаем примерную стоимость по реализации данной стратегии:

Аренда рекламных площадей

1391261 руб.

Разработка рекламных компаний

2857537 руб.

Съемки рекламных роликов

3755323 руб.

Наем персонала

3129423 руб.

Итого:

11133544 руб.

Таким образом наши затраты будут равны 11133544 руб. А так как чистая прибыль от реализации продукции на данный момент значительно выше таких затрат, то мы можем приступать к реализации данной стратегии, не прибегая к займу кредита.

Анализ рисков стратегии

Для анализа риска стратегической альтернативы будем использовать экспертный метод оценки риска. Для этого сначала составим перечень рисков, присущих выбранной альтернативе.

Группа рисков

Риски

SX

Негативные последствия

Рыночные риски (P1)

Низкий спрос на продукцию

S1

Потеря клиентов

Коммерческие риски (P2)

Неустойчивость спроса

S2

Уменьшение эффективности продаж

Неэффективность рекламной компании

S3

Финансовые риски (P3)

Снижение доходов населения

S4

Нестабильность установленных цен на товары

Изменение цены за аренду

S5

Экспертами будут представлены студентыСПбГТИ (ТУ) факультета экономики и менеджмента, специальности «080505 - Управление персоналом» группы 6797-2.

Каждому эксперту представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующей системе оценок:

0 - несуществующий риск;

25 - рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;

50 - о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;

75 - рисковая ситуация вероятнее всего наступит;

100 - рисковая ситуация наступит наверняка.

Группа рисков

Риски

Вес (Wpi)

Эксперт 1

Эксперт 2

Эксперт 3

Итоговая оценка (Vi)

Рыночные риски (P1)

Низкий спрос на продукцию

0,33

25

25

50

33,33

Коммерческие риски (P2)

Неустойчивость спроса

0,08

0

25

0

8,33

Неэффективность рекламной компании

0,17

25

0

25

16,67

Финансовые риски (P3)

Снижение доходов населения

0,17

25

25

0

16,67

Изменение цены за аренду

0,25

25

25

25

25,00

Итого

1,00

100,00

Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость: max ¦аi - bi ¦? 50, где

а и b - векторы оценок каждого из двух экспертов;

i - вид оцениваемого риска.

SX

Эксперт 1 - Эксперт 2

Эксперт 2 - Эксперт 3

Эксперт 1 - Эксперт 3

S1

S2

S3

S4

S5

Мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу

мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу

мнения экспертов 1 и 3 не противоречат друг другу

Риск стратегической альтернативы рассчитывается по следующей формуле:

23,63

Теперь оценим долю каждого риска в общем риске.

Группа рисков

Риски

Балльная оценка, Wpi • Vi

Риск

Рыночные риски (P1)

Низкий спрос на продукцию

11,11

47,06%

Коммерческие риски (P2)

Неустойчивость спроса

0,69

2,94%

Неэффективность рекламной компании

2,78

11,76%

Финансовые риски (P3)

Снижение доходов населения

2,78

11,76%

Изменение цены за аренду

6,25

26,47%

Итого

23,61

100,00%

Из таблицы и диаграммы видно, что самыми весомыми рисками являются низкий спрос на продукцию и изменение цены за аренду.

Номер шага

0

1

2

3

4

Длительность шага (годы)

2013

2014

2015

2016

2017

Показатели

1. Объем продаж (гектотонна)

1,24

1,26

1,28

1,3

1,32

2. Средняя цена единицы (млрд за гекатонну)

22,3

22,32

22,52

22,72

22,92

3. Выручка (млрд)

27,952

28,4232

29,1256

29,836

30,5544

4. Издержки производства и сбыта без амортизации (млрд)

22,3

22,6

22,9

23,2

23,5

5. Амортизационные отчисления (млрд)

4,7

4,3

3,9

3,5

3,1

6. Издержки производства и сбыта продукции (млрд)

27

26,9

26,8

26,7

26,6

7. Прибыль балансовая (млрд)

0,95

1,52

2,33

3,14

3,95

8 Налог на прибыль (млрд)

0,1904

0,30464

0,46512

0,6272

0,79088

9 Прибыль чистая (млрд)

0,7616

1,2186

1,8605

2,5088

3,1635

10 Прибыль чистая нарастающим итогом (млрд)

0,7616

1,9802

3,8406

6,3494

9,5130

5. Выбор и реализация стратегии

Стратегические альтернативы

Риск

Затраты

Эффект

Сроки реализации

Стратегия горизонтальной диверсификация

27,78

84353942

10,3142 млрд.

5 лет

Стратегия развития продукта

20,83

10 702596

9,5534 млрд.

5 лет

Стратегии прямой интеграции

23,61

11133544

9,5130 млрд.

5 лет

Оценивая все приведенные стратегические альтернативы и их показатели, можно сделать вывод, что для компании наиболее выгодна стратегия горизонтальной диверсификации.

Для реализации данной стратегии необходимо провести следующие мероприятия:

Мероприятия

Наименование отдела

Ответственное лицо

Сроки

Закупка материалов и необходимой новой техники

Департамент инновационного развития

Хвалов П.И.

09.01.2013 - 01.05.2013

Создание новой концепции производства продукции

Отдел рыночной аналитики

Скрягин И.Р.

09.01.2013 - 01.06.2013

Организация рекламных акций

Отдел рекламы

ФилиновВ.Г.

01.04.2013 - 01.06.2013

Заключение

среда финансовый стратегический потенциал

Сталепромышленная компания, один из ведущих металлотрейдеров России, с 1991 года работает на рынке, который трудно удивить какими-либо новыми, уникальными предложениями.

Компания изменила свой привычный слоган «Создаем МЕТАЛЛОКОМФОРТ» на новый девиз - «Создаем КОМПЛЕКСНЫЕ РЕШЕНИЯ».

Что скрывается за новым девизом, какие дополнительные преимущества и гарантии получат партнеры компании?

Комплексные решения - это полный набор:

· металлопродукции;

· услуг по её переработке;

· услуг связанных с приобретением и доставкой;

· индивидуально подобранный для выполнения производственной задачи клиента в оптимальном для данной задачи ассортименте, объёме, месте, графике поставки.

Комплексное решение означает использование менеджером СПК всех товарных, производственных, логистических и интеллектуальных ресурсов компании для продуктивного решения производственной задачи металлопотребляющего предприятия - клиента СПК:

· Комплексное решение помогает выполнить металлоёмкую производственную задачу сразу по нескольким направлениям: снабжение, переработка и производство, логистика, финансирование.

· Менеджер СПК сам предлагает клиенту наиболее полный набор возможностей компании, подходящий под задачу клиента.

· Компания развивает глубокую переработку металлопродукции под потребности клиента.

Идеи комплексных решений созвучны бизнесу Сталепромышленной компании. Мы создаем комплексные решения для металлопотребляющих отраслей экономики, обеспечивая лучший уровень обслуживания и взаимный успех. «Создаем комплексные решения» - философия работы каждого сотрудника СПК.

Комплексные решения от СПК - это индивидуальный комплексный подход к каждому покупателю, который освобождает клиента от забот по снабжению металлопрокатом для производства и обеспечивает, в полном смысле слова, комфорт и удобство при работе с нашей компанией, получая при этом экономическую выгоду для своего предприятия.

Составляющие КОМПЛЕКСНЫХ РЕШЕНИЙ, обеспечивающие экономическую выгоду для потребителя:

· Упростить выбор и поставку материалов для металлоёмких производств с учетом интересов потребителей в каждом регионе, где работает СПК;

· Сократить затраты на содержание участков по первичной обработке проката у клиента за счет предоставления различных видов резки, правки, профилирования в СПК;

· Сократить затраты на содержание автопарка и организацию доставки, за счет получения дополнительных сервисных услуг (упаковка, доставка);

· Сократить количество контрагентов по поставке и переработке металлопродукции. СПК обеспечивает надежное и эффективное снабжениея за счет индивидуального подхода к каждому покупателю с предоставлением профессионального персонального менеджера (консультации, планирование поставок, сопровождение заявок);

· Поставлять всю металлопродукцию в проект по единому графику, тем самым сократив складские запасы у клиента за счет гарантии выполнения плановых поставок;

· Упростить согласования условий оплаты с одним поставщиком;

· Гарантировать сохранение качества материалов при транспортировке;

· Получать консультации и помощь в выборе оптимальных материалов и схем их подготовки для производственных процессов.

Сталепромышленная компания ставит перед собой следующие стратегические цели:

· удержание ведущих позиций на российском рынке металлоторговли,

· повышение экономической эффективности бизнеса за счет развития сервисной составляющей,

· формирование эффективной структуры управления производственными бизнес-единицами,

· диверсификация бизнеса за счет освоения более доходных производственных направлений.

Реализация стратегии Группы предполагает выполнение следующих стратегических задач:

1. Расширение географии присутствия филиальной сети Группы, включающей торговые представительства и сервисные металлоцентры.

2. Развитие сервисной составляющей услуг металлоторговли. Данное направление деятельности предполагает усиление контроля за эффективностью бизнеса по предоставлению услуг (резка металла, упаковка и доставка продукции клиенту). Менеджмент Группы планирует провести дооснащение крупнейших складских помещений Группы более производительным оборудованием, выстроить систему сбыта и расширить номенклатуру предоставляемых услуг, а также создать собственную логистическую компанию, парк которой будет насчитывать не менее 250 автотранспортных средств.

3. Развитие производственного направления. В рамках данной задачи менеджмент Группы планирует в 2011-2015 годах реализовать проект по созданию 10 листовых и арматурных сервисных металлоцентров на территории Российской Федерации, который позволит расширить ассортимент выпускаемой продукции. Металлоцентры будут укомплектованы производственными линиями продольной и поперечной резки листа, а также оборудованием для производства арматурных сеток и каркасов для заказчиков строительного сектора.

4. Реформирование юридической структуры Группы с целью повышения прозрачности и качества корпоративного управления.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Анализ влияния внешней (PEST-анализ) и внутренней среды предприятия, анализ производственной деятельности, ассортимента и сбытовой политики. Оценка финансового состояния и кадрового потенциала фирмы. SWOT-анализ и разработка стратегических альтернатив.

    курсовая работа [675,8 K], добавлен 17.08.2015

  • Анализ факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды на развитие туристско-рекреационного комплекса. Оценка кадрового потенциала компании. Разработка и формализация стратегических целей. Формирование и анализ портфеля стратегических альтернатив.

    курсовая работа [82,4 K], добавлен 18.01.2015

  • Характеристика организации как объекта управления. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Миссия и ключевые цели организации. Swot-анализ. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия.

    курсовая работа [66,3 K], добавлен 14.08.2003

  • Общая характеристика предприятия и оценка действующей стратегии не нем. Оценка и анализ макросреды фирмы. Обследование сильных и слабых ее сторон. Анализ среды непосредственного окружения. Разработка и выбор стратегических альтернатив развития фирмы.

    курсовая работа [56,3 K], добавлен 25.02.2009

  • Анализ внешней среды, конкурентов, ассортимента, сбытовой политики, производственной деятельности, ликвидности, финансовой устойчивости и рентабельности компании. Оценка кадрового потенциала. Выбор альтернатив и реализации стратегии развития предприятия.

    курсовая работа [964,0 K], добавлен 13.05.2015

  • Анализ внутренней и внешней среды организации, а также анализ влияния на предприятие внешних факторов и микросреды. Применение SWOT-анализ для выбора стратегии фирмы, в котором указаны сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия.

    курсовая работа [37,2 K], добавлен 04.01.2009

  • Анализ внутренней и внешней среды организации: PEST-анализ и анализ среды непосредственного окружения. Организация управления, ассортимент и сбытовая политика, производственная деятельность компании. Оценка кадрового потенциала, организационной культуры.

    курсовая работа [245,4 K], добавлен 21.04.2015

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.